Loại Văn hóa Hiện tại Mong muốn Chênh lệch
C- Văn hóa gia đình 24 27 +3
H- Văn hóa cấp bậc 28 24 -4
M- Văn hóa thị trường 26 25 -1
A - Văn hóa sáng tạo 22 24 +2
100 100
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Dựa trên bảng kết quả trên và lý thuyết về khoảng chênh lệch:
- Mức chênh lệch <2: Mức độ cần thiết điều chỉnh thấp, mức độ cấp thiết thấp. - Mức chênh lệch >2 và <4: Mức độ cần thiết điều chỉnh cao, mức độ cấp thiết thấp. - Mức chênh lệch >4: Mức độ cần thiết điều chỉnh cao, mức độ cấp thiết cao.
Ta thấy mức độ ưu tiên các giải pháp được sắp xếp như sau: - Giải pháp ưu tiên số 1: Giảm bớt văn hóa cấp bậc.
- Giải pháp ưu tiên số 3: Nâng cao văn hóa sáng tạo.
- Giải pháp ưu tiên số 4: Điều chỉnh phù hợp văn hóa thị trường.
3.2.4.1 Giảm bớt văn hóa cấp bậc
Gia tăng tổ chức các buổi giao lưu, gặp mặt, các phong trào văn nghệ, hội thao… giữa các phòng ban, đơn vị để mọi người làm quen, trao đổi, hiểu tính chất cơng việc của nhau, lãnh đạo và nhân viên gần gũi nhau hơn, tăng thêm thiện cảm, cởi mở trong giao tiếp, chủ động trong bày tỏ quan điểm, làm tiền đề cho những đóng góp ý kiến, cải tiến, sáng tạo trong công việc.
Đánh giá lại cơ cấu tổ chức, sắp xếp nhân sự, giảm thiểu các cấp trung gian một phần làm tăng tính linh hoạt trong q trình ra quyết định, thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh, một phần giảm thiểu việc chồng chéo trong báo cáo, giản lược hồ sơ giấy tờ trong quy trình làm việc, tiết giảm chi phí.
Bản chất của văn hóa cấp bậc là quản trị văn hóa doanh nghiệp thơng qua các thước đo, thực hiện các quy trình nhưng trong thực tế hoạt động, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và dịch vụ vận tải hàng khơng nói riêng khơng thể tránh khỏi những bất thường về hành khách, hàng hóa, kỹ thuật, thời tiết, không lưu và các điều kiện khách quan khác nếu các cấp lãnh đạo chỉ cứng nhắc áp dụng các quy trình, quy định trong việc đánh giá vấn đề sẽ khơng tránh khỏi sự vơ cảm,cứng nhắc. Do đó, khi đánh giá sự việc và giải quyết vấn đề các cấp lãnh đạo cần sâu sát, cẩn trọng và khách quan, đảm bảo thấu tình, đạt lý, chia sẻ những khó khăn thực tế mà nhân viên gặp phải trong xử lý vấn đề - phân tích hợp lý. Cùng với đặc tính minh bạch thơng tin thơng qua giảng bình, phân tích, góp ý,từng bước xây dựng cẩm nang công việc (case study) dùng cho công việc hàng ngày và huấn luyện đào tạo. Thống nhất quan điểm kiến thức được học thông qua quy trình đào tạo, tài liệu hướng dẫn và kinh nghiêm của người đi trước chứ không phải bằng số lỗi gây ra, tạo ra văn hóa chia sẻ. Chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, trách nhiệm và quyền hạn cho cấp dưới để họ tự tin, mạnh dạn, phát huy tính chủ động, sáng tạo trong cơng việc.
Một đặc tính khác của văn hóa cấp bậc là thiên về việc được tín nhiệm cao nên khi đó hay xảy ra trường hợp các cơ hội thường chỉ dành cho những người làm việc lâu năm, có kinh nghiệm và dành được những thành tích nhất định cịn với những người mới mặc dù có năng lực chuyên môn tốt, sự cầu tiến nhưng vẫn thường phải chịu cảnh chờ đợi, thử thách theo ý kiến chủ quan của lãnh đạo (không loại trừ những trường hợp bị trù dập), lâu dần làm nản lòng họ cộng thêm các cơ hội mới từ các đơn vị bên trong và ngồi ngành khiến họ khơng cịn thiết tha gắn bó với cơng ty. Do đó cần mạnh dạn loại bỏ yếu tố như sống lâu nên lão làng, phát huy tốt năng lực chuyên môn của tất cả mọi người, tạo mơi trường cạnh tranh bình đẳng, tơn trọng lẫn nhau và tất cả mọi người cùng cầu tiến.
Ngồi ra, thay vì trực tiếp tìm các giải pháp giảm bớt văn hóa cấp bậc thì việc nâng cao văn hóa gia đình hay văn hóa sáng tạo bằng cách thay vì q trú trọng vào việc áp dụng một cách cứng nhắc các quy trình, quy định thì việc gần gũi, quan tâm, hỗ trợ nhân viên, chủ động thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh, tạo điều kiện cho những yếu tố đổi mới, sáng tạo có cơ hội phát triển cũng gián tiếp làm giảm vai trị của văn hóa cấp bậc
3.2.4.2 Giải pháp nâng cao văn hóa gia đình
Quản trị VHDN thiên về tính đồng đội. Mặc dù trong q trình làm việc đã có sự phân cơng rõ ràng mỗi người mỗi việc nhưng không thể tránh khỏi những lúc những bất thường trong công việc và cuộc sống cần đến sự hỗ trợ lẫn nhau. Khi đó một mơi trường làm việc vui vẻ, gần gũi, hịa đồng, tương trợ sẽ tạo động lực tuyệt vời cho nhân viên.
Quản trị VHDN thiên về các mối quan hệ cá nhân. Trong công việc chúng ta không thể lường trước được hết các vấn đề nên ngồi năng lực chun mơn thì những mối quan hệ cá nhân tốt sẽ giải quyết hiệu quả các vấn đề phát sinh. Tuy nhiên, việc phát triển các mối quan hệ cá nhân trong doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý và loại bỏ tư tưởng tư lợi cá nhân, xâm phạm lợi ích người khác và doanh nghiệp hay các mục đích xấu khác làm mất công bằng và gây ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
Quản trị VHDN thiên về việc phát triển nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho người lao động được tham gia các khóa đào tạo, hội thảo, cuộc thi tay nghề để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm và phát triển kỹ năng mềm để nâng cao lợi thế cạnh tranh, chủ động trong quá trình hội nhập, mở cửa.
Quản trị VHDN thiên về sự hợp tác và cộng đồng. Thực tế cho thấy, trong xã hội mở cửa và hội nhập như hiện nay thì khơng một ai có thể làm tất cả mọi việc, mỗi đơn vị chỉ có thể phát triển nếu biết phát huy lợi thế của mình và tìm kiếm các đối tác phù hợp để hợp tác. Do đó, ở thị trường trong nước VNA cần thực hiện tốt vai trò định hướng của mình, cung cấp các sản phẩm dịch vụ truyền thống, phối hợp với Jetstar Pacific để đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng ở phân khúc thấp và điều hành công ty cổ phần dịch vụ bay Vasco khai thác tốt phân khúc thị trường đường băng ngắn, ở thị trường nước ngoài một mặt phát huy lợi thế đội máy bay hiện đại để tung ra các sản phẩm chất lượng trên các đường bay hiện có như Đơng Bắc Á, Châu Âu và Châu Úc thì một mặt kết hợp với các thành viên trong liên minh hàng không SkyTeam triển khai mạng đường bay rộng khắp đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thêm vào đó, ngồi việc hoạt động kinh doanh thuần túy thì việc đẩy mạnh quảng bá thương hiệu thông qua các chương trình xúc tiến thương mại, hợp tác văn hóa, tài trợ hay các chương trình nhân đạo, cộng đồng càng làm tăng thêm sự hiện diện, uy tín của VNA trong mắt khách hàng và xã hội.
Quản trị VHDN thiên về lịng trắc ẩn, sự chăm sóc. Ngồi việc duy trì các hoạt động văn hóa xã hội, văn nghệ, thể thao, thiện nguyện cộng đồng…tạo ra cơ hội cho mọi người giao lưu, trao đổi, trải nghiệm trong khơng khí vui tươi, cởi mở, hịa đồng, gia tăng chất lượng đời sống, lan tỏa ý thức trách nhiệm và lối sống nhân văn, cao đẹp của mỗi thành viên thì việc tổ chức các hoạt động chúc mừng, tri ân… cần tăng tính thực tế, giảm tính hình thức như sinh nhật thay vì gửi thư chúc mừng tự động thì một tấm thiệp thủ công với một lời chúc mừng của lãnh đạo sẽ làm cho nhân viên cảm thấy được quan tâm và trân trọng hơn rất nhiều, công tác biểu dương khen thưởng, chính sách đãi ngộ… Nói tóm lại, khi vật chất dần bão hịa thì tinh thần lại được xem trọng,
như người ta nói “của cho khơng bằng cách cho” nên khi nhân viên cảm thấy được sự quan tâm, gần gũi thì khơi dậy trong họ lòng trắc ẩn, hơn mọi thứ vật chất khiến họ làm việc và cống hiến hết mình.
3.2.4.3 Nâng cao Văn hóa sáng tạo
Hiện tại văn hóa sáng tạo theo khảo sát đang được mọi người đánh giá thấp nhất trong bốn loại văn hóa, có thể nêu ra đây hai lý do: một là trên danh nghĩa VNA là doanh nghiệp cổ phần nhưng về bản chất vẫn là doanh nghiệp nhà nước chiếm đa số vốn, hoạt động ngồi mục đích kinh doanh thì vẫn đảm trách vai trị chính trị, xã hội nên trong một số trường hợp hiệu quả kinh tế lại là thứ yếu so với nhiệm vụ chính trị, xã hội, hai là vì hoạt động hàng khơng là lĩnh vực yêu cầu cao về chuẩn mực, tuân thủ quy trình và các ràng buộc mang tính pháp lý cao nên làm giảm tính sáng tạo.Tuy nhiên, với sự thay đổi của điều kiện và môi trường, cùng với mong muốn thực tế thu được sau khảo sát ta có thể thấy:
Quản trị VHDN thiên về sự đổi mới và các mối quan hệ trong kinh doanh. Từng bước tách bạch nhiệm vụ chính trị, xã hội ra khỏi hoạt động kinh tế. Cụ thể, xem các bộ, ban, ngành, chính phủ và các cơ quan khác là các đối tác trong hoạt động kinh doanh. Tất cả các công văn, đề nghị trở thành các hợp đồng thương mại, là cơ sở cho việc hạch tốn tài chính, kết quả kinh doanh, từng bước trở về đúng bản chất của hoạt động kinh doanh.
Quản trị VHDN hướng về tương lai. Khi xã hội mở cửa thì quy luật chung là loại bỏ sự độc quyền, lối hoạt động kinh doanh theo kiểu mệnh lệnh hành chính dần thay bằng các quy luật thị trường, cách làm việc theo kiểu phân bổ chỉ tiêu sẽ phải thay thế bằng sự linh hoạt, nắm bắt và điều chỉnh kịp thời sao cho phù hợp với năng lực nhưng đáp ứng nhu cầu của thị trường với hiệu quả cao nhất cũng như chi phí thấp nhất.
Quản trị VHDN thiên về sự cải tiến và thay đổi. Những cái gì tồn tại và phù hợp lâu nay khơng có nghĩa là cịn phù hợp lâu dài nên vấn đề đặt ra là phải nhận thức
được sự thay đổi và chủ động với sự thay đổi đó. Với kỷ ngun 4.0 địi hỏi những lối làm việc thủ công cần phải được thay bằng việc áp dụng khoa học công nghệ, đảm bảo từng bước hiện đại, hiệu quả, an toàn. Những cặp tài liệu bay cồng kềnh dần được thay bằng những chiếc máy tính nhỏ gọn vửa dễ dàng vận chuyển, thay thế, cập nhật và chính xác. Những bộ kế hoạch bay thủ cơng mỗi lần thay đổi mất rất nhiều thời gian và giới hạn khoảng cách địa lý thì được thay bằng chương trình FIMS hiện đại và tiện lợi… Đi cùng với đó cũng yêu cầu đòi hỏi nâng cao năng lực đội ngũ chuyên môn công nghệ thông tin và nhân viên để sử dụng hiệu quả và an toàn những đổi mới này. Lĩnh vực càng hiện đại càng tốn chi phí đầu tư nên đòi hỏi việc vận hành và khai thác hiệu quả.
Quản trị VHDN thiên về sự sáng tạo. Hàng không là lĩnh vực được đánh giá là đi đầu trong việc ứng dụng các sáng tạo của khoa học cơng nghệ như về máy bay, dẫn đường, khí tượng, cơ sở hạ tầng… Vẫn biết rằng đa phần những sự sáng tạo này vượt ra ngồi khả năng của doanh nghiệp nhưng ở khía cạnh của doanh nghiệp vận tải hàng khơng thì sự sáng tạo được hiểu theo nghĩa khai thác hiệu quả những thành tựu khoa học công nghệ này vào trong việc vận hành, sản xuất kinh doanh sao cho khai thác tối đa lợi thế, tạo ra được những sản phẩm vượt trội thỏa mãn và định hướng nhu cầu khách hàng.
Quản trị VHDN thiên về sự nhanh nhạy và linh hoạt. Hàng không là lĩnh vực nhạy cảm với những thay đổi của thời tiết, địa chính trị, dịch bệnh và các biến cố xã hội khác nên yêu cầu đặt ra cho nhà quản lý và đội ngũ cán bộ điều hành cần nhạy bén nhận biết những thay đổi đó và linh hoạt xử lý, ứng biến phù hợp với những tình huống cụ thể.
3.2.4.4 Điều chỉnh phù hợp Văn hóa thị trường
Theo như kết quả khảo sát thì văn hóa thị trường đứng vị trí thứ 2 cả hiện tại và mong muốn nhưng vấn đề đặt ra là có mong muốn trong tương lai vấn đề thị trường cần nhìn nhận khác và có hành đồng phù hợp. Cụ thể là:
Quản trị VHDN thiên về sự cạnh tranh. Bản chất của kinh doanh trên thị trường là cạnh tranh để thu hút khách hàng và tạo ra doanh thu nhưng vấn đề cần nhìn nhận ở đây là cạnh tranh với ai, ở phân khúc nào. Nếu như các hãng hoạt động trong ngành không cùng phân khúc hoặc phân khúc các hãng đang khai thác không phải là sản phẩm trọng điểm của VNA thì cạnh trạnh ở đây là cạnh tranh với chính mình, duy trì chất lượng dịch vụ, đảm bảo uy tín với khách hàng. Một quan điểm khác về cạnh tranh hiện đại đó là khơng cạnh tranh trực tiếp, thị trường như một đại dương và đã là đại dương thì ở đâu cũng có cá như thị trường nào cũng có khách hàng, thay vì cạnh tranh với nhau trong thị trường cũ đang dần trở nên chật hẹp thì việc tìm ra thị trường mới phát huy được lợi thế cạnh tranh, lợi thế của người đi đầu giúp chiếm lĩnh thị trường và tạo sự khác biệt.
Quản trị VHDN thiên về các mối quan hệ với khách hàng. Quan điểm thị trường hiện đại khơng phải là doanh nghiệp bán cái mình có khả năng sản xuất mà là bán cái khách hàng cần nên việc duy trì quan hệ và nắm bắt nhu cầu khách hàng là điều kiện tiên quyết cho việc định hướng sản phẩm. Đôi khi nhờ sự kết hợp, quan hệ tốt với các khách hàng trung gian – đại lý, phịng vé, cơng ty du lịch, nhà hàng, khách sạn… giúp VNA có thể đưa ra những những sản phẩm phù hợp vừa khai thác hiệu quả năng lực của mình, vừa hỗ trợ tốt cho khách hàng trung gian và thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng sử dụng sản phẩm.
Quản trị VHDN thiên về sự thành cơng.Trong q trình hoạt động thì mọi doanh nghiệp đều phân ra thành các thị trường, giai đoạn hoạt động để có chiến lược phù hợp. Thành công được hiểu là đạt được những chiến lược của những thị trường, giai đoạn đó, có thể là mở rộng thị trường, quảng bá sản phẩm, định vị thương hiệu… Cũng như vậy với VNA, tùy từng mục tiêu như mở đường bay mới, liên doanh, liên danh hay các chương trình hợp tác khác cần nghiên cứu tiêu chí thành công cụ thể đảm bảo phù hợp năng lực, chi phí hợp lý, tránh thành công bằng mọi giá làm lãng phí nguồn lực.
Quản trị VHDN thiên về kết quả. Giống như thiên về thành cơng thì thiên về kết quả là biểu hiện định lượng của kết quả.Qua đó nhà quản trị có thể đánh giá một cách cụ thể kết quả đạt được, các yếu tố cấu thành nên kết quả đó, những cái được, chưa được, lý do cùng với phương án điều chỉnh phù hợp cả về mục tiêu và nguồn lực.
Quản trị VHDN với sự tập trung cao. Thương trường như chiến trường, đã hoạt động đòi hỏi sự nghiêm túc, những phương án chi tiết nhất cũng không thể liệt kê hay dự đốn được hết các tình huống thực tế nên địi hỏi trong q trình thực hiện cần tập trung cao độ và bám sát thực tế. Quả nhiên những ảnh hưởng của thời tiết, xung đột chính trị, khủng bố, dịch bệnh là minh chứng rõ ràng đòi hỏi VNA cần theo rõi thường