2.1.2.2. Đặc điểm về tình hình nhân sự
Bảng 2.1. Cơ cấu cán bộ công nhân viên Công ty từ năm 2010-2014
Tổng Năm số 2010 981 2011 1140 2012 1299 2013 1510 2014 1497
(Nguồn: Báo cáo nhân sự của Công ty Điện lực Hải Dương từ năm 2010-2014)
Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với Công ty Điện lực Hải Dƣơng. Để đánh giá đặc điểm tình hình nhân sự ở Cơng ty Điện lực Hải Dƣơng, chúng ta có thể căn cứ theo một số đặc điểm sau:
Số lượng:
Hiện nay, tổng số lao động của PCHD là 1510 ngƣời (1129 nam và 381 nữ). Số lao động thời vụ dao động từ 40-60 ngƣời, tùy từng thời điểm khác nhau trong năm hoặc theo từng lĩnh vực công việc.
Chất lượng đội ngũ lao động tại PCHD:
Chất lƣợng lao động đƣợc thể hiện thông qua các chỉ tiêu cơ cấu theo độ tuổi, giới tính, theo trình độ học vấn… Cụ thể, ở Viettel, tình hình chất lƣợng đội ngũ lao động nhƣ sau:
- Xét theo cơ cấu tuổi:
Biểu đồ cơ cấu độ tuổi lao động tại PCHD năm 2014 6,8% 14,6% 43,0% 35,6% 30-39 40-49 50-60
(Nguồn: Báo cáo nhân sự - Phòng Tổ chức nhân sự - PCHD)
Nhƣ vậy, độ tuổi của nhân viên khá trẻ, số lƣợng lao động dƣới 30 tuổi là 736 ngƣời, chiếm 48.7% tổng số lao động. Đây chính là đội ngũ lao động đang ở độ tuổi sung sức nhất và có thể phát huy khả năng của mình một cách cao nhất. Tuy nhiên, điều này cũng đem lại những thuận lợi và khó khăn nhất định trong cơng tác quản trị nhân lực, địi hỏi PCHD phải có những chính sách nhân sự thích hợp để khuyến khích, thu hút và giữ chân ngƣời tài, bồi dƣỡng và phát triển để phát huy đƣợc sức lao động trẻ cho PCHD.
- Xét theo trình độ học vấn:
Nhân viên làm việc trong PCHD đều có trình độ tối thiểu là tốt nghiệp hết phổ thông trung học. Trong đó, 24 CBCNV có trình độ trên đại học đều là những nhân viên giữ các vị trí nhƣ Giám đốc hay quản lý bộ phận, Phó trƣởng phịng của đơn vị.
Biểu đồ cơ cấu trình độ học vấn của đội ngũ nhân viên
1,8%
21,8%
47,7% 28,7%
Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu trình độ học vấn của nhân viên PCHD năm 2014
(Nguồn: Báo cáo nhân sự - Phòng Tổ chức nhân sự - PCHD)
Khoảng 7% nhân viên đào tạo không đúng chuyên môn công việc đang thực hiện. Nguyên nhân là từ thế hệ cũ kế nhiệm và kể cả các tuyển dụng mới của PCHD trong đầu những năm 2006- khi Công ty kinh doanh thêm lĩnh vực viễn thông, tuy nhiên hiện nay lĩnh vực viễn thơng đã bị xóa bỏ. Điều này gây nên khó khăn khơng
50 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính (%)
(Nguồn: Báo cáo sử dụng lao động, tiền lương, thu nhập năm 2010-2014) Tỉ lệ nữ
trong vịng 5 năm khơng có sự biến động đáng kể, tuy nhiên so với những năm mới thành lập Cơng ty thì hiện nay tỉ lệ CBCNV là nữ đã có phần tăng đáng kể 19%. Nhƣ vậy, đã có sự điều chỉnh về cơ cấu lao động về giới trong Cơng ty và bố trí lao động nữ chủ yếu làm những công việc gián tiếp. Điều này thể hiện công ty đã quan tâm đến vấn đề bình đẳng giới trong cơng việc. Tuy nhiên, do đặc thù của ngành nên hiện nay Cơng ty vẫn phải bố trí cho một số CBCNV nữ làm các cơng việc nặng nhọc, nguy hiểm.
2.1.2.3. Tình hình doanh thu
Doanh thu là yếu tố có thể phản ánh quy mô kinh doanh của một doanh nghiệp trên thị trƣờng. Đồng thời, thông qua cơ cấu doanh thu của mỗi chủng loại dịch vụ,
ta có thể đánh giá khả năng kinh doanh và chiến lƣợc phát triển của nó.
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010-2014
Năm
TT
Chỉ tiêu
1 Doanh thu tiền điện
2 Nộp ngân sách Nhà
nƣớc
3 Lợi nhuận
lần.Thu nhập bình quân đầu ngƣời đã tăng lên gần 1.5 lần. Điều này mang đến tâm lý hứng khởi, thúc đẩy q trình làm việc của CBCNV Cơng ty. Nộp ngân sách nhà nƣớc tăng gần gấp đôi.
- Tỷ trọng điện thƣơng phẩm các thành phần kinh tế:
+ Năm 2005 là năm Cơng ty hoạt động theo mơ hình Cơng ty TNHH MTV: Sản lƣợng điện thƣơng phẩm năm 2005 là: 973.573.000 kWh.
+ Năm 2014, sản lƣợng điện thƣơng phẩm là: 3.000.000.000 kWh.
Vì vậy, kể từ ngày đổi tên thành Cơng ty TNHH MTV đến nay, sản lƣơng điện thƣơng phẩm của Công ty tăng 3.08 lần.
Trong các thành phần kinh tế, sản lượng của thành phần công nghiệp xây dựng là chiếm tỷ trọng cao nhất.
- Nông nghiệp, LN, TS: 1,24%
- Công nghiệp xây dựng: 70,88%
- Thƣơng nghiệp dịch vụ: 1,15 %
- Quản lý tiêu dùng: 25,39 %
- Thành phần phụ tải khác: 1,34 %
2.2. Kết quả khảo sát thực tế tình hình thực hiện văn hóa doanh nghiệp tạicơng ty TNHH MTV Điện lực Hải Dƣơng cơng ty TNHH MTV Điện lực Hải Dƣơng
2.2.1. Mô tả tổng quan mẫu khảo sát
Tổng số có 150 bản khảo sát đƣợc phát ra, thu về 147 bản (tỷ lệ phản hồi 98%).
Tỷ lệ tham gia khảo sát ở khu Văn phòng, khối phụ trợ (các Trung tâm, xí nghiệp), khối Điện lực lần lƣợt là 53%, 15%, 32%. Kết quả này phù hợp với trình độ ngƣời đƣợc khảo sát Đại học (72,8%), trung cấp, cao đẳng & CNKT (23,2%), sau Đại học (4%). Vì các đơn vị khối phịng ban làm việc gián tiếp nên trình độ chủ yếu là Đại học, khu vực khối Điện lực và khối phụ trợ là các đơn vị làm việc trực tiếp nên trình độ học vấn chủ yếu là Cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật.
Đặc điểm thâm niên công tác trong cuộc khảo sát đƣợc thể hiện qua kết quả trả lời câu 3. Tỷ lệ ngƣời có thâm niên trên 15 năm tham gia khảo sát 3%, tỷ lệ thâm niên công tác dƣới 5 năm chiếm tỷ lệ cao nhất 49%, thứ hai là 5-10 năm, chiếm 38%, thâm niên công tác từ 10-15 năm là 10%, đứng thứ ba. Điều này đƣợc giải thích do có sự biến động mạnh về lao động từ năm 2010 đến năm 2014. Năm 2010, số lao động là 981 ngƣời, đến năm 2014, số lao động là 1497 ngƣời, tăng 516 ngƣời tƣơng đƣơng 65.53%.
2.2.2. Kết quả nghiên cứu
2.2.2.1. Nhận thức VHDN của CBCNV Công ty Điện lực Hải Dương
Để đánh giá sự nhận thức của CBCNV ĐL Hải Dƣơng vê VHDN của DN, tác giả đƣa ra 6 câu hỏi khảo sát (từ câu 4 đến câu 9 trong bản khảo sát).
Hình 2.5 cung cấp câu trả lời cho câu hỏi 4, phần 1 bản khảo sát “Ơng/bà đã từng nghe về văn hóa doanh nghiệp của cơng ty”. Trong số các phiếu trả lời, 87% đã từng nghe, 13% chƣa từng nghe. Điều này chứng tỏ văn hóa doanh nghiệp đã dần dần từng bƣớc ăn sâu vào tâm trí CBCNV Điện lực Hải Dƣơng. Con số 13% trả lời chƣa từng nghe khơng có nghĩa những ngƣời này hồn tồn khơng hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp, có thể họ chƣa đƣợc tiếp cận một cách có hệ thống và sâu sắc về vấn đề này.
13%
Đã từng nghe Chưa từng nghe 87%
Hình 2.5. Kết quả nghiên cứu nhận thức VHDN của DN (câu hỏi 4)
Mặc dù tỷ lệ đã từng nghe khái niệm VHDN trong câu 4 là 87% nhƣng có 100% mẫu khảo sát đồng ý với nhận định “Để tồn tại và phát triển bền vững lâu dài, doanh nghiệp cần xây dựng một bản sắc văn hóa riêng trong mọi hoạt động của mình” (76% đồng ý hoàn toàn, 24% đồng ý). Nhƣ vậy, ngƣời lao dộng đều nhận ra rằng bên cạnh vai trị thƣơng mại thì mọi cơng ty nên đƣa nhân tố văn hóa doanh
nghiệp (chân – thiện – mĩ) vào hoạt động hàng ngày, vào trong sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Kết quả này chỉ ra rằng việc thực hiện VHDN tại công ty đƣợc sự ủng hộ rất cao của ngƣời lao động.
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Hình 2.6. Kết quả nghiên cứu nhận thức VHDN của DN (câu hỏi 5)
Hiện nay, việc tiếp cận với vấn đề VHDN của nhân viên công ty cải thiện đáng kể. Cách tiếp cận phổ biến nhất là thông qua phƣơng tiện thông tin đại chúng (52%), nhân viên đƣợc tiếp cận khái niệm này từ chính cơng ty (36%), cịn lại là các cách tiếp cận qua các kênh khác (12%). Văn hóa doanh nghiệp ngày càng quen thuộc, đƣợc chú trọng, đƣợc tuyên truyền trên các phƣơng tiện truyền thông. Đây là cách tiếp cận dễ song cần có sự chắt lọc. Do vậy, để nâng cao nhận thức về VHDN, cơng ty cần có những biện pháp phù hợp để nhân viên tiếp cận khái niệm này từ chính nơi mình làm việc.
Câu hỏi khảo sát 7, phần 1 trả lời lý do doanh nghiệp nên quan tâm đến VHDN. Lý do công ty nên quan tâm đến VHDN là tự nhận thức trách nhiệm của mình (120/147 câu trả lời); áp lực từ cộng đồng (62/147 câu trả lời); do nghĩa vụ pháp lý, quy định nhà nƣớc (35/147 câu trả lời); lý do khác (16/147 câu trả lời). Có thể nhận thấy rằng ngƣời lao động tại Cơng ty ý thức VHDN là vấn đề mang tính tự nguyện, khơng bắt buộc, xuất phát từ chính ý thức của Cơng ty.
Bảng 2.3 chỉ ra các lợi ích dƣới góc nhìn của ngƣời lao động tại Cơng ty khi thực hiện VHDN. VHDN tác động mạnh nhất đến hình ảnh của doanh nghiệp, tăng sự hài lòng của nhân viên, tiếp đó thu hút nhà đầu tƣ, nhân sự, tăng doanh số, tiết kiệm chi phí. Cuối cùng là tăng khả năng cạnh tranh, quản lý rủi ro.
Bảng 2.3. Kết quả nghiên cứu nhận thức VHDN của Công ty (câu hỏi 8)
Nội dung
Nâng cao hình ảnh của Doanh nghiệp
Doanh số bán hàng và cung cấp dịch vụ
Tiết kiệm chi phí
Quản lý tốt hơn các rủi ro Thu hút, giữ chân nhân sự tài năng
Thu hút các nhà đầu tƣ Tăng khả năng cạnh tranh Tăng sự hài lòng cho KH
(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại PC Hải Dương) Những rào cản chính khi thực
hiện VHDN đƣợc trả lời qua kết quả khảo sát câu 9, phần 1. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, rào cản lớn nhất đó là Cơng ty thiếu sự khuyến khích của các bên liên quan (67,2%); vấn đề vốn, nhân lực cũng là một rào cản lớn (27,6% và 24,1%); 20,7% kết quả khảo sát cho rằng việc khơng đạt đƣợc lợi ích từ việc thực hiện VHDN cũng là một rào cản, còn lại các trở ngại khác là 10,3%.
Bảng 2.4. Kết quả nghiên cứu nhận thức VHDN của Công ty (câu hỏi 9) Nội dung
Thiếu sự khuyến khích các bên liên quan Khơng đạt đƣợc lợi ích mong đợi từ việc thực hiện VHDN
Trở ngại khác
(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại PC Hải Dương) Qua nghiên cứu ta thấy rằng,
khái niệm VHDN của DN đã dần dần phổ biến rộng rãi trong Công ty TNH MTV Điện lực Hải Dƣơng và cũng đang đi vào trong tiềm thức của CBCNV. Bên cạnh việc nhận thức đƣợc tầm quan trọng của hoạt động thực thi VHDN, việc hiểu thế nào VHDN cịn nhiều hạn chế. Văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vơ cùng quan trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thơng qua con đƣờng tuyển dụng, thiếu thị trƣờng có thể từng bƣớc mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chƣớc và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhƣng lại không thể bắt chƣớc hay đi mua đƣợc sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh.. Ngƣời lao động cũng đã ý thức đƣợc VHDN là vấn đề cần đƣợc sự quan tâm của doanh nghiệp cũng nhƣ lợi ích và rào cản khi thực hiện VHDN.
2.2.2.2. Đánh giá của CBCNV về các yếu tố cấu thành VHDN tại PCHD
Trong phần này, tác giả sẽ tiến hành phân tích thực trạng VHDN tại PC Hải Dƣơng. Việc phân tích thực trạng đƣợc thực hiện dựa trên việc sử dụng phƣơng pháp khảo sát bảng hỏi, để lƣợng hóa các yếu tố cấu thành của VHDN, trên cơ sở đó đánh giá sức mạnh VHDN tại PC Hải Dƣơng. Các biểu hiện của VHDN sẽ đƣợc đánh giá theo thang điểm (Hoàn toàn đồng ý = 5 điểm, Đồng ý = 4 điểm, Bình thƣờng/khơng có ý kiến = 3 điểm, Khơng đồng ý = 2 điểm, Hồn tồn khơng đồng ý = 1 điểm)
Theo kết quả khảo sát về VHDN mà tác giả đã tiến hành trong thời gian qua, tác giả đã tổng hợp đƣợc kết quả về nhận thức đánh giá việc xây dựng VHDN của PC Hải Dƣơng bao gồm: Các giá trị hữu hình; các giá trị đƣợc chia sẻ, đƣợc tuyên bố và các quan niệm chung nhƣ sau:
Bảng 2.5: Đánh giá sức mạnh văn hóa doanh nghiệp PCHD
Kiến trúc Logo Khẩu hiệu Đồng phục
Các giá Thẻ nhân viên
trị văn Ấn phẩm
hóa hữu Lễ nghi, lễ hội
hình Giai thoại
Bài hát
Ngơn ngữ giao tiếp Văn hóa, văn nghệ Hoạt động từ thiện Chế độ họp hành
Các hoạt động ngồi giờ Bộ quy tắc ứng xử
Các giá Tầm nhìn, sứ mệnh
trị đƣợc Chiến lƣợc kinh doanh
tuyên bố Triết lý kinh doanh
và quan Bộ qui chuẩn đạo đức
niệm Chế độ lƣơng, thƣởng
chung Tận tâm với công việc
Tự hào với công việc Giá trị cốt lõi
trung bình và dƣới trung bình. Điều đó cho thấy cịn nhiều mặt hạn chế đối với sự phát triển văn hóa doanh nghiệp tại PC Hải Dƣơng. Các giá trị văn hóa đƣợc đánh giá cao nhƣ: Logo, khẩu hiệu, thẻ nhân viên, đồng phục, hoạt động từ thiện, tƣơng ứng với 4.1 điểm, 4.21 điểm, 3.99 điểm,
3.81 điểm, 4.25 điểm. Các yếu tố đƣợc đánh giá là trung bình là ấn phẩm, lễ nghi lễ hội, giai thoại, chế độ họp hành tƣơng ứng với số điểm là 2.51 điểm, 2.88 điểm, 2.39 điểm, 2.86 điểm. Các yếu tố cịn lại thì đƣợc đa số cán bộ nhân viên cơng ty đánh giá ở mức trên trung bình.
Các nhân tố thuộc các giá trị văn hóa vơ hình đƣợc đánh giá thấp hơn các nhân tố thuộc giá trị văn hóa hữu hình. Đa số các các giá trị văn hóa đƣợc đánh giá
ở mức độ trung bình và trên trung bình, chỉ có ba nhân tố là chế độ lƣơng thƣởng, tận tâm công việc, tự hào công việc đƣợc đánh giá cao nhất tƣơng ứng với số điểm là 3.54 điểm, 3.89 điểm, 3.94 điểm. Đặc biệt các giá trị đƣợc tuyên bố nhƣ: Triết lý kinh doanh, chiến lƣợc kinh doanh, tầm nhìn và sứ mệnh, các giá trị cốt lõi chỉ đƣợc đánh giá ở mức độ trung bình tƣơng ứng với số điểm là 2.8 điểm, 2.8 điểm, 2.95 điểm và 2.92 điểm. Điều này cho thấy cán bộ công nhân viên chƣa thấm nhuần cũng nhƣ hiểu đƣợc các giá trị văn hóa vơ hình mà cơng ty đang có. Các nhân tố nhƣ: Bộ quy chuẩn đạo đức, bộ quy tắc ứng xử cũng chỉ đƣợc đánh giá ở mức độ trên trung bình tƣơng ứng với 3.03 điểm và 3.14 điểm.
2.2.2.3. Đánh giá văn hóa đội ngũ cán bộ quản trị PC Hải Dương
Bảng 2.6: Đánh giá văn hóa đội ngũ cán bộ quản trị PC Hải DƣơngChỉ tiêu đánh giá Chỉ tiêu đánh giá
Quyết sách của lãnh đạo ứng biến kịp với mơi trƣờng kinh doanh Cán bộ quản trị có kinh nghiệm và năng lực làm việc hƣớng dẫn chỉ bảo cấp dƣới nhiệt tình
Cán bộ quản trị thân thiện, gần gũi, lắng nghe tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên
Cán bộ quản trị nhất quán giữa lời nói và hành động của các lãnh đạo và cán bộ quản lý
Lãnh đạo tham gia tích cực vào các chƣơng trình đạo đức, là tấm gƣơng cho nhân viên học tập
Lãnh đạo uy tín, gƣơng mẫu, nghiêm túc trong việc thực hiện bộ qui tắc ứng xử và hệ giá trị cốt lõi
Công ty đến mọi thành viên
Phong cách lãnh đạo có cá tính thể hiện bản sắc riêng
Cán bộ quản trị là ngƣời khơi nguồn cảm hứng làm việc, khuyến khích tính sáng tạo của nhân viên
Lãnh đạo và cán bộ quản lý tạo đƣợc niềm tin và sự khâm phục của nhân viên
Lãnh đạo có tính nhất qn và rõ ràng của các giá trị định hƣớng cho hoạt động kinh doanh
Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại PC Hải Dương Theo kết quả khảo sát cho thấy
rằng các giá trị văn hóa đội ngũ cán bộ quản trị đƣợc đánh giá cao, đƣợc đa số cán bộ cơng nhân viên đồng tình là: Quyết sách của lãnh đạo với 4.03 điểm, tính nhất quán và rõ ràng của các giá trị định hƣớng