CHƢƠNG 1 TỔNG QN CƠ Ở LÝ LUẬN CỦ ĐỀ TÀI
2.1.5 Tóm tắt hiện trạng cơng tác quản lý nhân sự tại cơng ty Wonderful Sài gịn
2.1.5.1 Công tác tuyển dụng
Xét năm 2012 và 2013 thì hiệu quả của cơng tác tuyển dụng đƣợc thể hiện qua hình sau:
Hình 2.4 Đồ thị biểu thị kết quả tu ển dụng nh n viên chi tiết theo từng êu cầu
( ả c ết quả tuyển dụng nhân viên chi tiết theo từng yêu cầu, 2012 &2013)
Ghi chú:
a là Tỉ lệ ứng viên phỏng vấn đạt/ Tổng số ứng viên yêu cầu
b là Tỉ lệ ứng viên đúng hạn/ Số ứng viên yêu cầu
c là Tỉ lệ ứng viên đạt nhƣng nghỉ trong khi thử việc/Số ứng viên phỏng vấn đạt
Nhận xét:
Tỉ số a năm 2013 cao hơn tƣơng đối so với năm 2012, nhƣng nhìn chung tỉ số này khá cao ở cả 2 năm, về mặt số lƣợng thì nhìn chung là khá tốt. Nhƣng chỉ dừng lại ở tỉ số này chúng ta khó có thể kết luận rằng nguồn ứng viên tốt đáp ứng nhanh chóng nhu cầu tuyển dụng, chúng ta không loại trừ khả năng cả 2 phía là ứng viên và ngƣời phỏng vấn vẫn chƣa hiểu rõ, đánh giá đúng về nhau.
Tỉ số b của năm 2013 cao hơn 2012, cho ta thấ đƣợc tính đáp ứng về mặt số lƣợng kịp thời có khu nh hƣớng tốt, nhƣng vẫn khơng khả thi khi ta chƣa xét về mặt chất lƣợng.
Tỉ số c, đến đ ta phải su nghĩ rằng liệu ứng viên nghỉ việc trong thời gian học việc là do nguyên nhân nào? Công việc quá khó ha quá đơn giản không phù hợp với khả năng của họ? Chúng ta nên xem xét cách thức phỏng vấn và khả năng đánh giá sự phù hợp đối với ứng viên của ngƣời phỏng vấn. Năm 2013 tỉ lệ nà cao hơn 2012, sự gia tăng nà thể hiện sự không hiệu quả của tuyển dụng.
Tỉ lệ d có chiều hƣớng giảm dần từ 2012 sang 2013, sự dịch chuyển nà đáng đƣợc quan t m, đ có thể là tín hiệu xấu cho hoạt động quản lý nhân sự.
Nhìn chung hiệu quả tuyển dụng của doanh nghiệp chƣa cao, tình hình nh n sự chƣa ổn định, cần có giải pháp kịp thời nhằm cải tiến hoạt động này.
2.1.5.2 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ln đƣợc cơng ty khuyến kích và hỗ trợ. Hiện tại, cơng t có các chƣơng trình đào tạo sau: đào tạo hội nhập, đào tạo chuyên mơn, đào tạo cho các vị trí quản lý nhằm nâng cao kỹ năng thao tác, nắm vững kỹ thuật đã có, nắm vững phƣơng pháp quản lý.
Nội dung đào tạo liên quan đến chất lƣợng, mơi trƣờng, an tồn vệ sinh, nghiệp vụ và thao tác, nhiệm vụ.
Một số phƣơng pháp đào tạo đã đƣợc sử dụng: đào tạo qua thông tin, đào tạo nơi làm việc, học tại cơng ty, học tập bên ngồi, hội thảo – chu ên đề.
Để cung cấp và đáp ứng nguồn nhân lực phù hợp cho hiện tại và hƣớng phát triển trong tƣơng lai, công t đã hỗ trợ chi phí cho các cơng nhân viên có triển vọng phát triển năng lực để sang Nhật học tập và làm việc từ 6 tháng đến 1 năm. Bên cạnh đó, c n tạo điều kiện cho nh n viên đi dự các hội thảo chu ên mơn trong nƣớc để nâng cao kiến thức của mình.
Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển vẫn tồn tại một số nhƣợc điểm sau:
Công nhân viên mới nhận việc vẫn không biết trƣớc các nội dung sẽ đƣợc đào tạo mà chỉ đƣợc đào tạo tuần tự bắt đầu từ đào tạo hội nhập kế đến là các nội dung chun mơn khi chính thức tiếp cận với từng nhiệm vụ cụ thể khiến cho cơng nhân viên mới có thể bị động trong quá trình đào tạo.
Thiết kế chƣơng trình đào tạo c n chƣa quan t m nhiều đến đối tƣợng tiếp thu về trình độ, kỹ năng và thời gian làm việc
Thực tế đào tạo vẫn cịn có sự chênh lệch tƣơng đối lớn so với kế hoạch vì các yếu tố liên quan đến công việc của ngƣời đƣợc đào tạo nhƣ: do họp đột xuất, bị điều động hỗ trợ sản xuất tại công đoạn khác, do ngƣời thực hiện đào tạo bận việc đột xuất...
Đào tạo c n chƣa đƣợc sắp xếp hợp lý theo thứ tự ƣu tiên của các chức năng và nhiệm vụ.
2.1.5.3 Chính sách lương – thưởng
Đối với cơng nh n, cơng t có chính sách lƣơng - thƣởng nhƣ sau:
Lƣơng cơ bản (LCB): 2.550.000 (trình độ =<12/12), 2.750.000(có bằng nghề)
Trợ cấp xăng xe (200.000/tháng), nhà trọ (150.000/tháng), chuyên cần (200.000/tháng), đi ca (30.000/ngà ), ca đêm (30%*LCB).
Trợ cấp A, B, C: 200.000 (mức A), 150.000(mức B), 100.000(mức C)
Trợ cấp công đoạn (CĐ): CĐ 1(300.000), CĐ 2(250.000), CĐ 3(200.000)
Tăng ca ngà thƣờng đƣợc 150%*LCB, làm ngày chủ nhật 200%*LCB, làm ngày lễ 300%*LCB
Riêng đối với vị trí từ nhân viên trở lên mức lƣơng cơ bản và các khoản trợ cấp cạnh tranh, linh hoạt phù hợp đối với từng cấp bậc. Một số nhƣợc điểm tồn tại đối với chính sách lƣơng – thƣởng nhƣ sau:
Đối v i công nhân: khoản trợ cấp vẫn chƣa đƣợc phản ánh đúng thực tế mức độ
nguy hiểm và phức tạp của cơng việc. Ví dụ, khi hỏi cơng nhân về mức trợ cấp công đoạn của công t đối với công việc tại thao tác Cố định lens (1 thao thác thuộc cơng đoạn Test của qui trình sản xuất camera module) thì cơng nhân cho rằng mức trợ cấp là 250.000 (CĐ 2) là không hợp lý vì tại cơng đoạn này mức độ nguy hiểm cao nhƣ: khả năng bị cận, khả năng vơ sinh do hóa chất và khi hỏi cấp quản lý trực tiếp là Leader thì vấn đề nà đƣợc xác định là đúng sự thật. Để trợ cấp đƣợc thỏa đáng cho công nh n tại tất cả các thao tác nói chung và tại thao tác cố định lens nói riêng thì doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích cơng việc cho từng vị trí cơng việc cụ thể.
Đối v i vị trí từ nhân viên trở lên: vẫn còn phân biệt lƣơng thƣởng giữa ngƣời
Việt Nam và ngƣời Nhật đối với cùng một vị trí. Bên cạnh đó, vẫn chƣa có tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc rõ ràng từ đó tạo ra sự chênh lệch mức lƣơng không hợp lý nên đ là một nguyên nhân chính và quan trọng dẫn đến tình trạng thơi việc của các vị trí từ nhân viên trở lên.
Với những phân tích trên, tác giả đã nêu lên đƣợc những mặt hạn chế cịn tồn đọng trong cơng tác quản lý nhân sự của cơng ty nói chung và của bộ phận Test nói riêng.
Tu nhiên, trƣớc khi tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn cơng việc để góp phần khắc phục những hạn chế nêu trên tại riêng bộ phận Test thì tác giả sẽ tóm tắt đơi nét về cơng đoạn Test để có thể thấ đƣợc tầm quan trọng của công đoạn nà đối với sản phẩm của doanh nghiệp, cũng nhƣ việc tóm tắt sơ đồ tổ chức, dịng cơng việc trong công đoạn sẽ cung cấp những thông tin rất hữu ích làm cơ sở thực tế cho quá trình nghiên cứu của tác giả.
2.2 TĨM TẮT THƠNG TIN VỀ CƠNG ĐOẠN TEST THUỘC QUY TRÌNH SẢN XUẤT CAMERA MODULE SẢN XUẤT CAMERA MODULE
2.2.1. Vai trị của cơng đoạn Test
Là công đoạn rất quan trọng trong quy trình sản xuất camera module (xem hình 3.2), quyết định chất lƣợng sản phẩm trƣớc khi cung cấp đến khách hàng thông qua việc kiểm tra hàng loạt đặc tính của sản phẩm nhƣ: độ rung, độ đàn hồi, trọng lƣợng, độ phân giải, sắc nét, gợn sóng.
Liên kết với các cơng đoạn khác trong qu trình để sản xuất sản phẩm đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp. Giám sát việc tuân thủ hệ thống quản lý chất lƣợng.
Đánh giá và đảm bảo chất lƣợng sản phẩm trƣớc khi chuyển sang công đoạn kế tiếp. Tuân thủ các yêu cầu của khách hàng và pháp luật khi dùng hóa chất để thực hiện kiểm tra sản phẩm. Thực hiện 5S tại nơi làm việc và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lƣợng.
2.2.2. Sơ đồ tổ chức công đoạn Test
Hình 2.5 Sơ đồ tổ chức cơng đoạn Test
(Tài liệu trình tự nghiệp vụ c đ ạn Test, 2013)
Giải thích :
Các chức danh công việc đƣợc thể hiện từ cao đến thấp trên sơ đồ trên
Đứng đầu công đoạn Test là Trƣởng bộ phận, dƣới Trƣởng bộ phận là Fukushunin (tạm dịch là Phó chủ nhiệm)
Fukushunin sẽ quản lý các nhóm A, B, C.
Về bản chất cơng việc thì nhóm A, B, C hoàn toàn giống nhau. Mỗi trƣởng ca sẽ quản lý 1 nhóm, trong mỗi nhóm lại chia thành 3 nhóm nhỏ hơn và mỗi leader sẽ quản lý một nhóm nhỏ đó, việc chia theo nhóm là vì trong 24 giờ thì cơng ty sẽ chia thành 3 ca (mỗi ca 8 tiếng) và mỗi nhóm cứ lu n phiên tha đổi ca làm việc.
Tổng công nh n trong công đoạn Test là 240 công nhân sẽ đƣợc phân bổ vào 3 nhóm trên. Mỗi ngƣời lao động có cùng chức danh cơng việc thì bản chất cơng việc
hiện là hồn tồn giống nhau. Riêng đối với vị trí cơng nhân thì tính chất cơng việc có phần khác nhau tùy theo khu vực thao tác và thiết bị sử dụng.
2.2.3. Dịng cơng việc
Hình 2.6 D ng cơng việc tại cơng đoạn Test
(Trích một phần từ bảng tiến trình cơng việc của quy trình sản xuất camera module, 2013)
Đầu ra Công đoạn Test Công đoạn Test Test 2 Test tổng hợp tất cả các lỗi bên trong con
hàng, quyết định sản phẩm có chất lƣợng hay khơng Ngoại quan Sử dụng kính xem bên ngồi sản phẩm Lensfix Cố định Lens mục đích cố định lại thơng số thực hiện ở Test 1 bằng cách chấm keo vào 4 điểm trên
con hàng Công đoạn Test Đầu vào Công đoạn Test In nhãn In số dƣới đế con camera Test 1 Chỉnh focus để sản phẩm có độ phân giải cao,
sắc nét Cơng đoạn
Giải thích:
Công đoạn Test gồm 3 khu vực thao tác là: Test 1, Lensfix và Test 2
Ngƣời thao tác tại Test 1 sẽ nhận hàng tại khu vực có ghi biển báo là “Đầu Test 1” từ khu vực In nhãn thuộc công đoạn Marking chuyển qua để thực hiện thao tác test của mình.
Lensfix sẽ nhận hàng tại khu vực có ghi biển báo là “Đầu cố định Lens” từ khu vực thao tác Test 1 chuyển qua để thực hiện thao tác cố định Lens.
Test 2 nhận hàng tại khu vực có biển báo “Đầu Test 2” từ khu vực thao tác cố định Lens để thực hiện thao tác Test tổng hợp cuối cùng của công đoạn Test, sau đó giao hàng tại khu vực “Đầu ngoại quan”.
Từ việc tìm hiểu những thơng tin về cơng đoạn Test nhƣ trên, tác giả phần nào đã hiểu sơ lƣợc về công việc của từng thao tác (3 thao tác: Test 1, Lensfix và Test 2) trong công đoạn Test, cũng nhƣ tầm quan trọng của công đoạn nà . Đồng thời, dựa vào sơ đồ tổ chức cơng đoạn tác giả có thể đốn đƣợc ai báo cáo trực tiếp cho ai.
Tổng hợp tất cả các thông tin về hiện trạng quản lý nhân sự, mô tả công đoạn Test, tác giả đã thu thập đƣợc những cơ sở ban đầu để có thể bắt đầu nhiệm vụ quan trọng của đề tài nghiên cứu là thực hiện q trình xây dựng bản mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn công việc cho công đoạn Test.
2.3 XÂY DỰNG BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG ĐOẠN TEST TẠI CÔNG ĐOẠN TEST
Tại mục này, tác giả sẽ đi s u vào việc thực hiện nghiên cứu và cho ra đời sản phẩm nghiên cứu đó là x đựng bản mơ tả công việc và tiêu chuẩn công việc của các chức danh tại công đoạn Test.
Căn cứ theo cơ sở lý luận trình bày ở Chƣơng 2 và thực tế của doanh nghiệp, tác giả thực hiện nghiên cứu thơng qua q trình nhƣ sau:
2.3.1 Phân tích cơng việc
Để thực hiện việc nghiên cứu đề tài luận văn nà , tác giả đã sử dụng qui trình phân tích cơng việc gồm 6 bƣớc của Business Edge (2006) và đã có phần hiệu chỉnh sao cho phù hợp với thực tế của doanh nghiệp nhƣ sau:
Hình 2.7 Qu trình ph n tích cơng việc sử dụng cho đề tài nghiên cứu
( Theo Business Edge, 2006)
2.3.1.1 Xác định mục đích củ phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc nhằm xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho các chức danh tại cơng đoạn Test. Do đó việc thu thập thơng tin sẽ căn cứ trên nội dung cần phải có của 2 bản này.
Nêu những lợi ích từ việc phân tích cơng việc đem lại để thu hút đƣợc sự hợp tác của những ngƣời thực hiện công việc và ngƣời giám sát công việc.
Xác định mục đích của việc phân tích cơng việc Bƣớc 1
Xem xét các thơng tin có liên quan đến cơng việc Bƣớc 2
Lựa chọn ngƣời thực hiện công việc tiêu biểu Thu thập thông tin dữ liệu về cơng việc
Thẩm định thơng tin phân tích Viết các tài liệu về công việc
Bƣớc 3 Bƣớc 4 Bƣớc 5 Bƣớc 6 Tiến hành phân tích Kết quả phân tích Chuẩn bị phân tích
2.3.1.2 Xem xét các thơng tin có liên qu n đến cơng việc
Trƣớc khi tìm hiểu chi tiết thực tế cơng việc cần phân tích, tác giả đã tìm hiểu các thơng tin thứ cấp từ những nguồn sau:
Phần mềm nhân sự: Cung cấp tên chức danh công việc, số lƣợng ngƣời ở từng
chức danh đó.
Phiếu yêu cầu tuyển dụng (tại mục mô tả u cầu tuyển): cung cấp thơng tin về
trình độ học vấn, số năm kinh nghiệm, giới tính, độ tuổi, các kỹ năng (nếu có). Hiện tại, phiếu yêu cầu tuyển dụng là cơ sở để nhóm tuyển dụng căn cứ vào đó tìm ứng viên phù hợp theo u cầu của các bộ phận.
ơ đ tổ chức củ c đ ạn: thu thập thông tin tổng quát về mối quan hệ trong
công việc từ cấp quản lý cao nhất của bộ phận tới cơng nhân, có thể thấ đƣợc: ai quản lý trực tiếp/gián tiếp ai? Thấ đƣợc có bao nhiêu cấp quản lý?
Tiến trình cơng việc: cho thấ độ dài của dịng cơng việc, điểm bắt đầu và điểm
kết thúc. Đối với cơng đoạn Test thì dịng cơng việc cho thấy sản phẩm đầu vào và đầu ra của cơng đoạn là gì? Nhận các sản phẩm đó từ cơng đoạn nào?
2.3.1.3 Lự chọn người thực hiện công việc a. Cách thức lựa chọn
Tác giả tham khảo nhận xét của cấp trên trực tiếp từng chức danh công việc và kết quả xếp loại A, B, C trung bình trong các tháng của năm 2013 để chọn ra ngƣời thực hiện công việc tốt nhất và kém nhất.
Thu thập thông tin đối với ngƣời thực hiện công việc tốt nhất trƣớc để hiểu rõ về cơng việc, sau đó thu thập thơng tin đối với ngƣời thực hiện cơng việc kém nhất để tìm hiểu những lý do khiến họ thực hiện công việc chƣa tốt? Do nguyên nhân chủ quan hay khách quan nào? Họ có đề xuất gì để giúp cho cơng việc của họ tốt hơn?
Bảng xếp loại A, B, C của mỗi ngƣời lao động tại doanh nghiệp gồm có các phần sau: tỷ lệ đi làm, quản lý tiến độ, hoạt động 5S, quản lý vấn đề về chất lƣợng, nội qu và qu định của công t , thái độ tác phong. Mỗi mục đều có thang điểm là từ 0 → 3 điểm, tổng điểm từ 18 → 21 đạt loại A, từ 14 → 17 điểm loại B, từ 10 → 13 điểm loại C, dƣới 10 là không xếp loại, công nhân viên 3 lần dƣới 10 liên tiếp sẽ bị thôi việc. Công dụng của việc xếp loại là nhằm khuyến kích ngƣời lao động làm việc tốt hơn, cụ thể trợ cấp xếp loại nhƣ sau: loại A 200.000 đồng, loại B 150.000 đồng, loại C 100.000 đồng.
Thực hiện công việc tốt nhất: để đánh giá ngƣời lao động có thực hiện cơng việc tốt hay không chủ yếu dựa vào nhận xét của cấp trên trực tiếp và bảng đánh giá A, B, C bao gồm những điều kiện nhƣ:
Đối v i cấp quản lý sẽ đƣợc đ h ở các tiêu chuẩ hƣ: tổ chức và quản lý
ca sản xuất ổn định, không xảy ra mâu thuẫn giữa các cấp trong cơng việc, có mặt và xử lý kịp thời những phát sinh bất thƣờng chất lƣợng, đảm bảo việc thực hiện nội quy của bản th n cũng nhƣ của cấp dƣới, đảm bảo hao phí nguyên vật liệu trong giới hạn cho phép..
Đối v i công nhân sản xuất: đảm bảo thực hiện đúng thao tác để tránh tình trạng