2.3.1 Xác định các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Phúc Việt
Qua nghiên cứu tổng quan lý thuyết, nghiên cứu này đã dựa vào thang đo lường các tiêu chí năng lực cạnh tranh của Aaker (2001), với 31 lợi thế cạnh tranh bền vững đã được trình bày tại mục 1.1.4 chương 1, để đánh giá và lựa chọn những yếu tố quan trọng và phù hợp nhất đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành chuyển phát hàng không, tác giả thực hiện khảo sát ý kiến của 15 chuyên gia là các lãnh đạo của Phúc Việt và các công ty trong ngành, cũng như những người am hiểu về ngành chuyển phát hàng không. Các chuyên gia được đề nghị đánh dấu vào những yếu tố được cho là biểu đạt được năng lực cạnh tranh của ngành chuyển phát hàng không (phụ lục 2).
Kết quả khảo sát được thu thập và nhập liệu, xử lý. Từ kết quả này, tác giả tiến hành thảo luận cùng BLĐ cơng ty Phúc Việt, từ đó rút ra 20 yếu tố phù hợp nhất được thể hiện trong bảng 2.6:
Bảng 2.6: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành chuyển phát hàng
không
Stt Yếu tố
1 Không ngừng đổi mới sản phẩm 2 Sự ưu việt về dịch vụ
3 Đa dạng sản phẩm 4 Vượt trội kỹ thuật
5 Kích thước/ địa điểm phân phối 6 Địa điểm văn phòng
7 Tiềm lực tài chính 8 Hiệu quả kinh doanh 9 Khả năng thanh tốn
10 Duy trì đội ngũ quản trị và kỹ thuật giỏi 11 Có cơng ty mẹ nổi tiếng và hùng mạnh
12 Hiểu biết trong lĩnh vực kinh doanh 13 Mạnh dạn/có óc kinh doanh
14 Dịch vụ khách hàng
15 Lực lượng bán hàng hữu hiệu 16 Sự nổi tiếng về chất lượng
17 Quan hệ tốt với nhà phân phối/cung ứng 18 Tên tuổi/hình ảnh doanh nghiệp
19 Quảng cáo hữu hiệu
20 Hướng đến KH/ nghiên cứu thị trường
(Nguồn: Dữ liệu khảo sát)
Và dựa trên cơ sở lý thuyết về chuỗi giá trị đã được trình bày ở chương 1, tác giả thiết lập tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chuyển phát hàng không dựa trên cơ sở 5 nhóm tiêu chí tổng hợp sau đây:
- Năng lực đổi mới - Năng lực sản xuất - Năng lực tài chính - Năng lực quản trị - Năng lực tiếp thi
Trong đó, các hoạt động sơ cấp được thể hiện qua hai nhóm năng lực:
Năng lực sản xuất: Khả năng sản xuất nói lên năng lực mà doanh nghiệp chuyển
phát hàng không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thông qua khả năng ứng dụng khoa học kỹ thuật, mạng lưới chi nhánh, trung tâm khai thác và địa điểm văn phòng giao dịch. Nhóm tiêu chí này bao gồm ba yếu tố thể hiện năng lực đổi mới của doanh nghiệp như trong bảng 2.7 :
Bảng 2.7 Tiêu chí năng lực sản xuất
Năng lực sản xuất
1 Vượt trội kỹ thuật
2 Kích thước/ địa điểm phân phối 3 Địa điểm văn phòng
Năng lực tiếp thị: Hoạt động tiếp thị là một trong năm hoạt động giá trị cơ bản tạo
nên lợi nhuận doanh nghiệp trong chuỗi giá trị. Năng lực tiếp thị của doanh nghiệp chuyển phát hàng không thể hiện qua khả năng quản trị tiếp thị, quảng cáo, xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp, cũng như đảm bảo tính hiệu quả của đội ngũ bán hàng và chăm sóc khách hàng. Nhóm tiêu chí này bao gồm bảy yếu tố thể hiện năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện trong bảng 2.8:
Bảng 2.8 Tiêu chí năng lực tiếp thị
Năng lực tiếp thị
1 Dịch vụ khách hàng
2 Lực lượng bán hàng hữu hiệu 3 Sự nổi tiếng về chất lượng
4 Quan hệ tốt với nhà phân phối/cung ứng 5 Tên tuổi/hình ảnh doanh nghiệp
6 Quảng cáo hữu hiệu
7 Hướng đến KH/ nghiên cứu thị trường
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Các yếu tố cơ sở hạ tầng được thơng qua ba nhóm năng lực:
Năng lực đổi mới: Trong ngành chuyển phát hàng không, khả năng đổi mới được
thể hiện qua khả năng nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ và đầu tư nhằm không ngừng tạo ra những sản phẩm dịch vụ đa dạng, ưu việt và đi trước các đối thủ, đáp ứng nhu cầu của thị trường. Nhóm tiêu chí này bao gồm ba yếu tố thể hiện năng lực đổi mới của doanh nghiệp như trong bảng 2.9 :
Bảng 2.9 Tiêu chí năng lực đổi mới
Năng lực đối mới
1 Không ngừng đổi mới sản phẩm 2 Sự ưu việt về dịch vụ
3 Đa dạng sản phẩm
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Năng lực tài chính: Với một ngành kinh doanh có giá trị hàng hố vận chuyển hàng
thanh tốn nhanh chóng là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp trong ngành vượt qua các rào cản về tài chính để tập trung đầu tư, phát triển hệ thống phục vụ khách hàng và phần nào đó là vượt lên các đối thủ cạnh tranh. Nhóm tiêu chí này bao gồm ba yếu tố thể hiện năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện trong bảng 2.10
Bảng 2.10 Tiêu chí năng lực tài chính
Năng lực tài chính
1 Tiềm lực tài chính 2 Hiệu quả kinh doanh 3 Khả năng thanh toán
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Năng lực quản trị: Năng lực quản trị thể hiện qua sự am hiểu về ngành nghề kinh
doanh, tư duy đột phá, khả năng hoạch định chiến lược, cũng như chất lượng của các nhà quản trị trong tổ chức. Nhóm tiêu chí này bao gồm bốn yếu tố thể hiện năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện trong bảng 2.11:
Bảng 2.11 Tiêu chí năng lực quản trị
Năng lực quản trị
1 Duy trì đội ngũ quản trị và kỹ thuật giỏi 2 Có cơng ty mẹ nổi tiếng và hùng mạnh 3 Hiểu biết trong lĩnh vực kinh doanh 4 Mạnh dạn/có óc kinh doanh
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Từ các yếu tố và nhóm tiêu chí trên, tác giả rút ra được bảng tổng hợp các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyển phát hàng không, được sắp xếp thành 5 nhóm tiêu chí và được thể hiện trong Bảng 2.12:
Bảng 2.12 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành chuyển phát hàng
không
STT Tiêu chí năng lực
cạnh tranh Yếu tố
1 Năng lực đổi mới
Không ngừng đổi mới sản phẩm Sự ưu việt về dịch vụ
Đa dạng sản phẩm
2 Năng lực kỹ thuật
Vượt trội kỹ thuật
Kích thước/ địa điểm phân phối Địa điểm văn phịng
3 Năng lực tài chính
Tiềm lực tài chính Hiệu quả kinh doanh Khả năng thanh toán
4 Năng lực quản trị
Duy trì đội ngũ quản trị và kỹ thuật giỏi Có cơng ty mẹ nổi tiếng và hùng mạnh Hiểu biết trong lĩnh vực kinh doanh Mạnh dạn/có óc kinh doanh
5 Năng lực tiếp thị
Dịch vụ khách hàng
Lực lượng bán hàng hữu hiệu Sự nổi tiếng về chất lượng
Quan hệ tốt với nhà phân phối/cung ứng Tên tuổi/hình ảnh doanh nghiệp
Quảng cáo hữu hiệu
Hướng đến KH/ nghiên cứu thị trường
(Nguồn: Dữ liệu khảo sát)
2.3.2 Xác định trọng số của các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chuyển phát hàng không
chuyển phát hàng không, tác giả tiến hành đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh làm cơ sở xác định trọng số cho các yếu tố. Phiếu điều tra đã đề nghị các chuyên gia đánh số thứ tự ưu tiên về mức độ quan trọng của 20 yếu tố đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chuyển phát hàng không (phụ lục 3). Kết quả điều tra cho thấy, điểm ưu tiên trung bình tính được từ các phiếu khảo sát, từ đó kết quả tính trọng số của các yếu tố năng lực cạnh tranh được trình bày trong bảng sau:
Bảng 2.13: Trọng số của các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành chuyển phát hàng khơng
Yếu tố Điểm
trung bình Trọng số
Năng lực đổi mới
Không ngừng đổi mới sản phẩm 8,133 0,039
Sự ưu việt về dịch vụ 13,667 0,065
Đa dạng sản phẩm 14,067 0,067
Năng lực sản xuất
Vượt trội kỹ thuật 6,800 0,033
Yếu tố Điểm
trung bình Trọng số
Kích thước/ địa điểm phân phối 15,467 0,074
Địa điểm văn phòng 13,867 0,066
Năng lực tài chính
Tiềm lực tài chính 9,200 0,044
Hiệu quả kinh doanh 10,200 0,049
Khả năng thanh toán 12,133 0,058
Năng lực quản trị
Duy trì đội ngũ quản trị và kỹ thuật giỏi 11,667 0,056 Có cơng ty mẹ nổi tiếng và hùng mạnh 5,533 0,027 Hiểu biết trong lĩnh vực kinh doanh 10,333 0,050
Mạnh dạn/có óc kinh doanh 6,867 0,033
Năng lực tiếp thị
Dịch vụ khách hàng 12,267 0,059
Lực lượng bán hàng hữu hiệu 12,867 0,062
Quan hệ tốt với nhà phân phối/cung ứng 5,000 0,024 Tên tuổi/hình ảnh doanh nghiệp 11,000 0,053
Quảng cáo hữu hiệu 10,067 0,048
Hướng đến KH/ nghiên cứu thị trường 7,533 0,036
(Nguồn: Dữ liệu khảo sát)
2.3.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt 2.3.3.1 Năng lực đổi mới
Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, việc thường xuyên đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho DN. Về năng lực đổi mới, Phúc Việt được đánh giá ở mức tốt so với Netco, JITT và Queen.
Trong ngành chuyển phát hàng không, yếu tố tiên quyết để tồn tại là phải có chất lượng dịch vụ tốt – vì dịch vụ chính là sản phẩm chủ yếu. Hiểu được vấn đề này, Phúc Việt luôn chú trọng vào công tác nâng cao chất lượng dịch vụ, cũng như đào tạo nhân viên. Sản phẩm – dịch vụ chuyển hàng được cam kết và đảm bảo uy tín, xử lý sự cố nhanh gọn, đứng trên quan điểm khách hàng. Đổi mới sản phẩm và tạo ra sự đa dạng sản phẩm cũng là một yếu tố hết sức
quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty. Với đặc thù của ngành chuyển phát hàng không, các sản phẩm cơ bản và giá cả của các công ty trong ngành khá tương đồng và hầu như sự chênh lệch là khơng có. Vì vậy, muốn cạnh tranh tốt, cần tạo ra sự khác biệt bền vững, ở đây là dịch vụ tốt và đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng, với nhiều khung giờ khác nhau. Từ các sản phẩm sẵn có, trên cùng một tuyến, các dịch vụ gửi hàng luôn được cập nhật theo hướng mở rộng, nhanh hơn và đa dạng khung giờ hơn, giúp khách hàng có sự lựa chọn đa dạng về sản phẩm cũng như giá cả, Phúc Việt cũng đưa ra các lựa chọn khác nhau như hỏa tốc, chuyển tải, hay dịch vụ trong ngày (với tuyến SGN-HAN). Tuy nhiên chỉ tập trung khai thác trên một loại hình hàng khơng, cũng như với một hãng hàng khơng chính. Phúc Việt đang gặp bất lợi vì chưa triển khai các sản phẩm trên các chuyến bay của Jetstar và
Vietjet, hay vấn đề chuyên chở bằng đường bộ từ địa điểm nhận hàng tới sân bay và ngược lại, nên dẫn đến sự thua kém về đổi mới sản phẩm dịch vụ với các đối thủ.
2.3.3.2 Năng lực sản xuất
Năng lực sản xuất của Phúc Việt được đánh giá yếu nhất trong số bốn doanh nghiệp được đánh giá, sở dĩ có điểu này có nhiều nguyên nhân:
Năng lực kỹ thuật của Phúc Việt thua kém khá nhiều so với các đối thủ cùng ngành. Việc ứng dụng công nghệ vào công việc tại Phúc Việt không tốt, giữa các bộ phận còn sử dụng các phương pháp truyền thống, thủ công như báo miệng, gọi điện thoại, trong khi các công ty đối thủ đã áp dụng các biện pháp quét mã vạch, điện toán đám mây, và đặc biệt là hệ thống theo dõi đơn hàng theo thời gian thực. Với định hướng trở thành đại lý thứ cấp và đặc thù thời gian vận chuyển trong ngày, nên Phúc Việt chưa có hệ thống tra cứu đơn hàng như các đối thủ đã triển khai, mà q trình tra cứu được thực hiện thủ cơng, chủ yếu được thực hiện qua hệ thống tổng đài, trao đổi giữa khách hàng và nhân viên trực điện thoại.
Mạng lưới phân phối của Phúc Việt tuy rộng khắp nhưng về thực chất vẫn tập trung vào ba sân bay lớn: Nội Bài, Vinh và Thanh Hóa. Các sân bay cịn lại các cộng tác viên hoặc công ty đối tác đảm nhiệm. Và do đặc thù ngành, hàng hóa chỉ được chuyển đến những nơi có sân bay, khâu kết nối đi các địa phương khác rất yếu, hầu như không thể kết nối đến các tỉnh xa hơn 100km tính từ sân bay căn cứ, nếu có cũng tốn rất nhiều thời gian và chi phí lớn do phải sử dụng dịch vụ của bên thứ ba. Ngoài ra do định hướng trở thành đại lý thứ cấp, tiến tới nhận hàng của các đại lý cấp dưới và làm việc trực tiếp với hãng hàng không, Phúc Việt chưa trang bị xe tải và các phương tiện vận chuyển với khối lượng lớn, nên khả năng nhận hàng tại các địa điểm xa bị hạn chế, thường sử dụng dịch vụ của bên thứ 3, dẫn đến giá thành bị đội lên cao và chưa đảm bảo được thời gian và cam kết với khách hàng. Điều này là sự thất thế rõ ràng so với các đối thủ, khi mà Netco đã giành được các hợp đồng với Samsung, nhờ
sự cơ động của lực lượng xe tải, có thể giao/nhận hàng tại các tỉnh xung quanh TP.HCM như Bình Dương, Đồng Nai.
Địa điểm văn phòng là điểm yếu rất lớn của Phúc Việt, điều này nằm ở lí do khách quan, bởi văn phòng nằm trên trục đường lớn, dân cư sầm uất, nhưng do các yếu tố lịch sử và khâu đặt tên, đánh số đường, dẫn tới địa chỉ của cơng ty rất khó tìm với những người lần đầu mới tới. Nhaân viên trực tổng đài tốn khá nhiều thời gian để chỉ dẫn cho khách hàng về đường đi, và đôi khi gây nên sự ức chế cho khách hàng, dẫn tới ấn tượng và hình ảnh khơng tốt của Phúc Việt với khách hàng, làm giảm sút năng lực cạnh tranh của Phúc Việt với các công ty đối thủ – hiện đang thực hiện kế hoạch mở phòng giao dịch tại các địa bàn trọng yếu và rộng khắp.
2.3.3.3 Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của Phúc Việt được đánh giá thuộc hàng tốt nhất trong các doanh nghiệp trên thị trường. Đây là điều đáng khích lệ và tích cực với một cơng ty xét về quy mô khá nhỏ so với các đối thủ. Đạt được điều này có những ngun nhân chính sau:
Với việc xoay vòng dòng tiền một cách hiệu quả, Phúc Việt ln duy trì được tiềm lực tài chính vững chắc, với lượng tiền mặt khá lớn, vốn lưu động được duy trì ở mức 10-15 tỷ đồng, sẵn sàng thanh toán ngay cho nhà cung cấp hoặc các đối tác đặc biệt như Sabeco, BQP, hoặc chi dùng cho các mục tiêu quan trọng, đảm bảo khả năng thực hiện các kế hoạch ngắn và dài hạn, đồng thời đem lại niềm tin của các đối tác. Đặc biệt Phúc Việt sử dụng rất ít vốn vay cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh nên hầu như không bị áp lực từ việc thanh tốn các chi phí tài chính. Nhờ có tiềm lực tài chính vững chắc, Phúc Việt có thể đưa ra các hình thức thanh toán đa dạng và chú trọng đến nhu cầu khách hàng, dựa trên sự đồng thuận của đôi bên, cũng như thời hạn thanh toán linh hoạt, giúp cho hình ảnh và năng lực cạnh tranh của Phúc Việt trở nên mạnh mẽ hơn.
được đánh giá có hiệu quả kinh doanh tốt hơn nhờ việc kiểm sốt tốt chi phí đầu vào và tối ưu hóa hệ thống sản xuất, Phúc Việt ln có tỉ lệ lợi nhuận sau thuế và lãi vay/doanh thu được duy trì ở mức cao, đồng nghĩa với việc tạo ra cho mình một tiềm lực tài chính tốt, với nguồn vốn lưu động dồi dào. Điều này