CHƢƠNG 2 :THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH
2.4. Đánh giá chung về tình hình tài chính của Tổng Cơng ty Cổ phần Bƣu chính
Viettel :
2.4.1. Điểm mạnh:
+ Về doanh thu và lợi nhuận:
Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ của Tổng Công ty liên tục tăng trong 4 năm: Năm 2011 tăng 22,79% so với năm 2010 và năm 2012 tăng 18,66% so với năm 2011 và năm 2013 tăng 34,4% so với năm 2012.
Trong cả 4 năm lợi nhuận sau thuế của Tổng Công ty đều dƣơng và liên tục tăng năm sau cao hơn năm trƣớc, cụ thể: Lợi nhuận sau thuế năm 2010, 2011, 2012 và 2013 lần lƣợt là 15.917,4 triệu đồng, 18.236,5 triệu đồng, 19.279,6 triệu đồng và 22.651,4 triệu đồng. Để đạt đƣợc mức lợi nhuận này, lãnh đạo cùng với tồn thể cán bộ của Tổng Cơng ty đã cùng quyết tâm cố gắng tìm các biện pháp để đẩy mạnh doanh thu, tiết kiệm chi phí, quản lý tốt cơng nợ cũng nhƣ các biện pháp về công nghệ thông tin trong quản lý.
+ Về cơ cấu tài sản:
Giá trị tài sản đƣợc Tổng Cơng ty duy trì qua các năm tƣơng đối lớn. Năm 2010, tổng tài sản đạt mức 173,88 tỷ đồng với 27,99% tài sản cố định và 72,01% tài sản lƣu động. Sang năm 2011, tổng tài sản tiếp tục tăng lên 208,16 tỷ đồng với
20,76% tài sản cố định và 79,24% tài sản lƣu động. Đến năm 2012, tỷ lệ này là 28,56% tài sản cố định và 71,44% tài sản lƣu động với mức tổng tài sản là 195,53 tỷ đồng tài sản. Bƣớc sang năm 2013, tỷ lệ này là 27,08% tài sản cố định và 72,92% tài sản lƣu động với tổng tài sản tăng lên đạt 276,13 tỷ.
+ Về khả năng thanh toán:
Hệ số thanh tốn bằng tiền của Tổng Cơng ty là cao và có xu hƣớng tăng qua các năm: dao động từ 0,22 lần – 0,59 lần. Điều này do Tổng Cơng ty có lƣợng tiền và các khoản tƣơng đƣơng tiền khá cao, giúp cho Tổng Cơng ty có thể thanh tốn nhanh các khoản nợ đến hạn.
Khả năng thanh toán lãi vay của Tổng Công ty là rất tốt luôn cao hơn 9 lần so với mức trung bình của doanh nghiệp.
Nợ phải trả đƣợc duy trì quanh mức 50% so với tổng nguồn vốn đã chứng minh đƣợc khả năng quản lý nợ của Tổng Công ty và không bị đứng trƣớc nguy cơ bị phá sản do vẫn có nguồn vốn chủ sở hữu cân đối.
+ Về hiệu suất sử dụng tài sản:
Vòng quay TSCĐ và TSLĐ đều lớn hơn 1 và tăng dần qua các năm. Điều này chứng tỏ hiệu suất sử dụng TSCĐ và TSLĐ ngày càng tăng lên.
Vòng quay hàng tồn kho tăng dẫn qua các năm và có giá trị khá lớn. Đây là minh chứng cho khả năng quản lý hàng tồn kho rất tốt của Tổng Cơng ty. Ngồi ra, do đặc tính của loại hình kinh doanh của Tổng Cơng ty là cung cấp dịch vụ nên giá trị hàng tồn kho là thấp cũng là một yếu tố làm cho khả năng luân chuyển hàng tồn kho tốt.
Đặc tính hàng tồn kho chủ yếu là nguyên vật liệu phục vụ công tác vận chuyển hàng hóa, thƣ từ nên mức tồn kho tại Tổng Công ty luôn rất nhỏ.
+Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) là khá tốt và tăng qua các năm: Tổng Cơng ty đã duy trì đƣợc tốc độ tăng lợi nhuận qua các năm rất tốt, ngoài
ra hàng năm vẫn đảm bảo vốn chủ sở hữu đƣợc tăng lên đã chứng minh đƣợc khả năng điều hành tốt của ban quản lý Tổng Công ty. Đặc biệt năm 2013, một bƣớc ngoặt lớn của Tổng Cơng ty đó là lần đầu tiên Tổng Cơng ty bƣớc vào câu lạc bộ 1.000 tỷ
đồng và lợi nhuận của Tổng Công ty đạt tỷ lệ tăng 17,49% đƣa mức lợi nhuận lần đầu tiên vƣợt qua con số 20 tỷ đồng.
+ Chỉ số đánh giá phá sản (Z) ở mức khá cao chứng tỏ sự phát triển bền vững và ổn định của doanh nghiệp:
Trong giai đoạn 2012-2013, với số lƣợng các doanh nghiệp phá sản và giải thể tăng cao thì Tổng Cơng ty khơng những khắc phục đƣợc khó khăn mà cịn đạt đƣợc những bƣớc tiến vững chắc, khẳng định đƣợc vị thế của doanh nghiệp với chỉ số an toàn trên ngƣỡng phá sản gấp gần 4 lần.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, tình hình tài chính của Tổng Cơng ty cịn tồn tại một số vấn đề sau:
- Cơ cấu tài sản chƣa thật hợp lý: Tỷ trọng tài sản lƣu động lớn, các năm đều chiếm tỷ trọng trên 70% trong tổng tài sản. Nguyên nhân do tiền mặt, các khoản phải thu ngắn hạn lớn sẽ dễ gây đến việc mất khả năng thanh toán.
- Hiệu suất sử dụng TSCĐ và TSLĐ vẫn chƣa tốt. Nguyên nhân do TSCĐ và TSLĐ của Tổng Cơng ty có giá trị chƣa cao nên khi đẩy mạnh dịch vụ logistic thì Tổng Cơng ty sẽ đối mặt với việc thiếu tài sản cố định: nhà xƣởng, dây truyền chia chọn tự động, kho bãi, phƣơng tiện vận chuyển.
- Giá vốn chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu thuần, luôn xấp xỉ 90%. Giá vốn hàng bán của Tổng Công ty hàng năm rất lớn do chi phí kết nối với các hãng chuyển phát quốc tế, chi phí hàng khơng, chi phí ngun nhiên vật liệu, chi phí nhân cơng trực tiếp. Nguyên nhân dẫn đến việc phụ thuộc của Tổng Công ty và các hãng chuyển phát là hàng không Việt Nam vẫn đang là một ngành nghề độc quyền nên việc vận chuyển bằng đƣờng hàng không vẫn phải phụ thuộc hồn tồn vào hàng khơng Việt Nam. Các doanh nghiệp chuyển phát không thể điều chỉnh đƣợc chi phí liên quan đến hàng khơng. Bên cạnh đó việc chuyển phát nƣớc ngoài vẫn phải phụ thuộc vào các hãng
chuyển phát quốc tế do để đầu tƣ đƣợc một đại lý tại một nƣớc ngồi Việt Nam là chi phí q lớn nên việc cắt giảm chi phí của khoản mục này là rất khó.
- Mặc dù doanh thu hàng năm đều tăng mạnh, nhƣng lợi nhuận lại không cao do giá vốn hàng bán chiếm xấp xỉ 90% doanh thu bán hàng. Tổng Công ty cần đƣa ra
các dịch vụ đem lại nhiều lợi nhuận và phù hợp với ngành nghề dịch vụ của Tổng Công ty đang cung cấp.
- Việc đang sử dụng rất nhiều lao động trong việc triển khai công việc tại Tổng Công ty cũng đem lại sức ép về chi phí chi trả ngƣời lao động cũng dẫn đến việc hiệu quả tài chính chƣa cao. Nguyên nhân do ngành nghể Bƣu chính tại Việt Nam vẫn đang đi theo lối mịn cũ là sử dụng giao nhận hàng hóa, bƣu phẩm và khai thác trực tiếp chƣa áp dụng nhiều hệ thống công nghệ thông tin.
CHƢƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN TÌNH HÌNH TÀI CHÍNHTẠI TỔNG CƠNGTY CỔ PHẦN
BƢU CHÍNH VIETTEL 3.1. Định hƣớng phát triển của Tổng Cơng ty:
Giai đoạn 2010-2013 tuy chỉ chiếm một khoảng thời gian nhỏ trong suốt một giai đoạn 15 năm hình thành và phát triển của Tổng Cơng ty nhƣng nó lại là một giai đoạn có nhiều biến động và bƣớc ngoặt nhất, đánh dấu trong giai đoạn này là việc thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp theo quy định về cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nƣớc. Việc cổ phần hóa đã đem lại cho Tổng Công ty một bộ mặt mới, một chiến lƣợc mới trong chu kỳ phát triển, đánh dấu những biến đổi đó là việc tăng trƣởng mạnh trong doanh thu và lợi nhuận cũng nhƣ công tác điều hành quản lý. Trong giai đoạn tới, đơn vị sẽ tiếp tục phấn đấu để khẳng định thƣơng hiệu cũng nhƣ củng cố vững chắc vị trí thứ hai về thị phần chuyển phát tại Việt Nam, rút ngắn dần khoảng cách với đơn vị đứng đầu và bỏ xa nhóm đứng sau. Cụ thể:
Đến năm 2020, doanh thu của Tổng Công ty sẽ đạt đến mức 10.000 tỷ đồng, là Công ty đầu tiên cung cấp đƣợc thời gian thực của bƣu phẩm của khách hàng tại thị trƣờng Việt nam.
Không ngừng nâng cao chất lƣợng dịch vụ để đáp ứng đƣợc các yêu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Đƣa ra các giải pháp về cơng nghệ cho khách hàng để có thể giám sát đƣợc hàng hóa cũng nhƣ thời gian hàng hóa khách hàng vận chuyển trên đƣờng.
Đẩy mạnh công tác phát triển mạng lƣới xuống tuyến huyện – xã để giảm bớt sự phụ thuộc vào việc vận chuyển của Bƣu chính Việt Nam, đây cũng chính là tiền đề để Tổng Cơng ty có thể rút ngắn khoảng cách và vƣợt qua Bƣu chính Việt Nam trong tƣơng lai không xa.
Đẩy mạnh việc nâng cao năng lực của bộ máy quản lý, thực hiện giám sát chặt chẽ các khâu trong quá trình vận chuyển, phát hiện và điều chỉnh kịp thời các bất cập phát sinh trong quá trình vận hành bộ máy.
Học tập và kết hợp với các doanh nghiệp thƣơng mại điện tử trên lãnh thổ Việt Nam để có thể trở thành một nhà hậu cần thƣơng mại điện tử lớn nhất Việt Nam, tạo
tiền đề để Bƣu chính Viettel vƣơn lên trở thành một nhà thƣơng mại điện tử có thƣơng
hiệu tại Việt Nam.
Phối hợp với các doanh nghiệp Bƣu chính tại các nƣớc sở tại để hình thành các
tuyến đƣờng thƣ riêng, dần tách khỏi sự phụ thuộc đối với các doanh nghiệp chuyển phát nƣớc ngoài nhƣ DHL, TNT, Fedex…
3.2. Một số giải pháp cải thiện tình hình tài chính của Tổng Cơng ty:
Từ việc phân tích tình hình tài chính của Tổng Cơng ty Cổ phần Bƣu chính Viettel, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện tình hình tài chính của Tổng Cơng ty, lộ trình thực hiện các giải pháp sẽ bắt đầu từ năm 2014 đến năm 2020, cụ thể các giải pháp nhƣ sau:
3.2.1 Tăng doanh thu:
Doanh thu của Tổng Cơng ty đƣợc hình thành dựa vào: vận chuyển hàng hóa, thƣ tín, các dịch vụ về viễn thơng, các dịch vụ về văn phịng phẩm…. Để tăng doanh thu, Tổng Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
Một là, cơng bố rộng rãi chính sách đại lý, tập trung nghiên cứu phát triển đại lý đặc biệt trên hệ thống của Viettel, đó là:
+ Phát triển kênh Đại lý trên địa điểm khác là các siêu thị, cửa hàng sách, quà tặng, nhà thuốc, bến xe, trƣờng học, tịa nhà…
+ Phát triển kênh Đại lý trên Cơng ty chuyển phát trong nƣớc và quốc tế
+ Kênh bán là sàn thƣơng mại điện tử và các khách hàng Thƣơng mại điện tử: hợp tác với các website lớn nhƣ Vật giá, Chợ điện tử, các shoponline.
+ Phối hợp với các nhà cung cấp dịch vụ vận tải vận chuyển hàng hóa Bắc -
Nam thơng qua việc trao đổi trọng tải cịn dƣ thừa.
+ Phát triển chiều thu tuyến huyện: Xây dựng gói cƣớc mới phục vụ chiều thu tuyến huyện: xác định mục tiêu 50% tuyến huyện có chiều thu về.
Hai là, xây dựng chính sách cho cộng tác viên địa bàn để thu phát.
+ Phát triển dịch vụ chậm: khai thác triệt để tải trọng chiều về từ các tỉnh trên xe kết nối.
+ Phát triển dịch vụ nhanh: Tập trung duy trì khách hàng cũ, đẩy mạnh dịch vụ chuyển phát nội vùng để tăng cƣờng khả năng cạnh tranh.
+ Phát triển dịch vụ phục vụ cho trào lƣu thƣơng mại điện tử sẽ xây dựng gói cƣớc mới phục vụ riêng cho đối tƣợng bán hàng qua mạng, tập trung vào triển khai bán các gói cƣớc theo kích thƣớc và dịch vụ COD (COD-dịch vụ phát hàng – thu tiền hàng).
Ba là, tăng nhu cầu từ khách hàng cũ dựa trên nâng cao chất lƣợng dịch vụ: cung cấp giải pháp về lựa chọn dịch vụ phù hợp với nhu cầu, quản lý chất lƣợng thu phát và chi phí vận chuyển cho khách hàng
Bốn là, thực hiện điều hành triệt để, giao chỉ tiêu khách hàng cụ thể cho từng nhân viên về phát triển khách hàng mới và giữ khách hàng cũ. Thực hiện quy chế khoán đến từng ngƣời lao động và đƣa ra các gói ƣu đãi khuyến khích việc sử dụng dịch vụ của khách hàng.
Năm là, nâng cấp và điều chỉnh lại phần mềm quản lý, đƣa phần mềm là công cụ hỗ trợ đắc lực trong phát triển sản phẩm, tối đa lợi ích của khách hàng nhƣ: cung cấp cho khách hàng tình trạng hàng hóa của khách hàng hiện đang ở đâu trong chuỗi vận chuyển của Tổng Công ty.
Sáu là, tập trung cung cấp giải pháp chuyển phát, phát hàng thu tiền cho các doanh nghiệp thƣơng mại điện tử. Với việc các doanh nghiệp thƣơng mại điện tử đang ngày càng phát triển thì đây sẽ là một nguồn khách hàng đem lại doanh thu lớn cho Tổng Công ty.
Bảy là, đẩy mạnh thực hiện hợp tác quốc tế, tăng cƣờng sản lƣợng chiều quốc tế về, liên kết phục vụ khách hàng hệ thống mang tính quốc tế, phát triển dịch vụ thông quan tại cửa khẩu, trở thành nhà cung cấp dịch vụ xuất nhập khẩu trong lĩnh vực bƣu chính chuyển phát.
3.2.2.Giảm chi phí:
Chi phí chủ yếu của Tổng Cơng ty là chi phí trả các hãng chuyển phát quốc tế, chi phí th hàng khơng vận chuyển, chi phí nguyên nhiên vật liệu, chi phí thuê qua kênh của Bƣu chính cơng cộng . Để giảm đƣợc các loại chi phí này, Tổng Cơng ty cần thực hiện một số các biện pháp sau:
- Đối với việc chi phí thuê qua các hãng chuyển phát quốc tế, Tổng Công ty cần nghiên cứu phƣơng án hạn chế sự phụ thuộc vào các đơn vị này . Chẳng hạn, nghiên
cứu phƣơng án kết nối chuyên tuyến đến các quốc gia có sản lƣợng đến nhiều để hạn chế chi phí qua hãng chuyển phát quốc tế trung gian. Hợp tác với các doanh nghiệp Bƣu chính tại các nƣớc để giảm chi phí đồng thời tăng chất lƣợng dịch vụ do không phải phụ thuộc vào một bên trung gian.
- Đối với chi phí th hàng khơng vận chuyển, cần nghiên cứu phƣơng án sử dụng hiệu quả các phƣơng tiện vận tải đƣờng bộ nhằm giảm dần sự phụ thuộc vào hãng hàng khơng thì từ đó sẽ giảm đƣợc chi phí kết nối vì chi phí kết nối đƣờng bộ rẻ hơn chi phí đƣờng hàng khơng.
- Các khoản chi phí về nhiên liệu để giảm thiểu tổn thất Tổng Công ty cần thực hiện triển khai hệ thống định vị trong cơng tác thanh tốn chi phí xăng xe. Sử dụng hệ thống phần mềm quản lý xe để quản lý đƣợc nhật ký sửa chữa xe, kiểm soát xem hạng mục nào đã đƣợc sửa hay bảo dƣỡng. Đánh giá đƣợc thời gian cần phải thực hiện bảo hành, bảo dƣỡng để tránh phải sửa chữa lớn do không theo dõi thời gian cần để bảo dƣỡng.
- Để giảm chi phí th qua kênh Bƣu chính cơng cộng, Tổng Cơng ty cần thực hiện mở rộng mạng lƣới xuống dƣới tuyến huyện, xã vừa để giảm sự phụ thuộc vào Bƣu chính Việt Nam, vừa tránh đƣợc nguy cơ bị mất khách hàng do phải thuê qua kênh của Bƣu chính Việt Nam. Với việc sử dụng hệ thống cộng tác viên của Tổng Công ty viễn thông – một thành viên của Tập đồn Viễn thơng Qn đội sẽ giúp cho Tổng Cơng ty có đƣợc một đội ngũ nhân viên phát bƣu phẩm xuống từng huyện xã, khi sử dụng đội ngũ này Tổng Cơng ty khơng phải chịu chi phí chi trả lƣơng do họ đã có lƣơng trả của Tổng Cơng ty Viễn thơng Viettel nên Tổng Cơng ty có hai khoản mục lợi trong chi phí đó là giảm chi phí kết nối qua Bƣu chính Việt Nam và khơng phải chịu chi phí trả lƣơng.
- Tuyên truyền nâng cao ý thức tiết kiệm đến ngƣời lao động; có hình thức khen thƣởng ngƣời lao động có ý thức tiết kiệm, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật góp phần làm giảm chi phí sản xuất; kỷ luật ngƣời lao động khơng có ý thức tiết kiệm, gây lãng phí trong sản xuất. Ln tìm ra những bất cập trong các khâu quản lý sản xuất để tìm ra những khâu gây lãng phí chi phí, đƣa ra các chƣơng trình thi đua đƣa giải pháp tiết kiệm chi phí.
3.2.3.Điều chỉnh cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn:
* Điều chỉnh cơ cấu tài sản
Hàng năm, tài sản ngắn hạn chiếm tỷ lệ cao trong tổng tài sản. Phần lớn tài sản