Năng lực gây ảnh hƣởng

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ UEB nâng cao năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của lãnh đạo công ty TNHH phát triển công nghệ hệ thống (SYSTECH) (Trang 28 - 34)

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀNĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

1.4. Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hƣởng của ngƣờ

1.4.2 Năng lực gây ảnh hƣởng

Năng lực gây ảnh hƣởng là quá trình tác động dựa trên tổng hợp các kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có nhằm thu phục cấp dƣới trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp kích thích.

1.4.2.1 So sánh gây ảnh hưởng với động viên, khuyến khích: Về thực

chất gây ảnh hƣởng cũng có những nét tƣơng tự với động viên, khuyến khích. Tuy nhiên, gây ảnh hƣởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn. Gây ảnh hƣởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tƣợng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dƣới cũng nhƣ mọi ngƣời xung quanh. Nếu nhƣ động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực diện hơn thì gây ảnh hƣởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể. Bởi vậy, nếu động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” nhƣ

vật chất, tinh thần thì gây ảnh hƣởng cịn đề cập đến các nhân tố khác có tính “gián tiếp” nhƣ ln là ngƣời đi đầu, luôn là ngƣời đứng mũi chịu sào, đức hi sinh, xây dựng hình ảnh. Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này là năng lực gây ảnh hƣởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo. Gây ảnh hƣởng và xây dựng hình ảnh thƣờng chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống, đấy là những nhân tố có tính ngồi lề, khơng thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trƣơng, chính sách của tổ chức, doanh nghiệp nhƣng lại có ý nghĩa vơ cùng to lớn.

1.4.2.2 Vai trò của gây ảnh hưởng.

John C. Maxwell cho rằng “Lãnh đạo là ảnh hƣởng - khơng hơn, khơng kém” và “Thƣớc đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hƣởng”. Gây ảnh hƣởng là một năng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một nhà lãnh đạo nào. Gây ảnh hƣởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo tạo sự gắn kết, tập hợp lực lƣợng xung quanh mình, mà cịn giúp các nhà lãnh đạo tự hồn thiện hình ảnh của chính bản thân mình.

1.4.2.3 Làm thế nào để gây ảnh hưởng.

Để gây đƣợc ảnh hƣởng đối với cấp dƣới, các nhà lãnh đạo vẫn phải có

quyền lực (power). Nói cách khác, khả năng gây ảnh hƣởng của một nhà lãnh

đạo phụ thuộc vào quyền lực mà nhà lãnh đạo đó có. Quyền lực chính là khả năng tác động của một cá nhân nào đó vào những ngƣời cịn lại. Quyền lực có thể là: quyền lực do chức vụ, quyền lực do nắm giữ thơng tin, quyền lực do trình độ chuyên môn (quyền lực chuyên gia), quyền lực do trừng phạt, quyền lực do đãi ngộ, quyền lực do kính trọng. Bởi vậy, quyền lực và khả năng gây ảnh hƣởng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau. Các nghiên cứu về quyền lực và gây ảnh hƣởng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã sử dụng quyền lực để gây ảnh hƣởng và ngƣợc lại các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hƣởng để nâng tầm quyền uy của mình. Theo

Đinh Việt Hoà, trong thế giới của những nhà lãnh đạo luôn phân chia ra làm hai loại: Nhà lãnh đạo ảnh hƣởng và nhà lãnh đạo vị trí. Trái với nhà lãnh đạo vị trí (với loại lãnh đạo này, họ thƣờng dùng quyền lực vị trí nhiều hơn là quyền lực của sự ảnh hƣởng, họ yếu kém về khả năng, nhƣng lại sợ bị ngƣời tài giỏi lấn quyền và trong suy nghĩ của họ luôn luôn tồn tại ý nghĩ làm thế nào để duy trì đƣợc cái ghế lãnh đạo, khơng thích những ai làm việc thành cơng hơn họ) thì nhà lãnh đạo ảnh hƣởng là những nhà lãnh đạo dùng khả năng ảnh hƣởng của mình để lơi cuốn ngƣời khác. Họ là những ngƣời có khả năng thực sự. Họ thƣờng dành cho những ngƣời xung quanh họ một sự tôn trọng cần thiết, có thiện chí thăng tiến những nhân viên và khích lệ họ hồn thành mục tiêu. Họ ln nhận ra rằng: khơng có một nhà lãnh đạo nào tồn tài, mà họ chỉ có thể phát huy những điểm mạnh của họ và tìm kiếm những ngƣời giỏi khác lấp vào những điểm yếu mà họ có. Đối với đội ngũ lãnh đạo này họ thƣờng “lãnh đạo bản thân họ bằng cái đầu, và lãnh đạo mọi ngƣời bằng trái tim”.

Các thủ thuật gây ảnh hưởng cũng hết sức đa dạng và phong phú. Để có đƣợc ảnh hƣởng đối với cấp dƣới, ngƣời lãnh đạo có thể sử dụng nhiều phƣơng thức khác nhau nhƣ thuyết phục, kêu gọi, đánh đổi, tƣ vấn, hợp tác… nhằm cảm hoá và thu phục cấp dƣới. Các nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hƣởng thơng qua sử dụng vật chất, các nhà lãnh đạo cũng có thể khai thác yếu tố tinh thần. Các nhà lãnh đạo cũng có thể sử dụng biện pháp trực tiếp hay gián tiếp; chính thống hay phi chính thống. Tuy nhiên, sử dụng biện pháp nào, cho đối tƣợng nào và trong tình huống nào là cả một sự cân nhắc, một nghệ thuật. Trong điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, dân trí ngày càng cao, dƣới giác độ là một nghệ thuật, các nhà lãnh đạo phải trả lời đƣợc các câu hỏi nhƣ: giữa vật chất và tinh thần thì yếu tố nào có ý nghĩa hơn đối với cấp dƣới của mình? giữa trực tiếp và gián tiếp thì cách thức nào quan trọng hơn đối với cấp dƣới

của mình? và giữa chính thống và phi chính thống thì nhân tố nào quan trọng hơn đối với cấp dƣới của mình?

1.4.2.4 Phân cấp năng lực gây ảnh hưởng.

Học giả Kelman (1958) đã đƣa ra ba cấp độ gây ảnh hƣởng khác nhau, đó là: “sự tuân thủ một cách máy móc”, “sự cảm hóa”, và “sự thần tƣợng”:

- Sự tuân thủ một cách máy móc: Đối với sự tuân thủ một cách máy móc, cấp dƣới làm một cơng việc nào đó nhằm mục đích có đƣợc một sự đáp lại nào đó hay nhằm tránh một sự trừng phạt nào đó. Trong trƣờng hợp này, sự nỗ lực chỉ đạt mức độ tối thiểu để đạt mục tiêu.

- Sự cảm hóa: Khi bị cảm hóa, cấp dƣới hồn tồn tự nguyện thực thi những cơng việc đƣợc giao, ở đây, cấp dƣới bị thu phục bởi các giá trị mà ngƣời lãnh đạo có, và họ hành xử theo tiếng gọi của trái tim dựa trên niềm tin mà họ giành cho ngƣời lãnh đạo của mình. Trong trƣờng hợp này, các giá trị cốt lõi mà ngƣời lãnh đạo tạo ra, các chủ trƣơng, chính sách, nội quy, quy chế mà ngƣời lãnh đạo đƣa ra trùng khớp với các giá trị, niềm tin của cấp dƣới. Bởi vậy, cấp dƣới có thể hi sinh bản thân mình mà khơng hề tơ vƣơng tới một chút lợi ích nào cho riêng mình.

- Sự thần tƣợng: Một khi đã thần tƣợng lãnh đạo của mình, cấp dƣới có xu hƣớng bắt chƣớc hành động của lãnh đạo để “trở thành lãnh đạo”. Đây là một xu thế khá mới trên thế giới ngày nay. Trong xu thế phát triển của xã hội, trong điều kiện dân trí ngày càng đƣợc nâng cao, thu phục, cảm hố cấp dƣới là một đòi hỏi khách quan và cần thiết đối với các nhà lãnh đạo.

Gần giống nhƣ Kelman, John C.Maxwell (2007) (phát triển kỹ năng lãnh đạo) cũng đƣa ra các cấp độ lãnh đạo nhƣng chi tiết hơn đó là 5 cấp độ từ thấp đến cao nhƣ sau:

Cấp 1: Chức vị/quyền hành, mọi ngƣời theo bạn vì họ phải theo. Ở cấp độ này tầm ảnh hƣởng sẽ không vƣợt quá giới hạn trong công việc, nếu ở cấp

độ này càng cao thì tỷ lệ xin nghỉ việc càng nhiều và tinh thần làm việc của cấp dƣới ngày một xuống cấp. Những điều các cán bộ quản lý phải đạt đƣợc ở cấp này là: Hiểu rõ công việc của bản thân; hiểu rõ lịch sử công ty; trở thành thành viên thực sự của cơng ty; gánh vác trách nhiệm; ln hồn thành tốt công việc; làm đƣợc nhiều hơn mong đợi; đƣa ra ý tƣởng sáng tạo để cải tiến.

Cấp 2: Sự chấp thuận/các mối quan hệ: mọi ngƣời theo bạn vì họ muốn vậy. Nhân viên làm việc cho bạn khơng chỉ vì chức danh mà bạn nắm giữ, cấp độ này khơng khí lao động vui vẻ, tự nguyện, tuy nhiên nếu duy trì ở cấp độ này lâu sẽ làm cho những ngƣời đi theo bạn cảm thấy sốt ruột. Những điều phải đạt đƣợc ở cấp độ này là: có tình cảm chân thành với mọi ngƣời; giúp đỡ mọi ngƣời làm việc với mình thành cơng hơn; quan tâm tới mọi ngƣời hơn là chỉ quan tâm tới qui trình; hãy để ai cũng có lợi hoặc là khơng làm gì cả; thu hút ngƣời khác tham gia làm việc cùng mình; cƣ xử khơn khéo với những ngƣời khó tính.

Cấp 3: Định hƣớng/ kết quả: Mọi ngƣời đi theo bạn vì những gì bạn làm cho tổ chức. Ở cấp độ này, hầu hết mọi ngƣời đều có cảm giác thành cơng. Họ u q bạn vì những gì bạn đang làm. Đó là động lực để giúp dễ dàng giải quyết mọi vấn đề, những điều phải đạt đƣợc là: đề xƣớng và gánh vác trách nhiệm phát triển công ty; phát triển và theo đuổi mục đích đã đề ra; biến nội dung cơng việc và nỗ lực trở thành phần không thể thiếu trong tuyên bố cần phấn đấu; nâng cao hiệu quả cơng việc bắt đầu từ chính mình; biết và làm những việc mang lại lợi ích lớn; truyền đạt chiến lƣợc và tầm nhìn của cơng ty tới mọi ngƣời; trở thành tác nhân thay đổi, làm chủ quỹ thời gian; đƣa ra quyết định quan trọng đem lại sự thay đổi lớn lao.

Cấp 4: Phát triển con ngƣời/ tái tạo: Mọi ngƣời đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họ, sự tăng trƣởng dài hạn diễn ra ở cấp độ này, cam kết phát triển đội ngũ lãnh đạo sẽ đảm bảo cho sự phát triển liên tục của tổ chức và cá

nhân, những điều cần phải đạt đƣợc là: Nhận thức đƣợc con ngƣời là tài sản có giá trị nhất; ƣu tiên phát triển nguồn nhân lực; trở thành hình mẫu cho mọi ngƣời noi theo; tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu; tạo cơ hội thăng tiến cho những cá nhân chủ chốt; có khả năng thu hút những cá nhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung.

Cấp 5: Cá nhân/sự tôn trọng: cấp độ này dành cho những nhà lãnh đạo đã mất nhiều thời gian để phát triển con ngƣời và tổ chức, ít ngƣời đạt đƣợc cấp độ này. Ở cấp độ này những ngƣời đi theo bạn là những ngƣời trung thành sẵn sàng hy sinh vì bạn; đây là những ngƣời đã mất nhiều năm đào tạo nên những nhà lãnh đạo; bạn trở thành một chính khách đƣợc mọi ngƣời cơng nhận ở cấp độ này rất ít ngƣời có thể thực hiện đƣợc.

Sự phát triển về năng lực lãnh đạo chỉ có thể xảy ra khi có sự thay đổi hiệu quả, khi vƣợt qua các cấp độ lãnh đạo, việc thay đổi sẽ dễ dàng hơn, cấp độ sau luôn luôn dựa trên cấp độ trƣớc và sẽ sụp đổ nếu ta bỏ qua cấp độ thấp hơn.

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ UEB nâng cao năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của lãnh đạo công ty TNHH phát triển công nghệ hệ thống (SYSTECH) (Trang 28 - 34)

Tải bản đầy đủ (DOCX)

(132 trang)
w