1.2 Quản trị rủi ro thanh khoản tại Ngân hàng thương mại
1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro thanh khoản
1.2.4.1 Nhân tố chủ quan
Nhân tố tạo nên sức mạnh và uy tín của ngân hàng như trình độ đội ngũ cán bộ, trình độ cơng nghệ, số lượng thị phần, uy tín của ngân hàng trên thị trường… Các nhân tố này có thể tác động đến nhu cầu thanh khoản ngắn hạn và dài hạn. Qua đó, tác động gián tiếp đến hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản tại ngân hàng.
Chính sách phát triển của ngân hàng trong giai đoạn tiếp theo: Ưu tiên nâng cao khả năng sinh lời hay ưu tiên cho mức độ an tồn trong thanh khoản bởi vì tài sản càng thanh khoản thì tỷ lệ sinh lời càng thấp.
Hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản cũng chịu nhiều ảnh hưởng từ chính sách quản lý ngân quỹ của ngân hàng. Ngân quỹ là nguồn cung thanh khoản nhanh chóng nhất, giúp cho NHTM thực hiện các hoạt động thanh toán và đầu tư kịp thời nhưng lại có chi phí cơ hội cao nhất, gia tăng ngân quỹ sẽ làm giảm thu nhập của ngân hàng.
NHTM quyết định gia tăng hoặc giảm ngân quỹ theo chiến lược quản lý dự trữ mà ngân hàng đang theo đuổi.
Chính sách huy động và sử dụng vốn của ngân hàng: Nhìn chung, các ngân hàng đều thiết lập một chính sách huy động vốn và sử dụng sao cho các dòng tiền vào đều đặn sẽ đáp ứng nhu cầu tín dụng và đầu tư dự kiến, đồng thời duy trì thanh khoản ở mức cần thiết.
1.2.4.2 Nhân tố khách quan
Chính sách vĩ mơ của chính phủ và Ngân hàng Trung ương. Nhân tố bao gồm: Nghiệp vụ thị trường mở, quy định về tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, tái chiết khấu. Bên cạnh đó là sự phát triển và cạnh tranh của các ngân hàng và các trung gian tài chính khác trong nước, khu vực và quốc tế, độ nhạy cảm của tiền gửi với lãi suất, mạng lưới ngân hàng… tác động đến khả năng huy động nguồn vốn một cách nhanh chóng với chi phí thấp nhất.
Nhân tố cạnh tranh trên địa bàn giữa các trung gian tài chính như chính sách lãi suất huy động, chính sách tín dụng…của mỗi tổ chức. Nhóm nhân tố này sẽ ảnh hưởng đến cầu thanh khoản của mỗi ngân hàng.
Nhân tố tạo ra sự hoảng loạn trong khách hàng gửi tiền như bất ổn về kinh tế - chính trị, tham nhũng trong hệ thống tài chính, các khoản cho vay xấu dẫn đến mất khả năng thanh toán của một số ngân hàng lan sang các ngân hàng khác.
Nhân tố liên quan đến thu nhập, nhu cầu chi tiêu của khách hàng như tính thời vụ trong sản xuất và tiêu dùng, mức thu nhập và hệ số tiết kiệm, mật độ dân số và doanh nghiệp, sự đa dạng khách hàng gửi tiền và vay tiền…
1.3 Bài học kinh nghiệm về quản trị rủi ro thanh khoản của một số ngân hàng 1.3.1 Kinh nghiệm về quản trị rủi ro thanh khoản tại các NHTM trên thế giới và 1.3.1 Kinh nghiệm về quản trị rủi ro thanh khoản tại các NHTM trên thế giới và trong nước
1.3.1.1 Ngân hàng tại Ấn Độ
Theo Miguel Delfiner, Claudua Lippi & Cristina Pailhe (2006), ngân hàng Trung ương đã chuẩn bị hướng dẫn bao gồm những đề xuất của tổ chức tài chính qua các các buổi hội thảo, các cuộc họp với ban quản lý ngân hàng từ tháng 4/1999. Mục
đích của nó là hướng dẫn các tổ chức tài chính thiếu hệ thống Quản lý tài sản nợ có (ALM: Asset – liability management). Những ngân hàng chấp nhận những hệ thống phức tạp này có thể tiếp tục sử dụng nó, tuy nhiên cũng cần kiểm tra lại những hệ thống đó có nằm trong hướng dẫn của Ngân hàng Trung ương hay khơng. Ban đầu các tổ chức tài chính phải đảm bảo bảo hiểm 60% tài sản và các khoản nợ của họ. Đối với 40% cịn lại thì họ phải dựa trên các ước lượng. Sau đó, các ngân hàng cần phải thiết lập mục tiêu là bảo đảm được cho 100% tài sản và các khoản nợ từ tháng 4/2000. Một khi các ngân hàng đạt được mục tiêu này thì họ sẽ có vị thế để đạt được những kỹ thuật phức tạp hơn như phân tích khoảng cách kỳ hạn, sự mơ phỏng, giá trị có rủi ro cho rủi ro lãi suất.
Các tổ chức tài chính phải thiết lập ban quản lý tài sản nội bộ để kiểm soát việc thực hiện hệ thống ALM và xem xét hoạt động định kỳ. Ngoài ra, hội đồng này cũng cần chuẩn bị báo cáo về cơ cấu thanh khoản để đánh giá cấu trúc dòng tiền mặt ra vào định kỳ nửa tháng một lần. Các nhà quản lý cấp cao sẽ là người quyết định các mức độ đáo hạn khác nhau.
Quy định về hệ thống ALM cho các ngân hàng: ALM không những cung cấp một nền tảng để đo lường, giám sát, quản lý thanh khoản, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tài sản cho các ngân hàng mà những yếu tố này cần được kết hợp thành chiến lược kinh doanh. Chiến lược này gồm có đánh giá các loại rủi ro, danh mục tài sản nợ có thay thế. ALM được thiết lập dựa trên nền tảng quản lý xác định các chính sách rủi ro và giới hạn cho phép. Về phương pháp, quy định này ám chỉ đến rủi ro thanh khoản và lãi suất. Quy định ALM chỉ bao gồm các giao dịch ngân hàng bằng đồng nội tệ.
Về quản trị rủi ro thanh khoản:
Việc quản lý ngân hàng không chỉ đo lường trạng thái thanh khoản mà còn phải được kiểm tra sự phát triển theo nhiều giả định khác nhau. Công cụ chuẩn để đo lường và quản lý các nhu cầu tài trợ vốn là để sử dụng các kỳ hạn xen kẽ kết hợp với sự tính tốn lợi nhuận tích lũy và thua lỗ tại các kỳ đáo hạn xác định. Chuỗi thời gian được phân phối từ qua đêm đến 14 ngày, 15 ngày đến 28 ngày, 29 ngày đến 3 tháng; trên 3 tháng và trên 5 tháng, và kéo dài hơn 5 tháng.
Các khoản đầu tư chứng khốn được cho là khơng có tính thanh khoản bởi vì khơng có thị trường thứ cấp, tuy nhiên cần phải được biểu thị ra trong chuỗi thời gian theo kỳ hạn còn lại. Một số tổ chức tín dụng có thể nắm giữ chứng khốn được xác định là 1 - 14 ngày, 15 - 28 ngày và 29 - 90 ngày.
Trong mỗi khoảng thời gian có thể có tính bất cân xứng tùy thuộc vào dịng tiền mặt. Tính bất cân xứng của thời gian lên tới 1 năm là thích hợp bởi vì chúng cho thấy những dấu hiệu để sớm tránh những vấn đề về thanh khoản. Tính bất cân xứng của các kỳ hạn ngắn 1 - 14 ngày và 15 - 28 ngày là vấn đề cần quan tâm. Tuy nhiên, các tổ chức tài chính cần phải giám sát sự bất cấn xứng của tất cả các khoảng thời gian, thiết lập các giới hạn thận trọng trong ngân hàng được ban quản lý thông qua. Độ bất cân xứng trong thời gian 1- 14 ngày và 15 - 28 ngày khơng được nhiều hơn 20% dịng tiền mặt trong những khoảng thời gian này (giới hạn thận trọng). Trong trường hợp này các ngân hàng phải đưa ra kế hoạch đề xuất để tài trợ cho phần còn thiếu và phục hồi lại các giới hạn thận trọng đáng lưu ý. Để các tổ chức có thể giám sát thanh khoản ngắn hạn trong thời gian từ 1 - 90 ngày, các ngân hàng cần phải ước lượng lịch sử thanh khoản ngắn hạn theo các kế hoạch kinh doanh.
Quy định ALM cũng mô tả các phương pháp để đo lường các khoản tiền gửi trong tài khoản tiết kiệm và trong tài khoản thanh toán và các khoản tiền gửi này được đo lường từng phần theo tính dễ biến đổi và theo tính lõi. Các phần dễ biến đổi nằm trong khoảng 1 - 14 ngày, nhóm lõi thì từ 1 - 3 năm. Đối với tiền gửi kỳ hạn thì được thay đổi dựa trên kỳ hạn cho các khoản tiền gửi cá nhân. Còn đối với các khoản bán bn thì cần phải chú ý đến kỳ đáo hạn.
1.3.1.2 Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
Trong quá trình hoạt động kinh doanh, ACB phải đối mặt với các rủi ro thanh khoản liên quan đến tin đồn và bất ổn kinh tế, điển hình ACB đã trải qua hai lần đối phó với sự rút tiền ồ ạt trong dân chúng: lần thứ nhất vào năm 2003 khi có tin đồn tổng giám đốc ACB bỏ trốn, lần thứ hai khi lãnh đạo của ACB bị bắt và khởi tố.
Sự kiện 1: Tình huống và hướng giải quyết của ACB
Đầu năm 2003, ngân hàng TMCP Á Châu vẫn đang kinh doanh hiệu quả. Nhưng đến đầu tháng 10 năm 2003 có một sự kiện lớn xảy ra với ngân hàng này khi hàng nghìn khách hàng đến ACB rút tiền.
Nguyên nhân của sự kiện trên bắt đầu từ tin đồn Tổng giám đốc ACB bỏ trốn nên khách hàng có quan hệ giao dịch với ACB hoang mang ồ ạt đến các chi nhánh, phòng giao dịch của ACB để rút tiền. Số lượng rút tiền càng lúc càng nhiều.
Trước tình huống này, NHNN và ACB đã đưa ra các hướng giải quyết sau: + NHNN đã trực tiếp cam kết không để bất cứ khách hàng nào gửi tiền vào hệ thống ngân hàng mà phải bị mất mát hay hao hụt, đặc biệt khẳng định ACB là một ngân hàng tốt trong hệ thống ngân hàng.
và các cơ quan báo có trách nhiệm, các cơ quan báo chí đồng loạt có những tin, bài viết bác bỏ tin đồn trên.
+ NHNN cam kết hỗ trợ ACB thực hiện chi trả mọi nhu cầu rút tiền khi khách hàng yêu cầu.
+ Về phía ACB: Tổng giám đốc trực tiếp đứng ra giải thích tin đồn trên, khẳng định mình khơng bỏ trốn và đưa ra các số liệu về hoạt động của ACB trong thời gian quan để trấn an khách hàng. Bên cạnh đó, ACB ln đảm bảo chi trả tất cả các khoản rút tiền từ khách hàng.
Qua hành động của NHNN và ACB, sau một thời gian rút tiền, khách hàng đã ổn định tâm lý và ngừng hành động trên. Đồng thời khách hàng bắt đầu đem tiền gửi trở lại ACB và tình hình hoạt động kinh doanh của ACB ổn định trở lại, thanh khoản được đảm bảo.
Sự kiện 2: Tình huống và hướng giải quyết của ACB
Đến năm 2012, người dân ồ ạt đến các chi nhánh, phòng giao dịch của ACB để rút tiền. ACB lại đối diện với một khủng hoảng rút tiền từ người dân.
Nguyên nhân do nhiều lãnh đạo cấp cao của ACB bị bắt để điều tra về một số sai phạm trong hoạt động kinh tế.
+ NHNN tích cực đồng hành cũng ACB và cam kết hỗ trợ ACB vượt qua khó khăn này nhằm giúp người dân an tâm hơn và có những hành động đúng đắn.
+ ACB đã họp Ban lãnh đạo ngân hàng để thống nhất những phương án đối phó, xử lý các tình huống khi phát sinh. ACB đã tung ra nhiều cách thức trấn an khách hàng, cam kết chi trả toàn bộ số tiền khách hàng đang gửi tại ACB nếu khách hàng có nhu cầu rút và ACB đưa ra chương trình ưu đãi đối cho khách hàng trong thời gian này. Điều này làm cho khách hàng thấy được ACB không gặp khó khăn về thanh khoản, có thể chi trả các khoản tiền của khách hàng giúp khách hàng yên tâm để gửi tiền ở ACB mà không hành động theo số đông.
1.3.2 Bài học kinh nghiệm về quản trị rủi ro thanh khoản cho các ngân hàng thương mại Việt Nam thương mại Việt Nam
Từ bài học kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới cũng như Việt Nam trong việc thực hiện quản trị RRTK, ta có thể rút ra một số bài học như sau:
Thứ nhất, xây dựng niềm tin của khách hàng: Hầu hết các tổ chức tín dụng hoạt động dựa trên uy tín, niềm tin của khách hàng. Vì vậy, các NHTM cần phải phản ứng nhanh với những tin đồn, gây ảnh hưởng đến uy tín và thiệt hại cho chính ngân hàng đó và cho cả hệ thống. Để làm được điều này, các NHTM cần tăng cường cơng tác chăm sóc khách hàng, nâng cao năng lực quản lý điều hành, nâng cao trình độ của nhân viên…Ngoài ra, các ngân hàng phải thường xuyên công bố thơng tin về tính thanh khoản và tình hình quản trị rủi ro thanh khoản của mình để khách hàng nắm rõ hơn về tình hình thanh khoản của ngân hàng và thấy tin tưởng hơn vào ngân hàng.
Thứ hai, xây dựng chính sách quản trị thanh khoản thanh khoản phù hợp: Mỗi NHTM cần xây dựng hệ thống quản trị RRTK toàn diện đồng bộ với hệ thống chính sách và đặc biệt quy định rõ mục tiêu, chính sách, quy trình, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận… Phải đo lường và theo dõi RRTK thường xuyên để tạo điều kiện cho ngân hàng kịp thời có các biện pháp chống đỡ khi gặp rủi ro.
Thứ ba, công tác báo cáo, cơng tác kiểm tra giám sát thường xun, định kì cần được chú trọng: Việc kiểm tra giám sát định kì khơng những giúp ngân hàng nắm được tình hình thanh khoản mà cịn giúp ngân hàng đưa ra các biện pháp đối phó kịp
thời. Ứng dụng công nghệ phần mềm trong công tác báo cáo để tăng việc xử lý và khả năng chia sẻ thông tin một cách hiệu quả và nhanh nhất giúp xóa bỏ được giới hạn về thời gian và khơng gian.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Qua phần trình bày của chương 1, luận văn đã khái quát các nội dung cơ bản của rủi ro thanh khoản, quản trị rủi ro thanh khoản và các phương pháp quản trị rủi ro thanh khoản. Đây là nền tảng lý thuyết của một trong những hoạt động quan trọng nhất của các NHTM. Sau đó, tác giả sẽ phân tích thực trạng quản trị rủi ro thanh khoản trong chương 2, từ đó đưa ra các giải pháp quản trị rủi ro thanh khoản hiệu quả trong thời gian tới.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO THANH KHOẢN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI
2.1 Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB), tiền thân là Ngân hàng TMCP Nông Thôn Nhơn Ái được thành lập ngày 13/11/1993 với vốn điều lệ 400 triệu đồng và tổng tài sản 1.100 triệu đồng. Mạng lưới hoạt động ban đầu của Ngân hàng chỉ có một trụ sở chính đặt tại Cần Thơ với tổng số cán bộ nhân viên là 8 người.
Năm 2006 là năm bước ngoặt trong quá trình xây dựng và phát triển của SHB khi Ngân hàng Nhà nước chấp thuận cho Ngân hàng TMCP Nông thôn Nhơn Ái được chuyển đổi mơ hình hoạt động lên Ngân hàng TMCP Đô thị và đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội. Đồng thời Tập đồn Cơng nghiệp Than Khống sản Việt Nam và Tập đồn Cao su Việt Nam chính thức trở thành cổ đơng chiến lược của SHB, Tập đoàn T&T trở thành cổ đông lớn.
Năm 2007: SHB tăng vốn điều lệ từ 500 tỷ lên 2.000 tỷ đồng khẳng định bước ngoặt lớn trong quy mô, vị thế, tiềm lực của SHB.
Năm 2008: SHB chuyển trụ sở chính từ Cần Thơ ra thủ đơ Hà Nội.
Năm 2009: SHB là ngân hàng thứ ba trong khối Ngân hàng TMCP Việt Nam chính thức niêm yết 200 triệu cổ phiếu trên Sở Giao dịch chứng khoán Hà Nội với mã chứng khốn SHB, khẳng định tính minh bạch về tài chính, sự phát triển an tồn và bền vững của SHB.
Năm 2010: Là năm đánh dấu SHB phát hành thành công 150 triệu cổ phiếu tăng vốn điều lệ lên 3.497,5 tỷ đồng và chính thức triển khai hệ thống CoreBanking mới Intellect và hệ thống Công nghệ thẻ mới SmartVista.
Năm 2011: SHB đã chuyển đổi thành công 1.500 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi phát hành năm 2010 để nâng vốn điều lệ của SHB lên 4.815,8 tỷ đồng và vinh dự đón nhận Huân chương Lao động hạng Ba của Chủ tịch nước, bằng khen của Thống đốc