1.2. Quản trị RRHĐ tại các NHTM
1.2.5.4. Bài học kinh nghiệm đối với các NHTM Việt Nam
Tại các NHTM Việt Nam trong giai đoạn vừa qua cũng đã chú ý đến việc hạn chế các sai sót, sai phạm, kể cả từ bên trong lẫn bên ngoài. Tuy nhiên, việc xác định tầm quan trọng của QTRRHĐ đối với các NHTM vẫn chưa tương xứng với vai trò thực sự của nó, đặc biệt là so với mối quan tâm và những nỗ lực của ngân hàng trong quản lí rủi ro tín dụng và rủi ro thị trường. Hệ thống quản lí rủi ro của các NHTM Việt Nam hầu như vẫn đang bỏ ngỏ và chưa đầu tư xây dựng một cách thoả đáng và chuyên nghiệp.
Thông qua các nguyên tắc của Uỷ ban Base II, thực tiễn QTRRHĐ tại các NHTM trên thế giới, bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam nhằm tăng cường QTRRHĐ nhằm mục tiêu phát triển bền vững như sau:
Thứ nhất, về chiến lược quản trị, đối với NHTM, tất cả các cấp từ HĐQT, ban
Tổng giám đốc, và tất cả các nhân viên đều phải được xác định và nhận thức được tầm quan trọng của RRHĐ. HĐQT cần thiết thuê tư vấn xây dựng khung quản trị RRHĐ phù hợp cho ngân hàng của mình và mơi trường kinh doanh. Trong đó, hai vấn đề chủ
chốt cần được đầu tư là: Xây dựng và hoàn thiện chiến lược cho quản trị RRHĐ, và hoàn thiện cấu trúc quản trị RRHĐ, đặc biệt là cấu trúc tổ chức.
Thứ hai, xây dựng ý thức về quản trị RRHĐ trong toàn hệ thống. Tất cả các
nhân viên trong ngân hàng cần được đào tạo để hiểu biết và tham gia tự xác định RRHĐ - xác định nguyên nhân, đánh giá trong tất cả các rủi ro hiện có trong tất cả các sản phẩm, hoạt động, quy trình và hệ thống của ngân hàng.
Các ngân hàng cần chú trọng tổ chức đào tạo, nâng cao nhận thức của cán bộ nhân viên trong toàn ngân hàng về kiến thức QTRRHĐ, đặc biệt Ban Lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt về QTRRHĐ. Học hỏi kinh nghiệm từ chương trình đào tạo của Vietinbank và Vietcombank: tổ chức đào tạo từ trên xuống dưới, theo từng vị trí cơng việc, đào tạo theo nhu cầu của từng đơn vị kết hợp các buổi hội thảo, chuyên đề để thảo luận, thu thập ý kiến, nhận xét, ý tưởng của nhân viên về QTRRHĐ.
Công tác QTRRHĐ phải thường xuyên được nghiên cứu, cải tiến, sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với quy mô, phạm vi hoạt động và sự phát triển của ngân hàng, phù hợp với quy định của các văn bản quy phạm pháp luật.
Thứ ba, cần sử dụng các công cụ hữu hiệu, tiên tiến: xây dựng hệ thống các chỉ
tiêu đo lường rủi ro chính KRIs (key risk indicators) và có thể xây dựng kịch bản theo cách tiếp cận của các NHTM Đức. Kết hợp các chỉ tiêu định tính (tự đánh giá, kiểm tra) và các chỉ tiêu định lượng và tính tốn khả năng xảy ra rủi ro.
RRHĐ xoay quanh nguyên nhân chính là con người, hệ thống thơng tin, quy trình và do khách quan. 4 ngun nhân này trong tình hình hiện nay ln ln phát triển khơng ngừng, khó xác định cho nên việc QTRRHĐ khơng thể sử dụng mãi những công cụ lạc hậu mà cần phải tiếp cận ngay các công cụ tiến tiến nhất, hữu hiệu nhất. Các NHTM nên tối ưu hóa cơng nghệ hiện đại để phân tích, đánh giá và xử lý RRHĐ. Các NHTM nên tham gia cùng các tổ chức bên ngoài, tăng cường đối thoại với ngân hàng bạn, Ngân hàng Nhà nước để chia sẻ thông tin tổn thất.
Thứ tư, chủ động kiểm soát và hạn chế tối đa nguyên nhân gây ra RRHĐ từ các yếu tố con người, quy trình, hệ thống.
Hệ thống văn bản chế độ, hướng dẫn nghiệp vụ phải được ban hành đầy đủ, kịp thời, đồng bộ, đồng thời phải được cải tiến, bổ sung, sửa đổi cho phù hợp với tính chất, yêu cầu, điều kiện hoạt động nhằm phòng ngừa, giảm thiểu tác động của RRHĐ đối với tất cả các mặt hoạt động của ngân hàng. Hệ thống công nghệ thông tin và vận hành cần được bảo dưỡng và cập nhật thường xuyên.
Các chính sách quản trị nhân lực cần hướng tới mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao, đạo đức nghề nghiệp tốt; các quy trình nghiệp vụ cần được rà sốt thường xun, hồn thiện hóa, tránh quá cứng nhắc và có lỗ hổng. Cần phân tách nhiệm vụ rõ ràng đối với từng bộ phận tham gia QTRRHĐ nhằm tránh chồng chéo nhau về công việc đồng thời chống thái độ ỷ lại của một số bộ phận. Không được xem thường chủ quan, lơ là ở bất kỳ khâu nào dù cho đó là khâu ít nguy hiểm nhất. Khi có những dấu hiệu về rủi ro thì các bộ phận chịu trách nhiệm phải báo cáo lên cấp có thẩm quyền và xử lý kịp thời, các dấu hiệu cho dù là nhỏ nhất cũng phải kiểm tra xem xét kỹ lưỡng không bỏ qua.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Như vậy trong chương I, tác giả đã giới thiệu tổng quan về RRHĐ, quản trị RRHĐ của các ngân hàng thương mại và những bài học được rút ra từ kinh nghiệm của một số ngân hàng, tổ chức tài chính hàng đầu thế giới. Với đặc trưng của RRHĐ là loại rủi ro tiềm ẩn, rất khó dự đốn và mức độ gây tổn thất cho ngân hàng rất lớn, tác giả đã phân tích về sự cần thiết phải quản trị RRHĐ cũng như các nội dung cơ bản của quản RRHĐ để làm cơ sở lý thuyết cho việc nghiên cứu thực tiễn quy trình quản trị RRHĐ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam từ đó đưa ra các đánh giá, nhận xét trong chương II.