Thời gian Phiên bản Nội dung sửa đổi
05/2006 1 - Đóng dấu “tài liệu gốc” trên tất cả các tài liệu điện tử - Ban hành các tài liệu lên mạng website của công ty 07/2007 2 - Định nghĩa loại tài liệu điện tử
- Nội dung quy trình chuyển sang dạng lưu đồ - Định nghĩa tài liệu mua hàng của công ty
05/2009 3 - Thêm định dạng Header & footer cho các tài liệu - Định nghĩa quy tắc, luật định của công ty
02/2011 4 - Bổ sung thêm tài liệu tham khảo
11/2011 5 - Thay đổi phương pháp chuyển thông tin tới nhà cung cấp - Nội dung của tài liệu cấp 2 cần phải thể hiện số của những tài liệu liên cấp 3 có liên quan.
10/2012 6 - Thêm định nghĩa cho tài liệu hướng dẫn làm việc - Thay đổi số của tài liệu từ 3 chữ số lên 4 chữ số Nguồn: Thủ tục kiểm sốt tài liệu cơng ty Cơng ty (2012). Bảng 2.7: Tên tài liệu của bộ phận chức năng.
STT Chức năng/ Bộ phận Tên viết tắt bộ phận
1 Cấp công ty/ Company CPY
2 Chất lượng/ Quality Assurance QAS
3 Hành chính- nhân sự/ Admin ADM
4 Đào tạo/ Training TRN
5 Kế hoạch/ Planning PLN
6 Kỹ thuật- Bảo trì/ Engineering ENG
7 Sản xuất/ Production PRD
Về việc kiểm soát hệ thống tài liệu của cơng ty, thủ tục kiểm sốt tài liệu CPY-Pr- 001 quy định tài liệu cần phê duyệt trước khi ban hành sử dụng. Tương ứng với từng cấp độ, loại tài liệu được quy định người kiểm tra và người phê duyệt được trình bày trong bảng 2.8.
Bảng 2.8: Quy định người phê duyệt tài liệu ứng với từng cấp độ tài liệu.
Loại tài liệu Cấp độ Người ban hành Người kiểm tra Người phê duyệt Sổ tay chất lượng 1 Nhân viên ISO Trường phịng chất lượng Giám đốc Thủ tục chính 2 Kỹ sư Trường phòng chất lượng QMR
Luật công ty 2 Kỹ sư Trưởng phịng Phó giám đốc
Bản vẽ 2 Kỹ sư Trưởng phịng Phó giám đốc
Kỹ thuật vật tư 2 Kỹ sư Trưởng phịng Phó giám đốc Quy trình sản xất 2 Kỹ sư Trưởng phịng Phó giám đốc Kiểm sốt chất lượng 2 Kỹ sư Trưởng phịng Phó giám đốc Kỹ thuật máy móc thiết bị 2 Kỹ sư Trưởng phịng Phó giám đốc Hướng dẫn làm việc 3 Tổ trưởng Kỹ sư Trưởng phòng
Tài liệu đào tạo 3 Tổ trưởng Kỹ sư Trưởng phòng
Hướng dẫn kiểm tra 3 Tổ trưởng Kỹ sư Kỹ sư
Mẫu vật tư 3 Tổ trưởng Kỹ sư Kỹ sư
Giấy ghi nhận kiểm tra 3 Tổ trưởng Kỹ sư Kỹ sư
Form/ Mẫu 3 Tổ trưởng Kỹ sư Kỹ sư
Nguồn: Thủ tục kiểm sốt tài liệu cơng ty Công ty TNHH Fiber Optics VN (2012). Về cách thức thực hiện việc phê duyệt tài liệu, trong thủ tục kiểm soát tài liệu CPY-Pr-001 quy định tài liệu sẽ được soạn thảo bởi nhân viên bộ phận chức năng, sau khi soạn thảo xong sẽ gửi mail tới người phê duyệt, người phê duyệt chấp nhận
sẽ trả lời mail và nhân viên soạn thảo tài liệu sẽ gửi mail này như là bằng chứng cho sự phê duyệt kèm theo tài liệu tới cho nhân viên ISO. Nhân viên ISO sẽ đảm nhiệm việc đưa tài liệu lên hệ thống mạng nội bộ của công ty và lưu lại mail để làm bằng chứng cho việc tài liệu đã được phê duyệt, sau khi đưa lên hệ thống mạng của cơng ty thì tài liệu mới có hiệu lực và được sử dụng chính thức trong cơng ty. Việc xem xét và cập nhật lại tài liệu cũng thực hiện giống như ban hành tài liệu mới, những thông tin thay đổi trong các phiên bản của tài liệu sẽ được ghi lại trong phần tóm tắt nguồn gốc của tài liệu được thể hiện cuối trang tài liệu. Điều này giúp đảm bảo nhận biết được quá trình thay đổi của tài liệu và tình trạng sửa đổi hiện hành của tài liệu. Khi tài liệu mới ban hành thì tài liệu cũ sẽ được gỡ bỏ để ngăn ngừa việc vơ tình sử dụng các tài liệu lỗi thời. Các phiên bản mới được ban hành ln sẵn có trong hệ thống mạng của công ty, để các bộ phận khi cần sử dụng sẽ tiếp cận được ngay tài liệu.
Tuy nhiên mức độ thực hiện của việc thực thi theo quy định trong thủ tục kiểm soát tài liệu CPY-Pr-001 chỉ đạt ở mức từ 2,27 tới 2,48 (bảng 2.5), mức độ thực hiện này tương ứng với cách tiếp cận hệ thống còn bị động. Nguyên nhân của tình trạng bị động này là do:
- Việc ban hành tài liệu hiện do 1 thành viên của ban ISO phụ trách. Điều này dẫn tới hệ thống tài liệu quá phụ thuộc vào nhân viên ban ISO. Khi khối lượng cơng việc tăng lên thì khả năng gây sai sót khó tránh khỏi. Cụ thể, thời điểm trước năm 2011, đơn đặt hàng của cơng ty duy trì ở mức sản lượng ổn định, tài liệu ban hành ra duy trì ở mức ổn định nên việc sai sót của nhân viên ISO khơng có. Sang năm 2012 đơn đặt hàng tăng gấp đơi, có nhiều dịng sản phẩm mới, điều này đồng nghĩa với việc số lượng tài liệu cần được cập nhật và ban hành tăng lên, làm cho việc kiểm soát và ban hành tài liệu lên hệ thống của nhân viên ISO trở nên quá tải, dẫn tới có nhiều trường hợp tài liệu khơng được cập nhật, các bộ phận vẫn sử dụng tài liệu lỗi thời. Trong đợt đánh giá nội bộ của công ty năm 2012, số trường hợp bộ phận sử dụng tài liệu lỗi thời do nhân viên ISO không cập nhật và số trường hợp
không lưu mail bằng chứng cho việc tài liệu đã được phê duyệt do các bộ phận gửi được phát hiện 19/56 trường hợp.
- Sau khi tài liệu được ban hành lên hệ thống, nhân viên ISO gửi mail thơng tin có tài liệu mới được ban hành. Mail sẽ được gửi cho tất cả các bộ phận trong đó có những bộ phận không liên quan tới tài liệu cũng nhận thông tin. Số lượng tài liệu ban hành mỗi ngày khá nhiều dẫn tới số lượng mail của bộ phận nhận được cũng khá nhiều, trong khi đó mail thơng tin liên quan tới bộ phận trung bình chỉ chiếm 15% trên tồn bộ thơng tin mail. Với cách làm đó, đã làm giảm đi tính hiệu quả của việc thông tin mail cho các bộ phận, lâu dài các bộ phận sẽ không quan tâm tới những mail thơng tin của nhóm ISO. Điều này làm cho việc triển khai tài liệu khơng đồng bộ giữa nhóm ISO và bộ phận. Trong đợt đánh giá nội bộ năm 2012, đã phát hiện ra 11/56 trường hợp lỗi liên quan tới việc bộ phận vẫn sử dụng tài liệu cũ do không xem mail thông tin của nhân viên ISO.
- Thông tin mail gửi chỉ thơng tin có tài liệu mới ban hành nhưng khơng nêu rõ nội dung ban hành là gì. Các bộ phận muốn biết phải mở tài liệu ra xem, điều này gây khó khăn cho các bộ phận khi tìm hiểu thủ tục điều chỉnh, nhiều khi không hiểu hết nội dung được điều chỉnh trong thủ tục dẫn tới thực hiện không đúng với yêu cầu của tài liệu. Số lỗi không phù hợp được phát hiện trong năm 2012 là 5/56 trường hợp.
- Một số tài liệu cấp 3 của từng bộ phận chưa được ban hành đầy đủ lên hệ thống mạng của công ty như tài liệu hướng dẫn làm việc, chuẩn kiểm ngoại quan. Việc lưu giữ tài liệu tại bộ phận thực hiện không tốt, tài liệu sau khi được ban hành sẽ giữ trên máy tính cá nhân của người tạo tài liệu. Nhiều trường hợp người tạo ra tài liệu nghỉ việc, làm cho việc tìm bản gốc của tài liệu để chỉnh sửa rất khó khăn, phải làm lại tài liệu mới. Điều này gây ra nhiều khó khăn cho người thực hiện vì tồn bộ thơng tin cũ về tài liệu khơng có, những thơng tin trao đổi với khách hàng trước đó khơng được sử dụng nên ảnh hưởng rất nhiều tới chất lượng của sản phẩm.
2.3.2 Trách nhiệm của lãnh đạo trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng lượng
2.3.2.1 Cam kết của lãnh đạo, nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm Theo kết quả khảo sát (bảng 2.9), mức độ thực hiện của cam kết lãnh đạo, nhu cầu Theo kết quả khảo sát (bảng 2.9), mức độ thực hiện của cam kết lãnh đạo, nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm đạt ở mức từ 3,37 tới 3,73.
Để đạt được kết quả trên, lãnh đạo công ty đã thực hiện việc truyền đạt tầm quan trọng các yêu cầu của khách hàng trong tổ chức, thiết lập chính sách chất lượng, thiết lập mục tiêu chất lượng và tiến hành xem xét của lãnh đạo định kỳ hàng năm.
2.3.2.2 Chính sách chất lượng
Nội dung trong chính sách chất lượng chính là sự cam kết của lãnh đạo cơng ty trong việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng, thiết lập mục tiêu chất lượng và tiến hành xem xét của lãnh đạo định kỳ hàng năm. Để cam kết này được thực hiện một cách thống nhất trong tồn thể nhân viên trong cơng ty thì việc truyền đạt cho nhân viên và hướng dẫn cho nhân viên thấu hiểu chính sách chất lượng của cơng ty hết sức cần thiết.
Theo kết quả khảo sát (bảng 2.9), mức độ thực hiện của việc truyền đạt cam kết trong chính sách chất lượng cho nhân viên là 3,77, nhưng việc thấu hiểu và triển khai các cam kết trong chính sách chất lượng cho nhân viên chỉ đạt ở mức 2,74. Thực tế, việc truyền đạt cam kết chính sách chất lượng cho nhân viên được thực hiện rất tốt, khi nhân viên mới vào công ty đều được truyền đạt chính sách chất lượng. Tuy nhiên việc thấu hiểu và triển khai các cam kết trong chính sách chất lượng cho nhân viên lại khơng tốt, vì thời gian đào tạo chỉ thực hiện khi nhân viên mới vào công ty, công ty lại không tổ chức kiểm tra mức độ thấu hiểu của nhân viên về chính sách chất lượng. Đối với nhân viên mới khi vào cơng ty thì sự hiểu biết của họ về công ty chưa nhiều nên việc hiểu rõ nội dung của chính sách chất lượng cơng ty sẽ không cao, điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới việc triển khai các cam kết trong chính sách chất lượng của nhân viên. Về phương pháp đào tạo, nhân viên đào tạo chỉ in nội dung của chính sách chất lượng phát cho nhân viên mới mà không soạn tài liệu để đào tạo. Chính vì thế việc hướng dẫn của nhân viên đào tạo khác nhau ở mỗi thời điểm, không thống nhất nội dung truyền đạt tới nhân viên mới.
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát thực trạng trách nhiệm của lãnh đạo trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.
Tiêu chí Mức độ thực hiện
trung bình
Cam kết của lãnh đạo, nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm
Mức độ cam kết của lãnh đạo đối với việc xây dựng, thực hiện và cải tiến liên tục hiệu lực của hệ thống QLCL.
3,37 Mức độ công ty thực hiện tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng để xác định nhu
cầu và mong đợi của khách hàng.
3,73
Chính sách chất lượng
Chính sách chất lượng thể hiện nhu cầu và mong đợi của khách hàng. 3,74 Mức độ truyền đạt các cam kết trong chính sách chất lượng cho nhân viên. 3,77 Mức độ thấu hiểu và triển khai các cam kết trong chính sách chất lượng cho nhân viên. 2,74
Mục tiêu chất lượng
Lãnh đạo cao nhất thiết lập mục tiêu chất lượng cấp công ty và cấp bộ phận chức năng. 3,64 Mức độ xem xét định kỳ và điều chỉnh mục tiêu chất lượng. 3,10
Phân công trách nhiệm và quyền hạn
Việc chỉ định người đại diện của lãnh đạo chịu trách nhiệm về các vấn đề hệ thống quản lý chất lượng của công ty.
3,52
Xem xét của lãnh đạo Mức độ xem xét định kỳ về hệ thống quản lý chất lượng của lãnh đạo cao nhất 3,92 Nguồn: Phụ lục 3.
2.3.2.3 Mục tiêu chất lượng
Dựa trên nội dung chính sách chất lượng đã cơng bố, công ty đã thiết lập các mục tiêu chất lượng và triển khai các hoạt động để đạt được các mục tiêu này. Hàng năm ban lãnh đạo của công ty sẽ thông tin mục tiêu chất lượng của công ty cho các bộ phận chức năng. Qua kết quả khảo sát (bảng 2.9), cho thấy mức độ thực hiện việc thiết lập chất lượng đạt 3,64 và mức độ thực hiện xem xét định kỳ và điều chỉnh mục tiêu chất lượng đạt 3,1.
Theo tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng cấp công ty (bảng 2.10) cho thấy với các phàn nàn của khách hàng về lỗi nghiêm trọng và lỗi lớn được công ty đặt mục tiêu là 0 trường hợp/ năm, kết quả thực hiện qua các năm 2010, 2011, 2012 đều đạt mục tiêu này. Với các phàn nàn của khách hàng về lỗi nhỏ và giao hàng trễ hạn không đạt mục tiêu qua các năm 2010, 2011, 2012 nhưng có xu hướng giảm. Đối với tỉ lệ sản phẩm lỗi sửa chữa có xu hướng tăng trong năm 2012.
Kết quả thực hiện mục tiêu chất lượng của bộ phận sản xuất (bảng 2.11), cho thấy trong năm 2012, phân xưởng sản xuất 1 và 2 chú trọng vào sản lượng hơn là chất lượng. Cụ thể, ở phân xưởng xản xuất 1 sản lượng tăng 15% so với mục tiêu đề ra, nhưng tỉ lệ sản phẩm lỗi sửa chữa và lỗi do khách hàng phàn nàn đều cao hơn mục tiêu đề ra tương ứng là 38% và 100%. Ở phân xưởng sản xuất 2 sản lượng tăng 9%, nhưng tỉ lệ sản phẩm lỗi sửa chữa và lỗi do khách hàng phàn nàn đều không đạt mục tiêu, cao hơn mục tiêu tương ứng là 15% và 100%. Trong khi, ở phân xưởng sản xuất 3 tuy không đạt được mục tiêu về sản lượng, nhưng mục tiêu chất lượng của phân xưởng 3 là tỉ lệ sản phẩm lỗi sữa chữa và lỗi do khánh hàng phàn nàn lại đạt được. Việc sản lượng tăng có thể thấy ngay lợi nhuận của cơng ty tăng nhưng xem xét trên tổng thể thì việc sản lượng tăng mà chất lượng giảm lại làm giảm lợi nhuận của cơng ty. Vì tình trạng lỗi của sản phẩm phát sinh nhiều đã làm tăng chi phí kiểm tra và chi phí sai hỏng của cơng ty, dẫn tới lợi nhuận giảm, điều này được thể hiện qua bảng 2.1 (doanh thu năm 2011 tăng 5%, lợi nhuận tăng 8%, trong khi doanh thu năm 2012 tăng 20%, nhưng lợi nhuận chỉ tăng có 17%). Ngồi ra, lỗi phát sinh nhiều thì khả năng sản phẩm bị lỗi tới tay khách hàng sẽ cao, việc này sẽ làm giảm sự hài lịng của khách hàng.
Bảng 2.10 Tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng cấp cơng ty từ năm 2010 tới năm 2012.
STT Nội dung Đơn vị
2010 2011 2012 Mục tiêu đề ra Kết quả Mục tiêu đề ra Kết quả Mục tiêu đề ra Kết quả 1 Khách hàng phàn nàn lỗi nghiêm trọng (Chi phí >200 triệu VND) Trường hợp/năm 0 0 0 0 0 0 2 Khách hàng phàn nàn lỗi lớn (200 triệu VND > Chi phí > 20 triệu VND
Trường hợp/năm 0 0 0 0 0 0
3 Khách hàng phàn nàn lỗi nhỏ (Chi phí < 20 triệu VND).
Trường hợp/năm 18 22 12 17 6 10
4 Tỉ lệ sản phẩm lỗi sửa chữa trên tổng sản phẩm sản xuất
Phần triệu (ppm)/ tháng
5500 5684 5300 5395 5100 8760
5 Giao hàng trễ hạn. Trường hợp/năm 0 16 0 10 0 0
Bảng 2.11 Tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng bộ phận sản xuất năm 2012.
STT Nội dung Đơn vị
Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3
Mục tiêu đề ra Kết quả Mục tiêu đề ra Kết quả Mục tiêu đề ra Kết quả 1 Khách hàng phàn nàn lỗi nghiêm trọng (Chi phí >200 triệu VND) Trường hợp/năm 0 0 0 0 0 0 2 Khách hàng phàn nàn lỗi lớn (200 triệu VND > Chi phí > 20 triệu VND
Trường hợp/năm 0 0 0 0 0 0