CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
3.3. Đánh giá chung về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại VNPT
Tiêu chí Tốt Trung bình Kém Sổ người Tỷ lệ sổ người Tỷ lệ số người Tỷ lệ 1. Thăng tiến hợp lý 65 65,0 29 29,0 6 6,0 2. Thăng tiến có tác dụng tạo động lực làm việc 95 95,0 5 5,0 0 0,0 3. Tiếp tục muốn gắn bó
lâu dài với đơn vi• 88 88,0 12X------------ ---------7------------------------- --------12,0 V 0 0,0
(Nguôn: Kêt quả điêu tra khảo sát)
Qua khảo sát 100 ý kiến đánh giá của NLĐ về mức độ hài lòng cơ chế thăng tiến tại VNPT Vinaphone, từ kết quả bảng số liệu trên cho thấy với tiêu chí thăng tiến hợp lý chỉ có 65 ý kiến đánh giá mức độ tốt, chiếm tỷ lệ 65,0%, có 29 ý kiến chiếm tỷ lệ 29,0% người lao động được tham gia kháo sát đánh giá mức trung bình và có 6 ý kiến chiếm tỷ lệ 6,0% đánh giá mức kém, nghĩa là khơng hài lịng về cơ chế thăng tiến tại VNPT Vinaphone. Qua đây, lãnh đạo VNPT Vinaphone cần có kế hoạch điều chình lại cơ chế thăng tiến về bố nhiệm cán bộ cho hợp lý, nham mang lại sự hài lòng cao cho người lao động
của đơn vị.
Với tiêu chí thăng tiến có tác dụng tạo động lực làm việc cho cán bộ và người lao động, 100 ý kiến khảo sát, có 95 ý kiến chiếm tỷ lệ 95,0% đánh giá mức độ tốt, chỉ có 5 ý kiến chiếm tỷ lệ 5,0% đánh giá mức độ trung bình. Cịn với tiêu chí tiếp tục muốn gắn bó lâu dài với đơn vị, thì có 88,0% ý kiến đánh
giá muốn gắn bó lâu dài với mức độ tốt, có 12,0% ý kiến đánh giá mức độ trung bình và hồn tồn khơng ý kiến nào đánh mức độ kém.
3.3. Đánh giá chung về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại VNPT Vinaphone. Vinaphone.
3.3.1. Những mặt làm được
Phát triển NNL của VNPT Vinaphone trong thời gian qua cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh:
Quy mô nguôn nhân lực được mớ rộng: Sô lượng nguôn nhân lực tăng và được điều chỉnh qua các năm đáp ứng được việc tăng quy mô hoạt động và mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng sản lượng của đơn vị. Chất lượng nguồn nhân lực bước đầu được cải thiện. Đội ngũ người lao động cơ bản đáp ứng được đòi hòi ngày càng cao trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay. Với số
lượng và cơ cấu lao động hiện nay đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Cơ cấu lao động hiện nay khá trẻ với lao động bình quân qua các năm 2018 -2020 chủ yếu ở độ tuổi khá trẻ từ 30-50 tuổi chiếm tỷ lệ đông nhất. Đây là nền tảng de VNPT Vinaphone tiếp tục xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Và với đội ngũ lao động trẻ, thể lực tốt sẽ đáp ứng tổt hơn trong môi trường cơng việc.
Lao động sau khi đào tạo có khả năng làm việc và thích ứng cao với mơi trường, nhiệt huyết hơn trong công việc do nội dung đào tạo sát với thực tế cơng việc. Bên cạnh đó, năng suất bình quân tăng lên qua các năm, doanh thu trung bình tăng lên.
Cơng tác quản lý, sử dụng cán bộ ngày càng hợp lý: Bước đầu đã được tiêu chuẩn hoá, đi vào nề nếp và từ việc sắp xếp, bố trí cán bộ có năng lực, trình độ đảm nhận các vị trí quản lý, các khâu nghiệp vụ quan trọng, duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị nói chung và từng bộ phận nói riêng tương đối ổn định, từng bước phát triển. Việc đánh giá cán bộ trên cơ sở
lấy kết quả, hiệu quả công việc làm thước đo chủ yếu.
Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực được quan tâm: Hằng năm VNPT Vinaphone cũng đã cử người lao động tham gia các khóa đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín, kết hợp với cơng tác tự đào tạo để bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý điều hành đáp ứng ứng yêu cầu hoạt động săn xuất kinh doanh.
3.3.2. Những mặt hạn chê
Bên cạnh một số kết quả đạt được nêu trên thì cơng tác phát triển nguồn nhân lực tại VNPT Vinaphone vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục như sau:
Công tác quy hoạch nguồn nhân lực vẫn cịn nhiều bất cập, chưa có kế hoạch thực hiện dài hạn, chủ yếu là theo từng năm, do vậy cịn chưa đảm bào tính lâu dài về nguồn nhân lực.
Cơng tác tuyển dụng vẫn cịn nhiều bất cập, nhân lực tuyển dụng còn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, nguyên nhân chủ yếu là do nguồn tuyển dụng bên trong là do quen biết, cả nể giới thiệu vào làm việc, trong khi đó trình độ và kinh nghiệm cơng tác nhân lực mới tuyển dụng cịn hạn chế. Nguồn kinh phí chi cho cơng tác tuyển dụng hằng năm tại VNPT Vinaphone còn chưa cao, chưa có sự liên kết với các trường đại học, trường đào tạo nghề bên ngồi. Bênh cạnh đó, do cán bộ làm công tác tuyển dụng chưa đào tạo bài bản về nghiệp vụ tuyển dụng cũng như cịn thiếu kinh nghiệm trong cơng tác tuyển dụng nhân sự, nên chất lượng tuyển dụng chưa cao.
Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực còn khá nhiều hạn chế, nguyên nhân do việc lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo đơi lúc cịn chưa đúng đối tượng, chủ yếu là do quen biết, cà nể. Thậm chí, nhiều người lao động còn mang tâm lý đi học để được tạm nghỉ việc, được tăng lương, thăng chức sau khi kết thúc đào tạo.
Các chế độ, chính sách đãi ngộ cho người lao động vẫn chưa mang lại sự hài lịng cao cho người lao động, mặc dù các hình thức về chế độ cho người lao đơng có thực hiện khá nhiều, nhưng mức nhận được của người lao động còn chưa cao, chưa cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực.
3.3.3. Nguyên nhân dẫn đến nhũng mặt hạn chế
- Nguyên nhân chú quan
Chính sách thu hút và phát triến nguồn nhân lực của VNPT Vinaphone hiện vẫn chưa được xây dựng hồn chỉnh, vì vậy việc sừ dụng nguồn nhân lực
chưa đạt hiệu quả tôi ưu, một sô bộ phận vừa thừa, vừa thiêu và yêu vê chuyên môn. Phát triển nguồn nhân lực thiếu trọng tâm, trọng điểm. Chưa chú trọng đến chuyển dịch cơ cấu chất lượng nguồn nhân lực theo hướng nâng cao về trình độ chun mơn nghiệp vụ kỹ thuật, phát triển nguồn nhân lực chất
lượng cao, tồn diện (về trí lực, năng lực chun mơn...) ở tất cả các cấp.
Chưa chú trọng tới việc hoạch định nguồn nhân lực mà chỉ đơn thuần là làm cơng tác thống kê, tính tốn giản đơn về nhu cầu nhân sự từ các bộ phận. Do đó, kế hoạch nhân sự hằng năm chưa thực sự phù hợp với thực tế, thiếu căn cứ khoa học, mang tính hình thức, chủ quan, mặt khác cán bộ làm công tác quản lý chưa nhận thức đúng về công tác hoạch định nguồn nhân lực. Việc tiến hành lập kế hoạch nguồn nhân lực hằng năm chưa có góc nhìn tổng thế từ các các góc độ như thực trạng nguồn nhân lực hiện tại.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng chưa được thực hiện theo một trình tự khoa học: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của đơn vị. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị. Dự báo khối lượng công việc (đối với các kế hoạch dài hạn, trung hạn). Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính
sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho đơn vị thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Mặc dù trong những năm gần đây, VNPT Vinaphone đã chú trọng vào công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, tuy nhiên công tác đào tạo và đào tạo lại chưa thực sự đạt hiệu quả cao do: Ọuy trình đạo tạo chưa khoa học, cơng tác đào tạo thiếu bài bản, các chương trình đào tạo chưa sát với tình hình thực tế, chưa có chính sách bồi dưỡng, sử dụng nhân tài. Chưa xây dựng được kế hoạch tổng thể dài hạn về đào tạo nguồn nhân lực nên đã kéo theo rất
nhiêu hạn chê trong q trình phát triên trình độ chun mơn cũng như kỳ năng của CBCNV. Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi sự nồ lực và chun nghiệp từ phía bộ phận làm cơng tác nhân lực tại đơn vị. Tuy nhiên thực tế tại VNPT Vinaphone hiện chưa có bộ phận nhân sự chun trách, cơng tác này do Phịng Hành chính Tổng hợp đảm nhận, nhưng số lượng nhân viên phòng này chưa đủ để đáp ứng khối lượng công việc và cịn thiếu về kỹ năng chun mơn.
- Ngun nhân khách quan
Cơ chế quản lý nội bộ của VNPT Vinaphone cũng còn những mặt tồn tại, chưa phát huy được vai trị làm chủ của CBCNV, động viên sức lực, trí
lực của cán bộ quản lý toàn tâm, toàn ý phục vụ tổ chức.
Điều kiện tài chính của VNPT Vinaphone cịn nhiều khó khăn, kinh phí phục vụ cho cơng tác đào tạo, bồi CBCNV hằng năm cịn hạn chế, các chính sách thu hút, khuyến khích, các quy định trong công tác bồi dưỡng với mức hồ trợ cịn thấp, chưa thật sự là động lực kích thích hồ trợ cơng chức sau khi hồn thành các khóa bồi dưỡng còn chậm, thủ tục rườm rà.
CHƯƠNG 4. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN Lực TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH vụ VIỄN THÔNG
4.1. Quan điêm, mục tiêu và phương hướng phát triên nguôn nhân lực cua Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông
4.1.1. Quan điêm
___ 9
- Căn cứ đưa ra các quan điêm:
Nguôn nhân lực là yêu tô hàng đâu trong sự phát triên bên vừng của các tồ chức nói chung cũng như của Tổng cơng ty Dịch vụ Viễn thơng nói riêng, nhận thức rõ vấn đề trên công ty luôn chú trọng vào nguồn nhân lực của mình và coi đó là tài sản quý giá nhất mang lại thành công cho đơn vị. Việc xây dựng chính sách tốt để phát triển nguồn nhân lực là một trong những ưu tiên hàng đâu.
Trong những năm tới, Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông sẽ thực hiện việc tuyển dụng cán bộ có trình độ và kinh nghiệm giỏi và tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ cho NLĐ, cung câp các điêu kiện làm việc tôt và chê độ khen thưởng kịp thời đối với các cá nhân, tập thể phịng ban có thành tích xuất sắc, có sáng kiến mang lại lợi ích cho cơng ty nhằm khuyến khích NLĐ phát huy tối đa năng lực của mình.
- Quan điểm về phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty
Quan điểm ĩ: Phát triển nguồn nhân lực phải nhận được sự thống nhất
9
cao của toàn thê người lao động trong công ty.
_ 2 _ .2 i _ __ 2 - e y ỵ
Đê phát triên nguôn nhân lực Tông công ty Dịch vụ Viên thông cân coi trọng các nguyên tắc:
+ Phải coi phát triển nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng của
r 7 ___ 7
chiên lược phát triên của Tông công ty.
+ Xây dựng chiên lược phát triên nguôn nhân lực dựa trên điêu kiện thực tế, môi trường hoạt động của tồ chức và việc thực thi chiến lược đó phải được đảm bảo bằng sự cam kết của toàn tổ chức.
Quan điểm 2\ Phát triển nguồn nhân lực phải là sự kết hợp thống nhất
giữa nâng cao năng lực người lao động gắn với sự phát triển của đơn vị.
Xác định rõ trách nhiệm cá nhân trong việc phát triển năng lực của bản thân, sự tiến bộ của mồi cá nhân và phát triển của tổ chức có quan hệ biện chứng với nhau.
Phát triển nguồn nhân lực không phải là hoạt động một chiều cúa người lãnh đạo hay mong muốn của cá nhân, mà phải dựa trên nguyên tắc tôn trọng nhu cầu của cá nhân và tính thống nhất của tổ chức, đó là: mọi thành viên trong Tổng cơng ty đều bình đẳng và đều cỏ khả năng phát triển khơng ngừng; mỗi thành viên đều có giá trị riêng, do đó mồi con người là một cá nhân cá thể khác với những người khác và đều bình đẳng trong việc phát triển nhân cách, trình độ chun mơn. Họ đều bình đắng trong việc đóng góp phát huy trí tuệ, sáng kiến vì mục tiêu chung; lợi ích của các thành viên và mục tiêu hoạt động của tổ chức có sự gắn kết với nhau, phải bảo đảm hài hịa giữa lợi ích chung và lợi ích riêng; phát triển nguồn nhân lực là sự đầu tư sinh lời tốt nhất cho tổ chức, vì đào tạo phát triền ra những con người có năng lực cao, chuyên môn giỏi là con đường ngắn nhất cho sự nghiệp đổi mới và phát triển Tổng công ty.
Lấy quan điểm chất lượng và hiệu quả là tiêu chí cơ bản và chi phối các nội dung của công tác phát triển nguồn nhân lực, tuyển dụng, sử dụng, đánh giá và đào tạo định hướng theo tôn chỉ, mục tiêu phát triến của Tổng công ty.
Quan điểm 3: cần tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khơng
những trước mắt mà cịn định hướng cho tương lai. Theo đó, phát triển NNL khơng chỉ phục vụ việc thực thi các mục tiêu trước mắt, mà cịn phải đảm bào tính kế thừa tổng thể tổ chức, phát triển sự nghiệp, phát triển cá nhân.
Quan điêm 4'. Phát triên NNL cân được thực hiện đông bộ, bài bản trên
tất cả các mặt công tác. Đồng thời, giảm thiểu khả năng một mặt công tác yếu kém, gây hệ lụy dây truyền tới các mặt công tác khác.
4.1.2. Mục tiêu
Để đáp ứng mục tiêu hoạt động phát triển của cơng ty thì phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu hàng đâu. Theo mục tiêu hoạt động của Tơng cơng ty thì nguồn nhân lực sẽ tăng dần theo các năm cả về số lượng và chất lượng.
Phát triển NNL đảm bảo đủ về số lượng, có chất lượng và cơ cấu phù hợp với mục tiêu, chiến lược của Tổng công ty trong từng thời kỳ xác định.
Trong đó, chú trọng phát triên đội ngũ nhân lực chât lượng cao, có tâm huyêt và đạo đức nghề nghiệp.
Chăm lo, đảm bảo đời sống vật chất tinh thần cho đội ngũ NLĐ. Phát triển đa dạng các biện pháp tạo động lực hiệu quả, xây dựng tập thể lao động
gắn kết, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau.
4.1.3. Phương hướng
Thứ nhất, đội ngũ NLĐ của Tổng cơng ty Dịch vụ Viễn thơng phải có trình độ chun mơn nhất định phù hợp với vị trí việc làm, đáp ứng yêu cầu
công tác và được trang bị kiến thức về chuyên môn và các kiến thức bổ trợ khác đáp ứng yêu cầu công việc. Đặc biệt, trước những yêu cầu phát triến của đất nước cũng như Tồng công ty Dịch vụ Viễn thông, đội ngũ NLĐ cần thiết phải trang bị những kiến thức về tin học, ngoại ngữ để phục vụ cho công việc.
Thứ hai, đội ngũ NLĐ phải được trang bị những kỹ năng hành chính nhất định. Mồi một mơi trường cơng việc, vị trí cơng tác địi hởi cơng chức phải có những kỹ năng hành chính phù họp: kỳ năng soạn thảo văn bân, kỳ năng giao tiếp, kỹ năng tiếp nhận và xử lý thông tin, kỹ năng giải quyết tình huống....
Thứ ba, nâng cao tinh thần trách nhiệm, thái độ hành vi của NLĐ trong thực thi công vụ. Thái độ của NLĐ trong thực thi công vụ ảnh hưởng lớn đến
việc hồn thành cơng việc là u tơ định hướng cho việc vận dụng những kiên thức và kỹ năng của công chức trong giải quyết công việc cụ thể. Trong thực thi công việc, NLĐ phải thề hiện tinh thần trách nhiệm, thái độ hợp tác, ý thức