STT Nội dung Đánh giá
1 Lãnh đạo VNA luôn coi trọng nhân viên, xem nhân viên là nguồn
lực quan trọng, là lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. 3.21
2 Nhân viên VNA sẵn sàng chia sẻ và hỗ trợ nhau trong công việc
cũng như trong cuộc sống. 3.38
3 Môi trường làm việc và giao tiếp của VNA rất thoải mái và cởi mở. 4.03
4 Trong quá trình hoạt động, VNA quan tâm đến cả khách hàng,
nhân viên và cộng đồng xã hội. 3.97
(Nguồn: Tác giả tổng hợp – Bảng phụ lục 2)
Đối với nhân viên, với trình độ đầu vào đa phần được đánh giá rất cao nhưng do tính chất công việc, thời gian làm việc và phong cách quản lý đã làm nhân viên dần dần giảm đi niềm tin khi so sánh với các hãng khác, các ngành nghề bên ngồi, từ đó làm cho thái độ cũng thay đổi theo chiều hướng tiêu cực. Đối với khách hàng, khi loại
bỏ độc quyền thì gia tăng cạnh tranh và khách hàng có nhiều lựa chọn cũng đồng nghĩa với việc họ khắt khe hơn trong việc sử dụng dịch vụ, nhu cầu cao hơn, nếu như trước kia việc họ sử dụng dịch vụ là việc bắt buộc do khơng có lựa chọn thay thế tương đương thì nay thái độ của họ sẽ khác đồng nghĩa với việc để duy trì, củng cố và gia tăng được niềm tin và thái độ của khách hàng thì VNA phải khơng ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, hoàn thiện chính sách sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Qua bảng số liệu khảo sát bảng 2.8 ta thấy, do vẫn còn mang yếu tố nhà nước và có thể một phần của yếu tố lợi ích nhóm nên nhân viên cảm thấy khơng được đánh giá tương xứng khi cho điểm khá thấp là 3.21 nhưng ngược lại khi được hỏi: “ Môi trường làm việc và giao tiếp của VNA rất thoải mái và cởi mở” thì lại được cho điểm khá cao là 4.03 phản ánh đúng phong cách làm việc của VNA. Ngoài ra, hai câu hỏi mang tính giá trị nhân văn là: “Nhân viên VNA sẵn sàng chia sẻ và hỗ trợ nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống” và “Trong quá trình hoạt động, VNA quan tâm đến cả khách hàng, nhân viên và cộng đồng xã hội” lại cho kết quả khá trái ngược nhưng có phần logic lần lượt là 3.38 và 3.97 cho thấy việc quan tâm tới nhân viên, khách hàng hay cộng đồng đã trở thành định kỳ, thường niên vì đã được phân cơng đảm trách bởi bộ phận chuyên mơn cịn giữa nhân viên với nhau thì lại có phần hời hợt do tính chất cơng việc ca kíp hay yếu tố địa lý rộng lớn. Đây là một điểm cần chú ý để có giải pháp nâng cao tính gắn kết, chia sẻ giữa nhân viên với nhau và sự thấu hiểu giữa lãnh đạo với nhân viên.
2.3 Định vị mơ hình văn hóa doanh nghiệp của VNA
Như đã trình bày trong phần cơ sở lý thuyết, tác giả sử dụng lý thuyết OCAI với việc chia văn hóa thành 4 loại là văn hóa gia đình, văn hóa cấp bậc, văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc dựa theo 6 tiêu chí: đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính của tổ chức, chiến lược nhấn mạnh và tiêu chí của sự thành công; câu hỏi khảo sát cũng như sự hỗ trợ của phần mềm CHMA do Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị công bố trên website www.vita-share.com của tổ chức Vita Share Community để nhận dạng và định vị mơ hình văn hóa doanh nghiệp của VNA. Trên cơ
sở kết quả thu được về sự chênh lệch giữa hiện tại và mong muốn để tìm ra thứ tự ưu tiên cũng như tính cấp thiết của việc thay đổi.
Kết quả thu được bằng cách khảo sát 137 người (cán bộ, nhân viên ở tất cả các khối của VNA gồm khai thác, dịch vụ, thương mại và văn phịng để đảm bảo tính đại diện, khách hàng) trong tổng số 150 phiếu khảo sát thu được. Số liệu sau khi thống kê được chia trung bình các câu tương ứng để làm dữ liệu đầu vào cho việc chạy mơ hình.
Sau khi tiến hành các bước như trên, kết quả thu được như sau:
Hình 2.6: Kết quả mơ hình văn hóa được đo lường bằng cơng cụ CHMA
(Nguồn: Tác giả tổng hợp, sử dụng công cụ CHMA)
Từ kết quả thu thập được thông qua khảo sát, sau khi tổng hợp và chạy phần mềm CHMA ta thấy văn hóa doanh nghiệp chính hiện nay của VNA là văn hóa cấp bậc. Nền văn hóa này có những đặc trưng sau:
C (Clan) : Văn hóa gia đình H(Hierachy) : Văn hóa cấp bậc M(Market) :Thị trường A(Adhocracy): Sáng tạo
Đặc điểm nổi trội: Hoạt động của VNA được hệ thống hóa thơng qua các quy trình, quy định một cách chi tiết.
Lãnh đạo công ty: Lãnh đạo của VNA thể hiện đầy quyền lực và nghiêm nghị. Luôn giữ khoảng cách trong giao tiếp để thể hiện vị thế với nhân viên.
Quản lý nhân viên: VNA đảm bảo công việc ổn định lâu dài, có các ngun tắc và chính sách rõ ràng, có tơn ti trật tự trong các mối quan hệ.
Chất keo gắn kết mọi người: VNA kết dính mọi người bằng sự minh bạch trong chính sách về quyền hạn và trách nhiệm.
Chiến lược trọng tâm: Chiến lược nổi trội của VNA là bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm soát chất lượng, tuân thủ quy trình và hoạt động nhịp nhàng làm con đường tới thành công.