1.6 .Các ma trận công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.6.5 .Ma trận QSPM
2.2. Phân tích mơi trường bên trong
2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị của cơng ty
3. 3.
Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta thực hiện 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngồi cơng ty
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ơ thích hợp
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ơ thích hợp
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ơ thích hợp
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ơ thích hợp
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ khơng quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
1.6.5 Ma trận QSPM
Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất.
Bảng 1.5 Ma trận QSPM
Các yếu tố chính Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1 Chiến lược 2
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong …
Các yếu tố bên trong
…
Tổng cộng - - - - -
(Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)
Dưới đây là 6 bước cần thiết để phát triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được rút ra từ ma trận EFE và IFE (kết quả phân tích ở giai đoạn nghiên cứu).
Bước 2: Trong cột phân loại của ma trận, điền điểm phân loại tương ứng với từng
yếu tố. Điểm phân loại các yếu tố được rút ra từ các ma trận EFE và IFE.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn xây dựng và xác định các chiến lược
có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score) của mỗi chiến lược. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu
tố bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn tương ứng trong mỗi hàng.
Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến
lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương I đã trình bày những lý luận chung về chiến lược và quá trình xây dựng một chiến lược, cũng như các công cụ chủ yếu thường được sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược như: ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM.
Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm 03 giai đoạn cơ bản (1) Giai đoạn nghiên cứu
(2) Giai đoạn xây dựng (3) Giai đoạn lựa chọn
Xây dựng chiến lược là một q trình địi hỏi sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật. Để lựa chọn được chiến lược phù hợp nhất, phát huy tốt nhất nội lực của doanh nghiệp, cũng như tận dụng triệt để các cơ hội bên ngoài cần phải kết hợp giữa các đánh giá và phân tích khách quan, khoa học kết hợp với trực giác, phán đoán và kinh nghiệm từ các nhà quản lý.
Chương này cung cấp một cái nhìn tổng quan về các cơ sở lý thuyết khẳng định sự cần thiết của việc xây dựng một chiến lược đúng đắn trên cơ sở phân tích khoa học. Những cơ sở lý luận này sẽ được tác giả áp dụng vào xây dựng chiến lược của Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020.
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu khái quát Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls VN được thành lập năm 2008 theo giấy chứng nhận đầu tư số 411022000259 do Ủy Ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 19 tháng 06 năm 2008 với tổng vốn điều lệ là 4 tỷ đồng (tương đương 250,000 đơ la Mỹ), với vốn góp của các bên liên doanh như sau:
- Phía Việt Nam : Cơng ty TNHH Vi Khang góp 51% vốn
- Phía nước ngồi : Cơng ty Johnson Controls Asia Holding góp 49% vốn
Đến tháng 5 năm 2013, phía nhà đầu tư nước ngồi đã mua lại tồn bộ vốn góp từ nhà đầu tư Việt Nam và tăng vốn điều lệ lên 13.2 tỷ đồng (tương đương 700,000 đô la Mỹ).
Công ty có trụ sở hoạt động tại số 6, đường Lê Thánh Tôn, Phường Bến nghé, Quận 1. Tính đến hết năm 2013, tổng số lao động tại công ty là 20 người.
Do đặc thù của ngành nghề kinh doanh, sau hơn 4 năm hoạt động, cơng ty có khá ít khách hàng tại Việt Nam. Tính đến thời điểm hiện tại, cơng ty đang phục vụ 4 khách hàng lớn :
- Ngân hàng Đức
- Công ty TNHH Cisco Systems Việt Nam
- Công ty TNHH Agilent technologies Việt nam
- Văn phịng đại diện cơng ty Merck Sharp & Dohme tại Việt Nam
Ngồi ra, cơng ty đang tham gia đấu thầu hợp đồng cung cấp dịch vụ tại một số công ty lớn khác như Ngân hàng Standard Charter, công ty TNHH Oracle Việt Nam…
Theo Giấy chứng nhận đầu tư, công ty đăng ký các ngành nghề kinh doanh như sau:
- Dịch vụ thi cơng lắp đặt sửa chữa và bảo trì các hạng mục : hệ thống kiểm soát, trang thiết bị làm lạnh, điều hịa khơng khí cho các cơng trình xây dựng.
- Dịch vụ bảo dưỡng các tịa nhà cơng nghiệp, thương mại và dịch vụ, bảo trì đường ống cấp thốt nước, điện, hệ thống bảo vệ, báo cháy, các thiết bị và hệ thống lọc nước, xử lý chất thải cơng nghiệp của các cơng trình này.
- Dịch vụ quản lý cơ sở vật chất
Hiện nay, công ty chỉ kinh doanh một ngành duy nhất là quản lý cơ sở vật chất (Integrated facility management)
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN THU MUA BỘ PHẬN TÀI CHÍNH-KẾ TỐN BỘ PHẬN QUẢN LÝ DỰ ÁN BỘ PHẬN KỸ THUẬT BỘ PHẬN NHÂN SỰ-TỔNG VỤ BỘ PHẬN KINH DOANH
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
(Nguồn : Thông tin nội bộ cơng ty Johnson Controls)
Cơng ty có quy mơ nhỏ nên cơ cấu các phòng ban được tổ chức khá đơn giản - Ban giám đốc công ty gồm một Giám đốc và một Phó giám đốc do hội đồng Quản trị bổ nhiệm và bãi nhiệm theo nguyên tắc nhất trí. Ban giám đốc là người chịu trách nhiệm quản lý giám sát chung tất cả các hoạt động của công ty và báo cáo cho Chủ
tịch hội đồng quản trị. Quyền hạn và nghĩa vụ của Ban giám đốc được quy định trong bản điều lệ công ty.
- Mỗi phịng ban có 1 trưởng bộ phận và có từ 1 đến 2 nhân viên. Riêng bộ phận quản lý dự án chỉ có một trưởng bộ phận đảm nhiệm tất cả cơng việc của bộ phận mình.
2.1.4 Chức năng nhiệm vụ
- Johnson Controls cung cấp cho khách hàng dịch vụ bảo trì, sửa chữa, quản lý toàn diện đối với cơ sở hạ tầng, thiết bị hỗ trợ, không gian làm việc, hệ thống các tiện ích tại nơi làm việc; quản lý nhà cung cấp; thực hiện các nhiệm vụ hỗ trợ đột xuất theo nhu cầu cùa khách hàng như tổ chức hội nghị, tổ chức sự kiện…
- Cung cấp các loại hình dịch vụ hỗ trợ theo yêu cầu như phục vụ thức ăn cho công nhân viên, dịch vụ vệ sinh, dịch vụ bảo vệ, kiểm soát ra vào, lễ tân, kiểm định thiết bị….
2.1.5 Tầm nhìn, sứ mạng
Tầm nhìn: Một thế giới tiện nghi hơn, an tồn hơn và bền vững hơn.
Sứ mệnh: Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam luôn luôn nỗ lực
cải tiến để đáp ứng trên cả những mong đợi ngày càng gia tăng của khách hàng.
2.1.6 Các giá trị cốt lõi
Giám đốc điều hành của tập đoàn Johnson Controls - Ông Steve Roell đã tuyên bố: “Dù tầm nhìn của chúng ta có thể thay đổi, nhưng các giá trị vẫn được bảo tồn. Những giá trị của Johnson Controls là nguồn sức mạnh chính và tạo nên văn hóa của chúng ta trong hơn 127 năm qua. Dù chúng ta đã thay đổi cách thức thể hiện các giá trị này để đảm bảo chúng hợp với thời đại, nhưng thông điệp cơ bản của những giá trị đó vẫn được giữ nguyên.”
(1) Sự chính trực: Johnson Controls cam kết hoạt động kinh doanh với sự chính
trực cao nhất có thể. Trong tất cả mọi hoạt động, sự trung thực, công bằng, tôn trọng và an tồn ln là những yếu tố được coi trọng nhất.
Tất cả nhân viên sẽ cư xử một cách chính trực, tuân thủ những chuẩn mực đạo đức mà công ty ban hành, luôn luôn tôn trọng lẫn nhau. Địa điểm làm việc của Johnson Controls sẽ ln mang đến sự an tồn cả về khía cạnh vật lý lẫn cảm xúc cho tồn thể nhân viên.
(2) Sự hài lòng của khách hàng: Tương lai của công ty phụ thuộc vào việc chúng
ta góp phần giúp khách hàng thành cơng hơn. Chúng ta phải là những người tiên phong và linh hoạt trong công việc kinh doanh. Chúng ta cung cấp cho khách hàng sự tư vấn mang tính chun mơn cao, đề ra những giải pháp thiết thực, thực hiện đúng những cam kết với khách hàng.
(3) Cam kết của nhân viên: Sự phát triển của công ty luôn đi đôi với sự phát triển của con người trong tổ chức. Chúng ta xây dựng và phát huy một môi trường văn hóa giúp thúc đẩy hiệu quả cơng việc, khả năng làm việc theo nhóm, năng lực lãnh đạo và sự tăng trưởng.
(4) Cải tiến và đổi mới: Cải tiến và đổi mới giúp giúp ta vượt lên trên các đối thủ
cạnh tranh. Chúng ta tin tưởng rằng ln ln có những phương pháp tối ưu hơn những gì mà chúng ta đang có trong hiện tại. Cơng ty ln khuyến khích sự thay đổi và tìm kiếm những cơ hội mới do sự thay đổi đó mang lại.
(5) Phát triển bền vững: Thông qua các sản phẩm, dịch vụ và những hoạt động vì
cộng đồng, chúng ta nâng cao việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực để mang lại lợi ích cho tất cả mọi người và cho chính thế giới của chúng ta.
Công ty thiết kế và cung cấp cho khách hàng những dịch vụ, các giải pháp nhằm nâng cao việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tiết kiệm năng lượng, giảm thiểu các tác hại xấu đến môi trường, hướng đến việc sử dụng các nguồn năng lượng thay thế. Chúng ta hiểu và tin tưởng rằng những gì tốt cho mơi trường cũng đều tốt cho cơng ty của chính chúng ta.
2.2 Phân tích mơi trường bên trong
2.2.1 Sơ đồ chuỗi giá trị của cơng ty
2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị của cơng ty
2.2.2.2 Các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị (1) Các hoạt động đầu vào
Để đảm bảo dịch vụ được thiết kế đáp ứng chính xác những u cầu của khách hàng, cơng ty luôn luôn coi trọng việc thảo luận chi tiết tỉ mỉ với khách hàng về phạm vi công việc, các yêu cầu đặc biệt về nhân sự, lịch làm việc, cam kết bảo mật…cũng như những mong đợi của khách hàng về kết quả của từng dịch vụ cụ thể. Hàng tháng và hàng quý, cơng ty có lịch đến làm việc định kỳ tại văn phòng của khách hàng để tiếp nhận các phản hồi, các yêu cầu mới từ khách hàng nhằm điều chỉnh dịch vụ cung cấp cho phù hợp.
Theo quy định của công ty, nhân viên sau khi tiếp xúc khách hàng cần phải gửi báo cáo chi tiết đến cấp trên, tóm tắt các thông tin ghi nhận từ cuộc họp về những yêu cầu của khách hàng dưới dạng biên bản. Những báo cáo này được lưu trữ có hệ thống, sắp xếp theo khách hàng và thời gian. Bên cạnh đó, để việc thiết kế các dịch vụ đạt mức hoàn hảo nhất, thích ứng nhất với đặc thù riêng của từng khách hàng, cơng ty cịn bố trí nhân viên thu thập các thông tin về những đặc thù trong ngành nghề kinh doanh của từng khách hàng, cũng như các biến động về tình hình kinh tế, xã hội, chính trị có tác động đến hoạt động kinh doanh của khách hàng, từ đó có những đề xuất hoặc điều chỉnh dịch vụ của mình cho phù hợp.
(2) Hoạt động cung cấp dịch vụ
Cam kết về chất lượng dịch vụ của công ty được nhấn mạnh và thể hiện ngay trong tuyên bố sứ mệnh “Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam luôn nỗ lực cải tiến để đáp ứng trên cả những mong đợi ngày càng gia tăng của khách hàng”.
Đối với ngành dịch vụ, nguồn lực con người đóng vai trị rất quan trọng đối với việc nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó gia tăng sự hài lịng của khách hàng. Có thể nhận thấy các kỹ năng sau đây của nhân viên có ảnh hưởng đến chất lượng của dịch vụ cung ứng:
-Năng lực chuyên môn của nhân viên
-Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên
-Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên
-Kỹ năng ứng phó với tình huống bất ngờ
Quy trình tuyển dụng nhân sự của cơng ty đối với bất kỳ vị trí, cấp bậc nhân viên nào cũng rất chặt chẽ, tuân thủ đầy đủ các bước thẩm tra năng lực chuyên môn, thẩm tra lịch sử học tập, làm việc và tham chiếu đến những đánh giá từ các cơng ty cũ của nhân viên. Quy trình này nhằm đảo bảo chỉ có những ứng viên có đầy đủ năng lực, trình độ mới được đứng vào hàng ngũ phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, trong suốt q trình làm việc của nhân viên, cơng ty rất chú trọng đào tạo nhân viên về các kỹ năng mềm phục vụ cho công việc như kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng quản lý rủi ro, kỹ năng đàm phán, thuyết phục,…Mỗi nhân viên được đánh giá và thiết kế chương trình phát triển bản thân với các bài học trực tuyến, hoạt động đội nhóm ngồi trời và các khóa đào tạo bên ngồi.
Thực tế qua 5 năm hoạt động, đội ngũ nhân viên công ty luôn được khách hàng đánh giá cao. Các cuộc khảo sát hàng năm về ý kiến khách hàng đều thu được kết quả tốt ở các hạng mục đánh giá kỹ năng của đội ngũ nhân viên.
Tuy nhiên, đối với hoạt động cung cấp dịch vụ, khách hàng cũng có các phản hồi không tốt về giá dịch vụ của cơng ty vẫn cịn khá cao, chưa mang tính cạnh tranh.