rộng với vốn điều lệ tăng 84% so với cuối năm 2011 lên gần 8.866 tỷ đồng. Các lĩnh vực cho vay và huy động khách hàng của SHB cũng lần lượt tăng 57% và 88%, đạt 45.250 tỷ và 65.285 tỷ đồng. Theo tính tốn, để có được hệ thống chi nhánh, nhân sự và mạng lưới khách hàng của HBB, SHB phải mất ít nhất 5 năm. Việc sáp nhập Habubank đã giúp SHB rút ngắn thời gian, chi phí mở rộng quy mơ hoạt động một cách đáng kể (3 tháng tiến hành M&A thay vì 5 năm xây dựng hệ thống).
Một kết quả khác đáng ghi nhận trong thưong vụ sáp nhập Habubank với SHB là việc giải quyết nợ xấu. Cuối năm 2012, sau khi sáp nhập Habubank, tỷ lệ nợ xấu của SHB lên tới 8,8%. Tuy nhiên, với nỗ lực thực hiện đồng bộ các giải pháp: tập trung quyết liệt thu hồi nợ quá hạn, nợ xấu; bán lại cho Công ty Quản lý tài sản VAMC; thực hiện các giải pháp về tái cấu trúc doanh nghiệp để khôi phục và cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh; xử lý tài sản đảm bảo, xem xét miễn giảm lãi suất, co cấu lại kỳ hạn trả nợ phù hợp với dòng tiền nguồn thu của khách hàng; khối lượng nợ xấu của Habubank ẽã đư ợc SHB xử lý hiệu quả. Cụ thể, đến cuối năm
2014, nợ xấu của SHB giảm 794,93 tỷ đồng tương đương mức giảm 4,08% so với cuối năm 2013. Tỷ lệ nợ xấu của NHTMCP Sài Gòn - Hà Nội lúc này chỉ còn chiếm 2,4% tổng dư nợ cho vay của ngân hàng.
D. Bài học:
Qua thương vụ M&A giữa SHB và HBB, rút ra một số bài học:
Chiến lược M&A mang lại lợi ích cho tất cả các bên tham gia sẽ đạt hiệu quả cao nhất, thúc đẩy quá trình tiến hành dễ dàng hơn. Thay vì thâm nhập hoạt
động quản trị ngân hàng của nhóm cổ đơng mới hay việc trực tiếp và gián tiếp gia tăng sở hữu cổ phần như cách M&A các ngân hàng khác thực hiện... thì trong trường hợp SHB và HBB, cả hai ngân hàng tự nguyện chấp nhận hầu hết cổ đông cả hai bên. Điều này thể hiện qua tỷ lệ biểu quyết thông qua giao dịch sáp nhập của HBB
là 94% và của SHB là 99,4%. Chính bởi sự tự nguyện nên ngay sau khi sáp nhập, hoạt
động của SHB đ ã lập tức vận hành ổn định.
Chuẩn bị kỹ lưỡng tiến trình M&A với lộ trình cơng khai. Nếu phần lớn các
giao dịch M&A được diễn ra trong “bí mật”, thì diễn biến sáp nhập HBB và SHB lại được công khai đến từng chi tiết (7 tháng tìm hiểu, nghiên cứu và 3 tháng thực hiện sáp nhập). Điều này giúp tiết kiệm thời gian và chi phí cho các bên tham giacho quá trình thực hiện thương vụ sáp nhập.
Quản lý bộ máy ngân hàng sau sáp nhập một cách phù hợp.Sau khi tiếp
quản HBB, SHB từng bước tiến hành hoạt động ổn định, giữ nguyên bộ máy nhân lực nhằm không làm xáo trộn văn hóa doanh nghiệp. Tồn bộ nhân viên của HBB được tiếp xúc làm việc dưới thương hiệu SHB nâng tổng số nhân viên sau sáp nhập của SHB lên đến 5.000 người. Theo khảo sát trong nghiên cứu của Đỗ Thị Minh Phương và Nguyễn Tích Nghị (2014) [26], đa số nhân viên của Habubank (54,39%) có ấn tượng đầu tiên khi sáp nhập vào SHB là sự chuyên nghiệp, tinh thần trách nhiệm và hiệu quả cơng việc, nhờ đó, các nhân viên mới có thêm động lực cố gắng hịa nhập nhanh, phát triển, học hỏi nhiều hơn tại môi trường ngân hàng sau sáp nhập. Ngoài ra, SHB (ũng t ổ chức các buổi đào tạo, tập trung hướng dẫn các văn
bản, quy trình nội bộ cho các bộ nhân viên Habubank cũ để nhân sự mới nắm vững quy trình quy chế của SHB, dễ dàng làm việc trong ngân hàng mới sau sáp nhập.
2.3.2. Thương vụ Shinhanbank Vi ệt Nam mua lại mảng bán lẻ của ANZ Việt Nam
Thương vụ Shinhanbank Việt Nam mua lại mảng bán lẻ của ANZ Việt Nam không chỉ là một trong những thương vụ lớn trong ĩnh v ực M&A ngân hàng mà còn là một trong những thương vụ tiêu biểu của thị trường M&A Việt Nam năm 2017.
A. Giới thiệu các bên tham gia: - Shinhanbank Việt Nam:
Có mặt tại Việt Nam từ năm 1993, sau 25 năm hình thành và phát triển, Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam (Shinhanbank Việt Nam) đã khẳng định được vị thế ngân hàng nước ngoài hàng đầu tại Việt Nam.
Shinhanbank vốn là thành viên của Tập đồn Tài chính Shinhan (Shinhan Financial Group) - một trong bốn tập đồn tài chính hàng đầu Hàn Quốc có niêm yết tại sàn chứng khoán Hàn Quốc và New York. Ngân hàng Shinhan kế thừa gần như tồn bộ thế mạnh tài chính vững mạnh và những ứng dụng cơng nghệ cao của tập đoàn mẹ. Hiện tại, Ngân hàng Shinhan ãt xâ y dựng được cho mình một hệ thống hoạt động trên tồn cầu với sự có mặt tại 20 quốc gia, hơn 1.000 chi nhánh cùng 18.000 nhân viên được đào tạo chuyên sâu. Với các hoạt động dịch vụ tài chính an tồn và tiện lợi, Ngân hàng Shinhan ã vinh d ự lọt vào danh sách Top 50 Ngân hàng thương mại an toàn nhất thế giới do Tạp chí Global Finance bình chọn liên tiếp trong 2 năm 2016 và 2017. Danh hiệu này thể hiện được sự tăng trưởng vượt trội của Shinhanbank so với các đối thủ cạnh tranh về các mặt: tài sản, tăng trưởng lợi nhuận, phạm vi địa lý, tầm nhìn chiến lược và cải tiến sản phẩm, chất lượng dịch vụ.... Tại Việt Nam, Shinhan (⅛ có m ạng lưới hoạt động với 18 chi nhánh và phịng giao dịch tại Hồ Chí Minh, Bình Etơng, Hà Nội, Hải Phịng, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, B ắc Ninh.
Kết quả hoạt động của Shinhanbank trong giai đoạn 2010-2016 - trước khi mua lại mảng bán lẻ của ANZ Việt Nam luôn ở mức tốt, tăng trưởng đều đặn qua
Đồ thị 2. 6: Ket quả hoạt động kinh doanh của Shinhanbank Việt Nam giai đoạn 2010-2016 Đơn vị: tỷ VNĐ 60000 0 50000 40000 30000 20000 10000 1000 800 600 400 200 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Năm 1200 0
Lợi nhuận sau thuế Tổng tài sản
Nguồn: Báo cáo tài chính Shinhanbank Việt Nam,
số liệu chi tiết tại phụ lục 2
Trong giai đoạn 2010-2016, kết quả kinh doanh của Shinhanbank Việt Nam tăng trưởng tốt và tương đối ổn định, mức tăng trung Inh c ủa Lợi nhuận sau thuế là 28,32%. Ngân hàng Shinhaifiing tích c ực mở rộng quy mơ hoạt động tại thị trường Việt Nam, thể hiện ở mức tăng tổng tài sản đều đặn qua các năm, trung bnh giaiđo ạn 2010-2016, tổng tài sản của Shinhanbank Việt Nam tăng 39,72%.
về chiến lược kinh doanh, cũng như ngân hàng mẹ tại Hàn Quốc, Shinhanbank Việt Nam tích cực sử dụng chiến lược M&A để tăng quy mơ, giảm bớt chi phí, rút ngắn thời gian gia nhập thị trường của mình. Trr ớc khi tiến hành thương vụ mua lại mảng bán lẻ của ANZ, Shinhanbank Việt Nam (ã ti ến hành một thương vụ M&A từ năm 2011: sáp nhập ngân hàng Shinhan Vina.
- Ngân hàng ANZ Việt Nam:
ANZ là một trong những ngân hàng nước ngoài đầu tiên hoạt động tại Việt Nam từ năm 1993. Vào năm 2008, ANZ được NHNN Việt Nam cấp giấy phép
thành lập ngân hàng thương mại có 100% vốn nước ngồi tại Việt Nam. Hiện nay, ANZ có mặt tại hai thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
Ngân hàng ANZ Việt Nam (bao gồm các Doanh nghiệp Đa quốc gia, Doanh nghiệp lớn trong nước, và các Doanh nghiệp Úc và New Zealand), các Định chế Tài chính và Tổ chức cơng. Các giải pháp vượt trội đã giúp ANZ giành được giải thưởng về dịch vụ ngoại hối, tài trợ thương mại và quản lý dòng tiền thúc đẩy hoạt động của nhiều doanh nghiệp trên thị trường trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn.
Với vị trí chiến lược tại khu vực tiểu vùng sông Mekong mở rộng, bao gồm Việt Nam, Thái Lan, Lào, Campuchia và Myanmar, ANZ Việt Nam đóng vai tr then chốt trong chiến lược của tập đoàn, kết nối khách hàng và các thị trường trong khu vực. ANZ là ngân hàng nước ngoài lớn nhất trong khu vực này.
Trước khi bán lại mảng bán lẻ của mình cho Shinhanbank Việt Nam, ANZ sở hữu 8 chi nhánh và phòng giao dịch cùng 2 quầy dịch vụ ở Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và văn phịng đ ại diện tại Cần Thơ. Hoạt động kinh doanh của ANZ Việt Nam vẫn có kết quả tốt trước khi chính thức chuyển giao mảng bán lẻ cho Shinhanbank Việt Nam. Cụ thể, theo Báo cáo tài chính ãỉ ki ểm tốn 6 tháng đầu năm 2017 của ANZ Việt Nam, thu nhập lãi thuần của ngân hàng đạt 626.071 triệu đồng tăng 8,3% so với cùng kỳ năm 2016; ãi thu ần từ hoạt động dịch vụ đạt 161.556 triệu đồng tương ứng mức tăng 5,4% so với kết quả 6 tháng đầu năm 2016.Tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn của ANZ ở mức an tồn. Theo Báo cáo tài chính đã kiểm tốn 6 tháng đầu năm 2017, tỷ lệ nợ quá hạn/tổng dư nợ và tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ của ANZ lần lượt là 1,74% và 0,97% (thấp hơn nhiều so với mức tỷ lệ nợ xấu toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam năm 2017 là 9,5% - số liệu của Ủy ban giám sát Tài chính quốc gia).
B. Diễn biến:
Sau khi đánh giá toàn diện mảng kinh doanh bán lẻ và quản lý tài sản của mình tại thị trường châu Á, ANZ nhận thấy để tạo nên sự khác biệt thực sự cho khách hàng cá nhân thuộc mảng kinh doanh bán lẻ ở châu Á, ANZ cần đầu tư đáng kể vào mạng lưới chi nhánh cũng như năng lực về kỹ thuật số. Vì vậy, ANZ quyết định bán lại mảng bán lẻ để tập trung nguồn lực vào mảng kinh doanh lớn nhất của
họ tại khu vực châu Á - mảng ngân hàng doanh nghiệp. Đây là mảng kinh doanh mà thị phần của ANZ Việt Nam luôn nằm trong top 4 ngân hàng dẫn đầu, chuyên hỗ trợ thương mại trong khu vực và lưu chuyển dịng vốn. Cụ thể, trong tiến trình rút bớt hoạt động trong mảng bán lẻ tại Châu Á, vào cuối năm 2017, ANZ đã thông báo về việc chuyển nhượng mảng kinh doanh Bán lẻ và Quản lý tài sản cho Ngân hàng DBS tại Trung Quốc, Hong Kong, Đài Loan, Singapore và Indonesia. Những giao dịch chuyển giao này đang được thực hiện thành cơng và dự kiến hồn thành vào đầu năm 2018.
Ngày 21 tháng 4 năm 2017, Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam chính thức thơng báo về việc đồng ý mua lại mảng bán lẻ của Ngân hàng TNHH ANZ Việt Nam. Việc chuyển giao mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ANZ Việt Nam sang ngân hàng Shinhan Việt Nam đã đư ợc thực hiện thành cơng và có hiệu lực từ ngày 18 tháng 12 năm 2017. Từ thời điểm này, các khách hàng mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ANZ Việt Nam trở thành khách hàng của Shinhan Việt Nam. Giá trị thương vụ khoảng 240 triệu USD (theo StoxPlus).
C. Kết quả:
Sau thương vụ mua lại mảng bán lẻ của ANZ, Shinhanbank sẽ tiếp quản từ ANZ 8 chi nhánh, phòng giao ịdh của ANZ Việt Nam tại Hà Nội và TP. HCM (tương ứn g số lượng chi nhánh/phòng giao dịch tăng từ 18 lên 26 - mức tăng 30,8%), cũng như nhân viên khối dịch vụ ngân hàng bán lẻ (1.400 nhân sự). Điều này cũng đồng nghĩa với việc 125.000 khách hàng cá nhân tại Việt Nam, với khoảng 320 triệu đô la Australia dư nợ cho vay và khoảng 800 triệu đô la Australia dư nợ tiền gửi vốn thuộc mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ANZ sẽ thuộc sở hữu của Shinhanbank Việt Nam.
D. Bài học:
Dưới góc độ là một thương vụ M&A ngân hàng của nhà đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, thương vụ M&A giữa Shinhanbank và ANZ Việt Nam đã giúp các ngân hàng Việt Nam có được những bài học kinh nghiệm sau:
Tìm hiểu thị trường và ngân hàng mục tiêu:Việc tìm hiểu thị trường và cơng
ty mục tiêu một cách kỹ lưỡng là rất quan trọng trong các thương vụ M&A. Shinhanbank đã ti ến hành tốt cơng việc này để tìm ra và thỏa thuận thành cơng với đối tác M&A trong các thương vụ của mình.Việc mua lại mảng bán lẻ của ANZ Việt Nam khẳng định cho chiến lược gia nhập thị trường ngân hàng bán lẻ của Shinhanbank Việt Nam. Mua lại một hệ thống sẵn có giúp Shinhan tận dụng được nguồn khách hàng, dịch vụ đã được vận hành tốt của ANZ trước đó. Phát biểu với báo chí, ơng Shin Dong Min, Tổng Giám đốc của Ngân hàng Shinhan, cho biết "Theo đánh giá của cá nhân tôi, ngành ngân hàng bán lẻ của Việt Nam sẽ phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới, khi nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ Fintech, cũng như sự phục hồi của nền kinh tế. Các sản phẩm ngân hàng số, với công nghệ bảo mật cao và cung cấp nhiều tiện lợi tối ưu, sẽ là mũi nhọn chủ lực và được đầu tư nhiều trong thời gian tới. Shinhan sẽ tiếp tục đẩy mạnh mảng bán lẻ, trong đó sẽ đặc biệt ưu
tiên phát triển các dịng sản phẩm vay tiện ích, đầu tư cơng nghệ cho ngân hàng số và
mở rộng các chương trình ưu đãi dành cho th ẻ tín dụng. Song song đó, chúng tơi sẽ tiếp tục thu hút đầu tư từ các cơng ty Hàn Quốc có vốn FDI, cũng như khuyến khích các cơng ty Hàn Quốc đầu tư vào Việt Nam.”
Ngân hàng ANZ có lịch sử hoạt động lâu đời và thành công tại thị trường Việt Nam và vẫn tiếp tục hoạt động ở thị trường này, phục vụ mảng khách hàng doanh nghiêp và định chế tài chính ở Việt Nam và khu vực tiểu vùng sông Mekong sau thương vụ bán lại mảng bán lẻ cho Shinhanbank Việt Nam.Mảng bán lẻ của ANZ
vốn hoạt động tốt, nhưng để đơn giản hóa cơ cấu hoạt động, tập trung nguồn lực vào mảng kinh doanh lớn nhất của mình tại Châu Á - mảng ngân hàng doanh nghiệp, ANZ
quyết định bán lại mảng bán lẻ.
Xét về mặt phân loại hoạt động M&A dựa vào mối liên kết giữa các bên liên quan, thương vụ M&A Shinhanbank Việt Nam đã th ực hiện thuộc M&A theo chiều ngang - sự sáp nhập giữa các công ty cạnh tranh trực tiếp về cùng lĩnh vực kinh
Shinhanbank mở rộng quy mô hoạt động của mình. Trong thương vụ này, Shinhanbank Việt Nam cũng như ANZ Việt Nam đều đạt được lợi ích phù hợp cho mình. Phía bên bán thực hiện được chiến lược đơn giản hóa hoạt động kinh doanh, tập trung nguồn lực phát triển mảng kinh doanh cốt lõi; bên mua tận dụng được nguồn lực, hệ thống của bên bán để đẩy mạnh mảng bán lẻ - mảng được Shinhan đánh giá có nhiều tiềm năng tăng trưởng mạnh trong tương lai, Shinhan ũng đ ặt định hướng phát triển nhiều hơn nữa trong mảng bán lẻ thời gian tới. Có thể nói, ANZ là đối tác phù hợp, mảng bán lẻ của ngân hàng này là mục tiêu hợp lý cho thương vụ M&A của Shinhan.
Chủ động với M&A: Khác với các doanh nghiệp nội, M&A là chiến lược ít
được sử dụng, nhiều doanh nghiệp còn ngần ngại trước quyết định M&A, lo ngại vấn đề bị thâu tóm, khơng đạt được nhiều lợi ích khi tham gia M&A; các doanh nghiệp ngoại khá tích cực với các chiến lược M&A, tận dụng tốt các thương vụ M&A để đẩy mạnh, mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Shinhanbank Việt Nam là một trong những ví dụ điển hình cho hiệu quả của hoạt động M&A. Việc chủ động M&A giúp Shinhan giảm bớt rào cản gia nhập thị trường Việt, tiết kiệm thời gian xây dựng hệ thống, dễ dàng hơn trong việc mở rộng hoạt động, lĩnh vực kinh doanh của mình,rút ngắn thời gian, rào cản của quá trình thâm nhập thị trường tài chính - ngân hàng Việt Nam.
Hịa nhập tốt với cơng ty được M&A:Văn hóa doanh nghiệp bị pha trộn là
một trong các bất lợi đáng nói đến khi thực hiện M&A. Tuy nhiên, Shinhanbank C& tiết giảm được tốt bất lợi này. Ngân hàng tạo lập sự hòa nhập, thay đổi mơi trường, thích nghi tốt cho các nhân sự, hệ thống mới được sáp nhập/ hợp nhất vào ngân hàng qua các hoạt động giới thiệu, chào mừng, team building. Vốn sở hữu một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh (cởi mở, chia sẻ, tôn trọng lẫn nhau), các nhân sự của hệ thống mới khi làm việc cùng Shinhanbank ít bị tác động bởi sự thay đổi, hòa trộn mơi trường làm việc. Chính bởi vậy, qúa trình hịa nhập với hệ thống M&A cùng Shinhanbank trở nên thuận lợi hơn.
2.4. Đánh giá hoạt động M&A ngân hàng tại Việt Nam