Chương 2 : Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
3.3. Một số đánh giá nhận xét văn hóa doanh nghiệp của BTMC
Tính quản lý tập trung và độc đốn là một nét thấy rõ trong văn hóa doanh nghiệp BTMC vì bản chất đây vẫn là doanh nghiệp tư nhân, lãnh đạo có mối quan hệ gia đình với nhau. Tính tn thủ, sự trung thành được đòi hỏi cao ở người lao động là điều kiện quyết định sự tồn tại ở BTMC. Tuy nhiên, lãnh đạo cũng rất coi trọng người tài, đỗi đãi công bằng với cán bộ nhân viên,
khơng phân biệt chức vụ vị trí, chú trọng đến tâm tư nguyện vọng và quan tâm đến người lao động...
3.3.1. Những kết quả đã đạt đƣợc
Ban lãnh đạo của BTMC luôn đánh giá cao vai trị, sự cần thiết của văn hóa doanh nghiệp, ln chú trọng việc xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp và đã đạt được một số kết quả nhất định:
- Quy mô kinh doanh và quy mô lao động tăng - Lợi nhuận duy trì bền vững và có xu hướng tăng - Xây dựng được thương hiệu mạnh trên thị trường.
- Được khách hàng, đối tác, bạn hàng đánh giá và ghi nhận văn hóa của BTMC.
- Những nét văn hóa doanh nghiệp nổi trội được thể hiện bên trong nội bộ BTMC và bước đầu thể hiện khá rõ ra công chúng.
- Các thành viên BTMC nhận thức rất sâu sắc về các giá trị văn hóa cốt lõi của BTMC.
3.3.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân
3.3.1.1. Những hạn chế còn tồn tại
- Hoạt động truyền thơng văn hóa nội bộ trong q trình làm việc chưa hiệu quả, chưa có hoạt động tập huấn và hội họp về xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp vào ý thức chủ động từng cá nhân thành viên, vì vậy mức độ nhận thức và hiểu biết về tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp của nhân viên chưa cao, tính bị động xi theo ý muốn của lãnh đạo còn nhiều.
- Quản lý cấp trung chỉ chú trọng thực hiện làm tròn vai trị cơng việc nhiều hơn là quan tâm đến củng cố, xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Ban lãnh đạo chưa thực sự là tấm gương và tạo động lực cho nhân viên trong vấn đề
văn hóa doanh nghiệp, phần nhiều ứng xử nghiêng về phương diện quản trị là sử dụng văn hóa doanh nghiệp như là một cơng cụ kiểm sốt, quản lý.
- Sự gắn bó của nhân viên đối với BTMC chưa cao.
- Các thành viên chưa tham gia sâu vào việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
- Chưa có sự trao đổi, giao lưu và học hỏi trực tiếp văn hóa giữa BTMC với các doanh nghiệp trong ngành và ngoài ngành.
3.3.1.2. Những nguyên nhân
- Văn hóa doanh nghiệp là khái niệm khơng cịn mới mẻ tại Việt Nam, hiện nay các doanh nghiệp cỡ vừa trở lên đều “viết” ra cho mình một hệ thống văn hóa. Tuy nhiên điều kiện để phát triển văn hóa đặc sắc riêng chưa nhiều, nên tại BTMC văn hóa có phần như là “biển quảng cáo” lộng lẫy. Chú trọng đến chức năng là cơng cụ quản trị mà ít bận tâm “cảm giác” của nhân viên.
- Số lượng lao động tại BTMC phần nhiều là ở trình độ trung học, và ở nhiều tỉnh thành khác nhau, xuất thân chủ yếu từ nông thôn nên phương thức làm việc và tác phong cịn tiểu nơng nên là rào cản về hiểu biết văn hóa doanh nghiệp.
- Tiêu chí đánh giá tuyển dụng con người mới tại BTMC quá khắt khe, cụ thể là riêng vấn đề ngoại hình bên ngồi là phải sẵn có mới được tuyển ví dụ: với giới nữ chỉ tuyển người có tóc dài ngang lưng trở xuống, khơng nhuộm.v.v. nếu không sẽ loại ngay từ đầu mà chưa cần kiểm tra trình độ
- Chưa có đơn vị phụ trách văn hóa doanh nghiệp vì vậy cơng tác truyền thơng sau hội nhập để phát triển văn hóa doanh nghiệp trong ý thức mỗi thành viên chưa thực hiện tốt, “văn hóa địi hỏi thế nào làm thế đó” nên tính “kệ” để tránh phiền phức làm mất việc, đặc biệt suy nghĩ này chủ yếu ở người có trình độ trung học và người làm việc trên 5 năm, đó cũng là suy nghĩ phần lớn người lao động.
- Chưa xây dựng bộ quy tắc ứng xử để làm kim chỉ nam cho tất cả hoạt động hàng ngày tại BTMC.
CHƢƠNG 4
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY TNHH
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ BẢO TÍN MINH CHÂU
4.1. Định hƣớng phát triển
Việc xây dựng một nền tảng văn hóa doanh nghiệp tại BTMC có vai trị quan trọng khơng thể bàn cãi trong việc giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn, nâng cao năng lực cạnh tranh và khả năng mạnh mẽ khi hội nhập sâu vào quốc tế trong giai đoạn hiện nay và tiếp theo. Lãnh đạo của BTMC đã có nhìn nhận nghiêm túc về vấn đề xây dưng văn hóa doanh nghiệp từ rất sớm. Tuy nhiên, theo bước tiến của kinh tế đất nước cịn chậm so với thế giới thì văn hóa doanh nghiệp tại BTMC cũng bị ảnh hưởng phần nào trong quá trình xây dựng nên chưa thật sự sâu sắc khơng tránh khỏi hạn chế.
Trên cơ sở phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp của BTMC, tác giả đưa ra quan điểm định hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp đó là con người làm gốc và là trung tâm: nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trọng tâm để nâng trình độ nhận thức, làm cho các quan niệm và giá trị của BTMC thấm sâu vào mỗi thành viên; các chính sách cho đến các hoạt động cụ thể phải thực sự hướng tới người lao động làm cho họ là một phần không thể tách dời đối với sự phát triển của BTMC.
Để văn hóa doanh nghiệp khơng thiên lệch lớn về cơng cụ quản trị mà chuyển biến thành sự giác ngộ “nở” từ bên trong mỗi thành viên của BTMC, tác giả có đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm phát triển văn hóa của BTMC trong thời gian tới.
4.2. Các giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp4.2.1. Giải pháp về tổ chức nhân sự 4.2.1. Giải pháp về tổ chức nhân sự
4.2.1.1. Lập bộ phận chuyên quản lý văn hóa doanh nghiệp
Theo các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp mà tác giả trình bày trong chương 3 thì BTMC cũng như hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa có bộ phận chuyên trách về quản lý văn hóa doanh nghiệp. Với địi hỏi này và dựa theo quy mô Công ty, tác giả thiết nghĩ cần lập 1 ban quản lý văn hóa doanh nghiệp mà thành viên là các trưởng của 3 bộ phận là phòng đào tạo, phòng quản trị và ban trợ lý.
Ban chuyên trách văn hóa doanh nghiệp sẽ xây dựng các chương trình cụ thể và kế hoạch phát triển văn hóa doanh nghiệp hướng tới tương lai dựa trên tầm nhìn sứ mệnh của Cơng ty và tình hình thị trường. Bên cạnh đó, ban chun trách cũng đề xuất điều chỉnh những vấn đề mới trong văn hóa doanh nghiệp khi cần thiết có sự điều chỉnh và theo dõi q trình vận động của nó. Ngồi ra, ban này có nhiệm vụ khơng kém phần quan trọng đó là giao lưu và tiếp thu các giá trị văn hóa mới có tính đặc sắc và có lợi từ bên ngồi bao gồm từ đối tác, bạn hàng hiện có và từ các doanh nghiệp lớn khác mà đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài. Mọi hành động của ban chuyên trách phải cho thấy kết quả hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp như thế nào thông qua báo cáo cả bằng con số.
4.2.1.2. Nâng cao vai trò của quản lý cấp trung trong phát triển văn hóa doanh nghiệp
Thứ nhất, quản lý cấp trung cần phải luôn tuân thủ và đẩy mạnh sự tuân thủ việc thực hiện văn hóa doanh nghiệp, bản thân họ phải thực sự là tấm gương và động lực cho nhân viên nên cách hành xử phải đảm bảo chuẩn mực. Vì vậy, quản lý cấp trung phải khơng ngừng bồi dưỡng, nâng cao khả năng lãnh đạo cho bản thân, chính là góp phần nâng cao văn hóa doanh nghiệp.
Thứ hai, quản lý cấp trung cần phải chủ động lắng nghe ý kiến nhân viên, từ đó chủ động đề xuất thay đổi, bổ sung những giá trị văn hóa mới.
Thứ ba, quản lý cấp trung cần phải cải thiện kỹ năng gây ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho nhân viên để truyền thông hiệu quả.
Thứ tư, tiêu chuẩn đánh giá quản lý cấp trung phải nâng tầm cao hơn, không chỉ căn cứ vào hiệu quả trong công việc mà phải căn cứ cả vào tầm nhìn của họ và vị trí của họ trong mắt nhân viên.
4.2.1.3. Thúc đẩy nhân viên tham gia sâu vào việc phát triển văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp suy đến cùng là để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp làm gia tăng giá trị thương hiệu cho doanh nghiệp. Vì vậy việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là một q trình gắn liền với việc hình thành và phát triển doanh nghiệp, khơng chỉ các cấp quản lý mới tham gia xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp mà mọi thành viên trong doanh nghiệp đều cần tham gia.
Ban chuyên trách về quản lý văn hóa doanh nghiệp phải thường xuyên tiến hành khảo sát ý kiến nhân viên, nhân viên cần trả lời câu hỏi bằng tâm huyết chứ khơng chỉ thụ động đối phó. Việc khảo sát này sẽ cho thấy văn hóa doanh nghiệp hiện thời có hợp với lịng nhân viên có trái với định hướng của lãnh đạo để xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp.
Khuyến khích cá nhân, nhóm, phịng ban chia sẻ những kinh nghiệm đã thành cơng hoặc những kinh nghiệm học hỏi được.
4.2.2. Xây dựng bộ quy chuẩn về ứng xử
Việc xây dựng quy chuẩn về ứng xử có ý nghĩa quan trọng đối với việc phát triển văn hóa doanh nghiệp nói chung. Việc xây dựng quy chuẩn về ứng xử và giao tiếp không chỉ là ngày một ngày hai, mà nó địi hỏi một q trình rèn luyện, lặp đi lặp lại cho đến khi trở thành thói quen. Phong cách giao tiếp và ứng xử tốt sẽ nâng cao thêm bầu khơng khí và mơi trường làm việc trong cơng ty, giúp tạo ra hình ảnh tốt và có dấu ấn riêng trong mắt khách hàng.
Chính vì vậy Công ty cần chú trọng xây dựng bộ quy chuẩn về ứng xử và giao tiếp cho các quản lý và nhân viên.
Các chuẩn mực ứng xử được đề ra trong bộ quy chuẩn phải được làm rõ để ngay cả trong những tình huống khó khăn cũng khơng gây tổn hại đến giá trị thương hiệu BTMC. Bộ quy chuẩn này còn phải định rõ trách nhiệm của mỗi thành viên đối với BTMC, với pháp luật, khách hàng và các bên liên quan. Khi mỗi thành viên thực hiện một chuẩn mực ứng xử phải dễ dàng, người đối diện phải dễ thấy và cảm nhận.
Những giá trị cốt lõi và cam kết được đặt trong bộ quy chuẩn về ứng xử phải là sự kết tinh của tài năng và tính chuyên nghiệp, tạo nên sự khác biệt của BTMC trong nhận thức của cán bộ công nhân viên, khách hàng, đối tác, bạn hàng và cộng đồng. Những giá trị được đề cập trong bộ quy chuẩn về ứng xử sẽ được phát huy thực sự khi mỗi thành viên biết kết hợp cả ý nghĩa và tinh thần của các chuẩn mực vào hành động. Kết quả mang lại khơng chỉ hồn thành sứ mệnh, mà bản thân thành viên sẽ chuyên nghiệp, ứng xử đạo đức và càng tự hào hơn khi là một thành viên của BTMC.
Bộ quy chuẩn về ứng xử được xây dựng làm cơ sở cho mọi thành viên, từ lãnh đạo, tới quản lý, cho tới nhân viên sẽ luôn ứng xử dễ dàng và phù hợp với những giá trị của BTMC
Ban chuyên trách quản lý văn hóa doanh nghiệp tham gia xây dựng, thúc đẩy và kiểm tra, giám sát sự thực hiện bộ quy chuẩn về ứng xử. Nên khuyến khích sự phát hiện và cam kết bảo vệ đối với nhân viên thông báo về hành vi vi phạm chuẩn mực ứng xử và có những biện pháp xử lý phù hợp cả tình và lý với những hành vi đó.
4.2.3. Giải pháp về truyền thơng văn hóa nội bộ
Đẩy mạnh cơng tác truyền thơng văn hóa doanh nghiệp để phát triển văn hóa doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế thị trường trong xu hướng
hội nhập mạnh mẽ. Ngoài việc nâng cao chất lượng các sản phẩm, dịch vụ, tạo điều kiện làm việc tốt cho cán bộ công nhân viên, Công ty cũng nên thường xuyên tổ chức các buổi hội họp nội bộ bàn về văn hóa doanh nghiệp, tổ chức và mời các chuyên gia có kiến thức sâu rộng về văn hóa tới nói chuyện chia sẻ nhằm bồi dưỡng nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ cơng nhân viên, giúp họ hiểu rõ vai trị, tác dụng và giác ngộ thơng qua các bài học thực tế.
Văn hóa doanh nghiệp phải thường xuyên được phổ biến lại đến từng thành viên trong Công ty theo nhiều kênh truyền thông đến mức thấm vào trái tim và khối óc của mọi thành viên để tạo thành thói quen trong hành xử mỗi ngày làm việc của họ.
Người quản lý từ sơ, trung và cao đều phải làm gương, và là trung gian giữa lãnh đạo và nhân viên, là 1 kênh truyền thông trực tiếp và hiệu quả mạnh mẽ nhất về văn hóa doanh nghiệp. Mọi hoạt động trong cơng việc hàng ngày đều phải có sự truyền thơng văn hóa.
Lãnh đạo càng phải gương mẫu, tuân thủ thực hiện văn hóa doanh nghiệp là cách tốt nhất để truyền thơng về văn hóa doanh nghiệp.
4.2.4. Phát huy vai trị cơng đồn trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp doanh nghiệp
Trong sự phát triển của văn hóa BTMC nói riêng cũng như văn hóa doanh nghiệp nói chung, vai trị của cơng đồn là rất quan trọng. Việc phát triển văn hóa doanh nghiệp tại BTMC địi hỏi phải tăng cường hơn nữa vai trò của cơng đồn trong việc xây dựng mơi trường làm việc thân thiện và hòa dồng, cũng như tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên và giữa các thành viên với Cơng ty. Do đó, cơng đồn có thể đóng góp vào việc phát triển văn hóa doanh nghiệp của BTMC thơng qua các hoạt động như:
Một là tun truyền, phổ biến đường lối chính sách của Cơng ty làm cho cán bộ cơng nhân viên hiểu và đồng lòng cùng nhau chia sẻ viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược của Công ty.
Hai là tổ chức các hoạt động mang đậm nét văn hóa BTMC có sự góp mặt của lãnh đạo; các hoạt động quan tâm đến những thành viên có hồn cảnh khó khăn trong đời sống như trao quà, xây nhà tình nghĩa đối với thành viên gắn bó lâu năm mà khó khăn về nơi ở...
Ba là tổ chức các buổi đào tạo, tư vấn nhằm giáo dục truyền thống văn hóa Cơng ty, động viên và cổ vũ lao động sáng tạo, hoàn thành tốt các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Bốn là tổ chức các hoạt động phúc lợi xã hội, từ thiện cộng đồng, và giúp đỡ các gia đình khó khăn, các mảnh đời éo le ngoài doanh nghiệp.
Một khi vai trị của cơng đồn được phát huy sẽ khuyến khích mọi thành viên từ nhân viên sẽ tham gia một cách tự nguyện vào các phong trào mà Công ty tổ chức, đôi khi ý thức chủ động của họ hành động trước cả khi có sự quan tâm của Cơng ty. Đồng thời, qua thời gian các hoạt động mang đậm nét văn hóa của Cơng ty sẽ được mọi thành viên góp ý, chỉnh sửa cho phù hợp với thực tế hơn.
4.2.5. Giao lƣu học hỏi văn hóa doanh nghiệp
Chủ động đề xướng giao lưu văn hóa giữa các doanh nghiệp nữ trang lớn trong ngành như DOJI, PNJ, Phú Quý... thông qua văn nghệ, thể thao, các buổi tọa đàm để vừa đẩy mạnh mối quan hệ từ đối thủ thành đối tác kinh doanh vừa quảng bá phổ biến văn hóa BTMC ra bên ngồi và vừa học hỏi được những điểm hay trong văn hóa doanh nghiệp của những cơng ty này.