Loại Văn hóa Hiện tại Mong muốn Chênh lệch
C- Văn hóa gia đình 24 27 +3
H- Văn hóa quyền lực 28 24 -4
M- Văn hóa thị trường 26 25 -1
A - Văn hóa sáng tạo 22 24 +2
100 100
(Nguồn: tác giả tổng hợp sau khi chạy phần mềm Vita-share)
Như vậy, theo bảng nhận dạng mơ hình VHDN của VNA ta thấy văn hóa hiện nay của VNA là văn hóa quyền lực với điểm đánh giá 28, loại hình văn hóa này đề cao tính quy trình, cấp bậc trong giao tiếp cơng việc và xử lý vấn đề. Trong tất cả các phịng, nhóm cơng việc đều có mơ tả cơng việc, hướng dẫn thực hiện và thước đo đánh giá kết quả. Các quy định khắt khe ngày càng được hoàn thiện và chi tiết cả về mặt thời gian, chất lượng của từng đơn vị, nhóm cơng việc nhỏ, đảm bảo tính thơng suốt
trong hoạt động công việc của mình. Tuy nhiên, ngồi mặt được này thì do tính nguyên tắc và quá nhiều cấp bậc trong xử lý cơng việc làm giảm đi tính linh hoạt, mất tính chủ động sáng tạo hay thậm chí cịn tăng thủ tục giấy tờ trong báo cáo, chậm quá trình ra quyết định, mất tính thời cơ và quan trọng hơn nữa là tình trạng đùn đẩy trách nhiệm khi xảy ra sự cố. Thêm nữa là do q nhiều cấp bậc nên làm mất tính thơng suốt của q trình trao đổi thơng tin và quan hệ trong cơng việc, thậm chí có thể xảy ra việc thơng tin bị sai lệch trong q trình chuyển giữa các cấp làm ảnh hưởng đến công việc, niềm tin của nhân viên đối với quyết định của lãnh đạo, từ đó ảnh hưởng đến thái độ làm việc, chất lượng và hiệu quả cơng việc.
Tiếp theo là văn hóa thị trường với điểm đánh giá là 26, với vị trí và số điểm chứng tỏ yếu tố thị trường được đánh giá khá cao. Trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào thì vấn đề thị trường ở các khía cạnh: vị thế, tính cạnh tranh, tính ưu việt của sản phẩm, lợi thế so sánh… ln cần được duy trì, quan tâm củng cố. Không chỉ cạnh tranh trong nội bộ ngành mà còn phải cạnh tranh với nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, thậm chí trong nội bộ cơng ty, các nhóm cơng việc hay giữa chính những nhân viên với nhau để đạt được kết quả mong muốn.
Hai loại văn hóa cuối cùng là văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo có số điểm thấp nhất lần lượt là 24 và 22. Điều này phù hợp với thực tế khảo sát ở phần cấp độ biểu hiện văn hóa khi kết quả thu được phản ánh do điều kiện làm việc ca kíp nên mọi người khơng thường xuyên gặp nhau cũng làm giảm sự quan tâm đến nhau, cịn về văn hóa sáng tạo do mơi trường hoạt động đặc thù và phải tuân thủ các quy định nghiêm ngặt về an tồn, an ninh. Khơng những thế, mỗi sự thay đổi địi hỏi phải có quy trình cũng như báo cáo, xin phép, thẩm định, phê duyệt trước khi thực hiện nên phần nào cũng làm giảm bớt sự đa dạng trong sáng tạo.
Ngược lại với hiện tại thì mong muốn về VHDN của nhân viên VNA lại có sự thay đổi đáng kể khi đề nghị giảm bớt văn hóa quyền lực với số điểm giảm cao nhất từ 28 xuống cịn 24, đề cao văn hóa gia đình với số điểm tăng từ 24 lên 27 và có sự thay đổi tương đối của văn hóa sáng tạo khi thay đổi từ 22 lên 24 hay văn hóa thị trường
giảm từ 26 xuống 25. Tất cả những mong muốn thay đổi này sẽ là cơ sở để tiến hành các giải pháp hồn thiện văn hóa doanh nghiệp của VNA ở chương 3.
2.4 Đánh giá chung về VHDN của Tổng công ty hàng không Việt Nam – CTCP. 2.4.1 Những kết quả đạt được 2.4.1 Những kết quả đạt được
Qua quá trình tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp của VNA, cộng với q trình khảo sát thực tế cho thấy với lợi thế là doanh nghiệp lớn hoạt động trong ngành dịch vụ vận chuyển có liên quan đến việc giao thoa văn hóa, lịch sử phát triển và sự quan tâm của lãnh đạo đối với việc xây dựng văn hóa nên văn hóa doanh nghiệp của VNA đạt được rất nhiều thành tựu: tạo được nét đặc trưng góp phần vào việc quảng bá, nhận dạng thương hiệu ở trong nước và trên thế giới; yếu tố văn hóa có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp nâng cao cả về lượng và chất, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của công ty.
Nguồn lực có chất lượng cao cả về số lượng và chất lượng: nhân sự đầy đủ bằng cấp chuyên môn, máy bay hiện đại, kinh nghiệm là điều kiện cần và đủ cho sự phát triện bền vững.
Mạng bay rộng khắp, bay thẳng, thành viên của liên minh hàng không hàng đầu thế giới Sky Team, khung thời gian hợp lý giúp khách hàng đa dạng trong lực chọn, thuận tiện trong di chuyển ngày càng nâng cao uy tín, vị thế trên thị trường vận chuyển hàng không trong nước và trên thế giới.
Nhận diện thương hiệu ngày càng được hồn thiện và đồng bộ . Hệ thống phịng vé, đại lý rộng khắp cả nước và trên thế giới.
Hệ thống đào tạo đang ngày càng được hoàn thiện, đầu tư đồng bộ, hiện đại. Quan hệ hợp tác lâu dài các bộ, ban, ngành, tổ chức, tập đoàn nhà nước, các hiệp hội, đơn vị lữ hành, nhà hàng, khách sạn trong nước và trên thế giới.
Tuân thủ đầy đủ các quy định của nhà nước về chế độ, điều kiện làm việc. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu được định hướng dài hạn.
Vietnam Airlines luôn chú trọng vào các hoạt động trách nhiệm cộng đồng.
2.4.2 Một số vấn đề còn tồn tại
Bên cạnh những thành tựu đạt được và được duy trì thì qua trình hoạt động của VNA cũng cịn những tồn tại cần khắc phục và vấn đề mới nảy sinh cần có những điều chỉnh kịp thời, phù hợp với thời cuộc:
Chưa thích nghi kịp thời với biến động của thị trường. Hệ thống tạp chí, truyền thơng mang nặng tính hình thức.
Thiếu nghiêm túc trong tuân thủ quy trình và xuề xòa cả nể trọng xử lý vi phạm.
Chưa xây dựng bộ quy tắc và hướng dẫn về văn hóa chuẩn cho từng thị trường. Vẫn cịn tình trạng nhân viên vi phạm pháp luật trong nước và quốc gia sở tại. Thường xuyên xảy ra tình trạng chảy máu chất xám.
Đồng phục vẫn bị nhận nhiều ý kiến tiêu cực, thậm chí là chỉ trích.
Văn hóa cấp bậc với rất nhiều cấp báo cáo, phê duyệt nhưng khi xảy ra lỗi thì lại né tránh, đổ lỗi, đùn đẩy trách nhiệm làm ảnh hưởng đến công việc chung.
2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp của Tổng công ty hàng không Việt Nam – CTCP.
2.5.1 Văn hóa dân tộc
Trong q trình vận động văn hóa của một xã hội, văn hóa doanh nghiệp và văn hóa dân tộc có sự tác động qua lại, tương hỗ, ảnh hưởng đến sự hình thành và biến đổi của nhau hay nói cách khác sự ảnh hưởng của văn hóa dân tộc đến văn hóa của doanh nghiệp là một điều tất yếu. Hành động của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đều phải phù hợp với chuẩn mực của doanh nghiệp nói riêng và của dân tộc nói chung. Trong xã hội hiện đại sự giao thoa văn hóa diễn ra thường xuyên, liên tục nên việc một doanh nghiệp hoạt động trong một xã hội thuần túy dần suy giảm mà thay vào đó là việc
tập tục, nghi lễ, tư tưởng tơn giáo, thói quen, lối sống, dân trí hay vai trò của các tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội… khơng nhất thiết phải là hoạt động ở nhiều mơi trường khác nhau mà có thể là trong cùng một mơi trường nhưng yếu tố đa văn hóa vẫn thể hiện một cách rõ nét.
Đối với những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hàng khơng như VNA là một ví dụ điển hình, hoạt động hàng không thường diễn ra trong mơi trường đa văn hóa khơng chỉ đối với các chuyến bay quốc tế khi các yếu tố đa văn hóa được thể hiện ở mơi trường hoạt động – nước đi, nước đến, nước bay qua, đối tượng khách hàng đa dạng của các nước khác nhau thì thói quen khác nhau, nhu cầu khác nhau, cách hành xử khác nhau thì ngồi ra ngay cả với những chuyến bay quốc nội các yếu tố đa văn hóa vẫn được thể hiện như khách quốc tế nối chuyến trên các chuyến bay quốc nội, các đối tượng khách ở các hạng dịch vụ khác nhau như hạng thương gia, hạng phổ thông, khách hàng thường xuyên – elite, titalium, vàng hay bạc.
Để thích ứng với mơi trường hoạt động này thì một phần phát huy những yếu tố mang tính dân tộc của người Việt Nam như chịu khó, cần cù, khéo léo, ham học hỏi thì một phần vơ cùng quan trọng là việc ban lãnh đạo doanh nghiệp khuyến khích nhân viên phát huy những tố chất tốt đẹp đó đồng thời xây dựng những quy tắc nghề nghiệp, chuẩn mực đạo đức, quy tắc ứng xử để thích ứng với mơi trường hoạt động, đối xử công bằng, tận dụng khả năng, phát huy năng lực để đạt được những thành quả kinh doanh mong đợi, phù hợp với xu thế và chuẩn mực văn hóa của dân tộc.
Ngoài ra, với tâm lý là doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh vận tải hàng khơng thì ít nhiều yếu tố văn hóa tâm linh của dân tộc cũng ảnh hưởng đến hành động và suy nghĩ của nhân viên và đội ngũ lãnh đạo của VNA nên hoạt động thờ cúng cũng được lãnh đạo và nhân viên ở tất cả các cấp quan tâm, thực hiện một cách nghiêm túc. Các yếu tố mang tính phong thủy như non bộ, cây cảnh, hồ nước, cột cờ… đều được nghiên cứu và xây dựng tuân theo quy luật ngũ hành, các ngày lễ lớn như tết âm lịch ngày rằm tháng bảy… đều được lãnh đạo quan tâm và phân bổ kinh phí để thực hiện theo quan niệm dân gian. Thêm vào đó trong tâm
trí của đội ngũ nhân viên từ tổ bay, tiếp viên, nhân viên điều hành, nhân viên phục vụ mặt đất hay nhân viên văn phịng đều mang quan niệm “có thờ có thiêng,có kiêng có lành” với mục đích giảm thiểu rủi ro, nâng cao hiệu quả hoạt động.
2.5.2 Đặc trưng hoạt động ngành
Sản phẩm dịch vụ hàng không là kết quả của cả một quá trình bao gồm rất nhiều khâu, từ các khâu xuất phát từ bản thân nội bộ doanh nghiệp như bán vé, làm thủ tục, boarding khách, phục vụ hành lý, kỹ thuật, cung ứng… thì cũng có rất nhiều khâu phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như huấn lệnh, dẫn đường, hạn chế không lưu, tắc nghẽn giao thơng mặt đất,thời tiết, dịch bệnh, địa chính trị hay sức khỏe hành khách… Mặc dù các quy trình hoạt động ngày càng được hoàn thiện, sự phối hợp trong nội bộ ngành hay với các cơ quan, đơn vị hữu quan rất chặt chẽ nhưng vẫn xảy ra tình trạng chậm, hủy chuyến. Do đó, một mặt VNA phối hợp với các cơ quan hữu quan nghiên cứu, đề xuất các phương án khai thác hợp lý như giảm giãn cách, vẽ vệt bay mới… tùy thuộc vào từng giai đoạn, một mặt rà soát lại các phương án khai thác đảm bảo phù hợp với điều kiện thực tế như trang thiết bị phục vụ thế hệ máy bay mới A350 và B787 hay thay đổi groundtime đối với từng khung giờ cao điểm/thấp điểm…Tuy nhiên, hỗn hủy chỉ là một yếu tố hình thành lên văn hóa.Bên cạnh đó cịn rất nhiều yếu tố khác như tỷ lệ hành lý thất lạc, rách vỡ, thời gian boarding khách, thông tin cung cấp cho khách, thái độ và chất lượng dịch vụ trên không, thời gian trả hành lý cho khách đến… hay các yếu tố bên ngoài nhưng cũng ảnh hưởng đến tâm lý của khách như tỷ lệ chờ làm thủ tục kiểm tra an ninh soi chiếu, xuất nhập cảnh, kiểm dịch y tế hay sự thuận tiện trong thủ tục hải quan… Tất cả các yếu tố này nếu được làm một cách bài bản sẽ khơng chỉ trở thành văn hóa của doanh nghiệp mà cịn từng bước định hình văn hóa sử dụng dịch vụ của khách hàng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ví dụ như cách các hãng hàng không Nhật Bản và các cảng hàng khơng Nhật Bản phối hợp có thể được xem là hình mẫu về chất lượng từ đó định hình văn hóa của khách hàng, mọi đơn vị hoạt động trong ngành bất kể là của doanh nghiệp hay của nhà
trức trách đều đảm bảo tôn chỉ phục vụ khách hàng, tâm huyết với nghề, hoàn thành tốt trách nhiệm được giao từ đó hình thành nên trong khách hàng ý thức sử dụng dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ của hãng, khả năng thông qua của cảng.
2.5.3 Ảnh hưởng từ văn hóa truyền thống của doanh nghiệp
Mặc dù đã trở thành doanh nghiệp cổ phần nhưng VNA bản thân vẫn do nhà nước nắm giữ trên 90% cổ phần chi phối nên nhìn chung hoạt động của VNA vẫn chịu sự chi phối của nhà nước về tư tưởng chủ đạo và chịu sự quản lý của bộ Giao thông vận tải về nhân sự cấp cao và bộ Tài chính về hoạt động tài chính. Một mặt hoạt động của VNA là sản xuất kinh doanh thương mại nhưng một mặt vẫn đảm trách vai trị ổn định chính trị, kinh tế xã hội được phân công.
Với vai trị là hãng hàng khơng quốc gia nên một số yếu tố chịu sự chi phối vơ hình như trang phục đảm bảo thể hiện tốt yếu tố bản sắc dân tộc nhưng vẫn phải bắt kịp với xu thế hiện đại, hội nhập của ngành, một số đường bay khi mở khơng phải vì yếu tố thương mại mà vì yếu tố thúc đẩy kinh tế khu vực hay địa phương tạo điều kiện giao thương, văn hóa, du lịch…hay việc trang bị, đầu tư, mua mới máy móc thiết bị, máy bay đôi khi không phải vì yếu tố thương mại thuần túy mà cịn vì yếu tố chính trị, ngoại giao làm phát sinh chi phí đầu tư, đào tạo, vận hành, duy tu, bảo trì và quản lý vật tư.
Nói tóm lại, với vai trị của mình VNA phải đảm bảo phát huy tốt cả hai vai trò: một là quản lý, sử dụng hiệu quả nguồn vốn được nhà nước giao phó thơng qua việc khai thác tốt các đường bay, mở rộng mạng bay, tận dụng lợi thế đội ngũ máy bay hiện đại góp phần định hình vị thế của hàng không Việt Nam trong bản đồ hàng không thế giới và định hướng hoạt động hàng không trong nước và khu vực; hai là: phát huy tốt vai trò chủ động, kịp thời, hiệu quả trong các hoạt động địa chính trị,ổn định tình hình kinh tế, trật tự xã hội của đất nước.
2.5.4 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và nhà lãnh đạo
Hoạt động thương mại trong lĩnh vực hàng không được đánh giá là ngành nhạy cảm với địa chính trị, dịch bệnh… có tỷ lệ tham gia và rút lui rất thấp do chi phí lớn nhưng khi đã có sự tham gia của đối thủ mới thì tác động của nó đến hoạt động chung của ngành sẽ là rất lớn. Nói như vậy để cho thấy hoạt động hàng khơng thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố và gánh nặng đặt lên vai lãnh đạo của VNA chưa bao giờ là nhẹ. Với vai trị dẫn dắt thị trường hàng khơng nội địa, sự cạnh tranh của các hãng hàng không truyền thống lớn và sự ra đời của các hãng hàng không giá rẻ khiến cho lãnh đạo của VNA phải có chiến lược phù hợp để theo đuổi mục tiêu và đạt được kết quả kinh doanh đề ra.
Theo tổng giám đốc Dương Trí Thành: “ Chiến lược phát triển của VNA là: tiếp tục phát triển như hãng hàng không nội địa duy nhất có chất lượng dịch vụ 4 sao, có mạng bay kết hợp quốc tế-nội địa; trên thị trường quốc tế tiếp tục duy trì chiến lược cạnh tranh bằng mạng đường bay trực tiếp, dẫn đầu về số lượng đường bay thẳng quốc