5 Yếu tố chủ yếu dẫn đến sự thành công của SDLC
- Tạo cấu trúc phân chia công việc (WBS). - Ước tính thời gian và chi phí.
- Tạo lập kế hoạch dự án.
- Điều chỉnh kế hoạch thông qua sự đánh đổi. - Quản lý các thách thức phát triển.
1. Tạo cấu trúc phân chia công việc (WBS)
Chiến lược quan trọng cho dự án SDLC là phân chia và chinh phục.
Hầu hết các dự án thường rất lớn và phức tạp cũng như mất nhiều thời gian để thực hiện. Vì vậy các nhà quản lý sẽ chia dự án thành các nhiệm vụ nhỏ hơn để dễ dàng ước tính và quản lý. Mỗi nhiệm vụ nên đạt đến đỉnh điểm của một hoặc nhiều kết quả được gọi là giao phẩm (deliverables). Ví dụ về giao phẩm có thể kể đến là: tài liệu, báo cáo, thiết kế, nguyên mẫu, ... Nếu giao phẩm không được xác định, không thể biết liệu nhiệm vụ đã được hoàn thành hay chưa.
Để các nhiệm vụ được giao trong dự án được rõ ràng và rành mạch thì cần tạo ra một cấu trúc phân chia cơng việc (WBS) - là một hệ thống phân cấp các nhiệm vụ cần thiết để thực hiện một dự án.
Hình 12.13 - Sơ đồ Gantt cho giai đoạn xác định
2. Ước tính thời gian và chi phí
Các tổ chức thực hiện nhiều cách tiếp cận khác nhau. Một là tránh hoàn toàn các vấn đề về lịch trình và khơng bao giờ phát triển các hệ thống và phần mềm trong nhà. Thay vào đó, họ cấp phép các gói (packages), chẳng hạn như hệ thống ERP, bao gồm cả quy trình kinh doanh và các thành phần của hệ thống thơng tin.
Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu khơng có gói phù hợp tồn tại? Trong trường hợp này, các cơng ty có thể thừa nhận sự bất khả thi của việc lên lịch ngày hoàn thành toàn bộ hệ thống và sử dụng kết quả tốt nhất mà họ có thể nhận được.
Cách tiếp cận thứ ba là cố gắng lên lịch cho dự án phát triển bất chấp mọi khó khăn. Một số kỹ thuật ước lượng khác nhau có thể được sử dụng.
Nếu dự án tương tự như một dự án trong quá khứ, dữ liệu lịch trình từ dự án q khứ đó có thể được sử dụng để lập kế hoạch.
Nếu khơng có dự án trong q khứ như vậy, các nhà quản lý phải đưa ra những ước tính tốt nhất mà họ có thể. Các quy trình, thủ tục, cơ sở dữ liệu và các thành phần khác phải được ước tính bằng các phương pháp khác nhau.
3. Tạo lập kế hoạch dự án.
Kế hoạch dự án là một danh sách các nhiệm vụ trong WBS, được sắp xếp để tính đến các phụ thuộc của nhiệm vụ, với thời lượng và nguồn lực được áp dụng. Một số nhiệm vụ không thể được bắt đầu hoặc kết thúc cho đến khi các nhiệm vụ khác được hồn thành. Ví dụ: khơng thể đặt dây điện trong nhà cho đến khi xây xong bức tường. Chúng ta có thể xác định mối quan hệ phụ thuộc giữa các nhiệm vụ trong dự án trong
phần mềm lập kế hoạch như Microsoft Project, và nó sẽ sắp xếp kế hoạch sao cho phù hợp.
Hình 12.14 - Sơ đồ Gantt về giai đoạn xác định của dự án trong WBS
Biểu đồ Gantt trên đây hiển thị các nhiệm vụ, ngày tháng và tính phụ thuộc giữa các nhiệm vụ.
Người dùng đã nhập tất cả các nhiệm vụ từ WBS và đã chỉ định thời hạn cho mỗi nhiệm vụ. Ngoài ra người dùng cũng đã chỉ định tính phụ thuộc của các nhiệm vụ. Hai mũi tên màu đỏ xuất hiện từ nhiệm vụ 4, Define system boundaries, cho biết rằng nhiệm vụ Review results cũng như Assess feasibility không thể bắt đầu cho đến khi nhiệm vụ Define system boundaries được hoàn thành. Các phụ thuộc nhiệm vụ khác cũng được hiển thị.
Đường găng là chuỗi các hoạt động xác định được ngày sớm nhất mà dự án có thể
hồn thành. Ngày sớm nhất được xác định bằng cách xem xét con đường dài nhất thông qua mạng lưới các hoạt động. Chú ý đến tính phụ thuộc của nhiệm vụ với nhau, người lập kế hoạch sẽ gộp các nhiệm vụ càng nhiều càng tốt. Những nhiệm vụ không thể được gộp lại thêm nữa sẽ nằm trên đường găng.
Hình 12.14 cho thấy các nhiệm vụ trên đường găng màu đỏ. Hãy xem xét phần đầu tiên của WBS. Người lập kế hoạch dự án chỉ định rằng nhiệm vụ 4 không thể bắt đầu cho đến 2 ngày trước khi nhiệm vụ 3 kết thúc. (Đó là ý nghĩa của mũi tên màu đỏ xuất hiện từ nhiệm vụ 3.) Cả nhiệm vụ 5 và nhiệm vụ 8 đều không thể bắt đầu cho đến khi nhiệm vụ 4 hoàn thành. Nhiệm vụ 8 sẽ mất nhiều thời gian hơn nhiệm vụ 5 và 6, và do đó, nhiệm vụ 8, khơng phải nhiệm vụ 5 hoặc 6, đang nằm trên đường găng. Do đó, đường găng đến thời điểm này là các nhiệm vụ 3, 4 và 8. Bạn có thể theo dõi đường găng qua phần còn lại của WBS bằng cách làm theo các nhiệm vụ được hiển thị bằng
Hình 12.15 – Biểu đồ Gantt thể hiện sự phân chia công việc cho các nhân sự
Sử dụng Microsoft Project hoặc một ứng dụng tương tự, có thể phân cơng nhân sự cho các nhiệm vụ và quy định phần trăm thời gian mà mỗi người dành cho một nhiệm vụ. Hình 12.15 là một biểu đồ Gantt thể hiện sự phân chia công việc cho các nhân sự. Ví dụ ở đây là Eleanore chỉ làm việc 25% thời gian cho nhiệm vụ 3; Lynda và Richard làm việc tồn thời gian. Ngồi ra, người ta có thể ấn định chi phí cho từng người và tính tốn ngân sách lao động cho từng nhiệm vụ cũng như tổng thể WBS. Họ có thể gán tài nguyên cho các nhiệm vụ và sử dụng Microsoft Project để phát hiện và ngăn chặn hai nhiệm vụ sử dụng cùng một tài ngun. Chi phí tài ngun cũng có thể được chỉ định và tổng hợp.
Các nhà quản lý có thể sử dụng đường găng để thực hiện phân tích đường găng. Đầu tiên, hãy lưu ý rằng nếu một nhiệm vụ đang trên đường găng và nhiệm vụ đó tiến hành trễ thì dự án sẽ bị trễ theo. Do đó, các nhiệm vụ trên đường găng không được phép chậm tiến độ nếu dự án phải được giao đúng thời hạn.
Thứ hai, các nhiệm vụ khơng nằm trên con đường găng có thể tiến hành muộn đến thời điểm mà chúng sẽ trở thành một phần của đường găng. Vì vậy, cho đến một thời điểm, có thể lấy tài nguyên từ các nhiệm vụ không trên đường
găng để rút ngắn các nhiệm vụ trên đường găng.
Phân tích đường găng là quá trình mà người quản lý dự án gộp lịch trình bằng cách
di chuyển các nguồn lực, điển hình là con người, từ các nhiệm vụ không đường găng
sang các nhiệm vụ trên đường găng.
4. Điều chỉnh kế hoạch thông qua đánh đổi.
Thường sau khi hồn thành xong một dự án nào đó thì sẽ gặp phải lời phản hồi về thời gian quá lâu hay chi phí cho dự án là quá nhiều. Do đó, phản ứng đầu tiên đối với
một kế hoạch dự án là cố gắng giảm thời gian và chi phí. Phải lưu ý xem xét làm thế nào để có thể giảm bớt lịch trình và chi phí một cách có trách nhiệm? Đó là phải cân nhắc sự đánh đổi. Sự đánh đổi là sự cân bằng của 3 yếu tố quan trọng: yêu cầu, chi phí và thời gian.
Hình 12.16 - Các động lực chính của phát triển hệ thống
Để hiểu được thách thức của sự cân bằng này, hãy xem xét việc chế tạo một thứ tương đối đơn giản - chẳng hạn như vòng cổ. Vịng cổ càng cầu kỳ thì càng mất nhiều thời gian. Càng ít cơng phu thì càng ít thời gian. Hơn nữa, nếu chúng ta trang trí vịng cổ bằng kim cương và đá q thì sẽ tốn kém hơn. Chúng ta có thể tóm tắt ví dụ trên như trong hình 12.16. Sự đánh đổi tương tự cũng tồn tại trong việc xây dựng bất cứ thứ gì: nhà cửa, cơng trình, tàu thủy, …và hệ thống thông tin.
Mối quan hệ giữa thời gian và chi phí phức tạp hơn. Thơng thường, chúng ta có
thể giảm thời gian bằng cách chỉ tăng chi phí lên đến một điểm nhất định. Ví dụ, chúng tơi có thể giảm thời gian sản xuất một cái tàu bằng cách thuê thêm lao động. Tuy nhiên, tại một số thời điểm, sẽ có rất nhiều người lao động làm việc trên tàu đến mức họ sẽ cản đường nhau và thời gian hoàn thành cái tàu sẽ thực sự tăng lên. Trong định luật Brooks đã có một câu nói "Việc thêm nhân lực vào một dự án muộn sẽ làm
cho nó muộn hơn". Điều này xảy ra một phần là do các thành viên mới trong nhóm
cần được đào tạo bởi các thành viên hiện tại trong nhóm.
Trong một số dự án, chúng ta có thể giảm chi phí bằng cách tăng thời gian. Ví
dụ, nếu buộc phải trả cho người lao động thời gian gấp rưỡi (thanh toán cho một công
nhân với mức lương cao gấp 1,5 lần so với giờ thông thường của họ) để làm thêm giờ,
chúng ta có thể giảm chi phí bằng cách loại bỏ thời gian làm thêm giờ. Tuy nhiên, sự đánh đổi này không phải lúc nào cũng đúng. Kéo dài thời gian dự án có nghĩa là chúng ta cần phải trả lương nhân cơng trong một thời gian dài hơn; do đó, thêm thời gian cũng có thể làm tăng chi phí.
Hãy xem xét sự đánh đổi này liên quan đến hệ thống thông tin như thế nào. Giả sử lịch trình ban đầu cho biết hệ thống sẽ hoàn thành sau 3 năm. Tuy nhiên nếu yêu cầu
bắt buộc dự án phải hoàn thành sau 2 năm, cần phải rút ngắn tiến độ. Có thể tiến hành rút ngắn theo hai cách: giảm yêu cầu (loại bỏ các chức năng và tính năng) hoặc thêm lao động (thuê thêm nhân viên, ...) Quyết định chọn cái nào sẽ đều rất khó khăn và đầy rủi ro. Sử dụng sự đánh đổi, kế hoạch WBS có thể được sửa đổi để rút ngắn lịch trình hoặc giảm chi phí. Nhưng họ khơng thể được giảm bớt bởi quản lý.
5. Quản lý các thách thức phát triển
Với sự chứng thực và phê duyệt của ban quản lý và kế hoạch dự án, giai đoạn tiếp theo là thực hiện nó. Kế hoạch WBS cuối cùng được ký hiệu là baseline WBS (tạm
dịch đường cơ sở trong WBS). Đường cơ sở này hiển thị các nhiệm vụ đã lên kế
hoạch, tính phụ thuộc giữa các nhiệm vụ, thời lượng và phân bổ tài nguyên. Khi dự án tiến hành, nhà quản lý dự án có thể nhập ngày thực tế, giờ lao động và chi phí tài nguyên. Tại bất kỳ thời điểm nào, các ứng dụng lập kế hoạch có thể được sử dụng để xác định xem tiến độ của dự án là nhanh hay chậm và chi phí thực tế của dự án so với chi phí cơ sở là như thế nào.
Tuy nhiên, khơng có gì diễn ra theo đúng kế hoạch, dự án càng lớn và khoảng thời gian phát triển càng dài thì càng có nhiều thứ vi phạm kế hoạch. Khi đó cần xem xét 4 yếu tố quan trọng sau:
1. Phối hợp
2. Tính phi kinh tế quy mơ
3. Quản lý cấu hình
4. Sự kiện bất ngờ
Các dự án phát triển, đặc biệt là các dự án quy mô lớn, thường được tổ chức thành nhiều nhóm phát triển hoạt động độc lập. Việc điều phối cơng việc giữa các nhóm độc lập này có thể khó khăn, đặc biệt nếu các nhóm có vị trí địa lý hoặc ở các quốc gia khác nhau. Một WBS chính xác và đầy đủ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp, nhưng khơng có dự án nào tiến hành chính xác theo WBS. Sự trì hỗn xảy ra, sự phụ thuộc của các nhiệm vụ không xác định hoặc không mong muốn xảy ra giữa các nhiệm vụ.
Một vấn đề khác là tính phi kinh tế quy mô. Số lượng tương tác giữa các thành viên trong nhóm tăng lên theo cấp số nhân với số lượng thành viên trong nhóm. Cuối cùng, dù một dự án được quản lý tốt đến đâu, tính phi kinh tế quy mô sẽ xuất hiện.
Khi dự án tiến hành, việc quản lý cấu hình của sản phẩm cơng việc trở nên khó khăn. Ví dụ, khi xem xét các u cầu, Nhóm phát triển đưa ra tuyên bố ban đầu của các yêu cầu. Các cuộc họp với người dùng tạo ra một tập hợp các yêu cầu đã được điều chỉnh. Giả sử một sự kiện xảy ra sau đó địi hỏi một phiên bản yêu cầu khác. Sau khi cân nhắc, giả sử nhóm phát triển quyết định bỏ qua một phần lớn các yêu cầu thay đổi do sự kiện này gây ra. Tại thời điểm này, có bốn phiên bản khác nhau của các yêu cầu. Nếu các thay đổi đối với các yêu cầu không được quản lý cẩn thận, các thay đổi
từ bốn phiên bản sẽ bị trộn lẫn và dẫn đến nhầm lẫn và không theo một trật tự nào. Khơng ai sẽ biết u cầu nào mới là chính xác ở thời điểm hiện tại.
Thuật ngữ quản lý cấu hình đề cập đến một tập hợp các chính sách quản lý, thực hành, và các công cụ mà nhà phát triển sử dụng để duy trì quyền kiểm sốt các tài nguyên của dự án. Các tài nguyên đó bao gồm tài liệu, lịch trình, thiết kế, và bất kỳ tài nguyên nào khác cần thiết để hồn thành dự án. Quản lý cấu hình rất quan trọng, việc mất quyền quản lí đối với cấu hình của dự án rất tốn kém và gây gián đoạn và có thể dẫn đến việc chấm dứt hợp đồng đối với các nhà quản lý dự án cấp cao.
Thách thức lớn cuối cùng đối với quản lý dự án quy mô lớn là các sự kiện bất ngờ. Dự án càng lớn và kéo dài thì khả năng bị gián đoạn do một sự kiện không lường trước càng lớn. Ví dụ: một cơn bão có thể phá hủy một văn phịng; cơng nghệ sẽ thay đổi; các đối thủ cạnh tranh có thể làm điều gì đó khiến dự án trở nên quan trọng hơn (hoặc ít hơn); hoặc cơng ty có thể bị bán và ban quản lý mới có thể thay đổi các yêu cầu và ưu tiên.
Bởi vì phần mềm là cơng cụ tư duy, nên tinh thần làm việc và hợp tác giữa các thành viên trong nhóm là rất quan trọng. Chẳng hạn, việc các thành viên trong nhóm tranh cãi nảy lửa với nhau về một vấn đề nào đó, hay họ chế nhạo và nói xấu lẫn nhau xảy ra trong cơng ty, … Những sự kiện bất ngờ và kì lạ đó làm sao chúng ta khơng thể biết trước, hay viết nó vào trong WBS được? Những sự kiện không lường trước như vậy khiến việc quản lý dự án trở nên khó khăn, nhưng cũng vơ cùng hấp dẫn!