2.3.1. Kết quả đạt được
Mới hoạt động với tƣ cách một NHHT chƣa đƣợc bao lâu, còn mang nặng bao cấp Nhà nƣớc nhƣng NHHT CN Thanh Hóa tiền thân từ QTDTW CN Thanh Hóa đã đạt đƣợc một số kết quả tốt trong việc chăm sóc khách hàng.
Thứ nhất, chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách hàng trong hệ thống đƣợc
đảm bảo, việc phục vụ khách hàng đến giao dịch tƣơng đối tốt, khơng có sự phàn nàn của khách hàng kêu ca. Đối với một QTDND thì lƣợng khách hàng tƣơng đối ít nên lƣợng cơng việc khơng nhiều, khơng gây áp lực cho đội ngũ công nhân viên
Thứ hai, nâng cao khả năng cạnh tranh về dịch vụ của NHHT CN Thanh
Hóa trên địa bàn Thanh Hóa
Khách hàng giao dịch nghiệp vụ bảo lãnh, và giao dịch chuyển tiền, đuơcj phục vụ chu đáo tận tình nên đã thu hút lƣợng khách hàng đông đảo hơn cả. Chất lƣợng dịch vụ do chi nhánh cung cấp có tính cạnh tranh với các NHTM trên địa
bàn, tính chính xác cao, thời gian giao dịch và tác nghiệp nhanh, an toàn, tiện lợi cho khách hàng.
Thứ ba, chất lượng dịch vụ không ngừng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của đông đảo khách hàng
Số lƣợng khách hàng giao dịch và chấp nhận các dịch vụ tăng một cách ổn định qua các năm. Tỷ lệ khách hàng giao dịch lần đầu và tiếp tục gắn bó giao dịch các lần tiếp theo đạt trên 95%, tỷ lệ khách hàng bỏ đi không quay lại qua thống kê chỉ chiếm rất nhỏ. Hay nói cách khác qua theo dõi, tổng kết thì trong 1000 khách hàng đến giao dịch lần đầu thì chỉ có 1 vài khách hàng khơng đến giao dịch tiếp vì lý do chất lƣợng dịch vụ và thái độ nhân viên.
Thứ tƣ, chất lượng nguồn nhân lực không ngừng được nâng lên
CSKH tốt trƣớc hết từ con ngƣời, chính vì vậy NHHT CN Thanh Hóa ln coi trọng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Thông qua phát triển và đảm bảo chất lƣợng dịch vụ, làm cho trình độ chun mơn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ, nhân viên đƣợc nâng lên. Một mặt do triển khai các nghiệp vụ mới đòi hỏi cán bộ nhân viên phải tự học và mặt khác họ học chính trong q trình triển khai, trong thực hành nghiệp vụ, đúc kết kinh nghiệm trong thực tiễn, trong giao dịch với khách hàng.
Thứ năm, uy tín của ngân hàng ngày càng được nâng cao và củng cố
Cũng chính bởi CSKH, chất lƣợng các dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng đƣợc đảm bảo, làm thoả mãn, làm hài lòng khách hàng, nên uy tín của NHHT CN Thanh Hóa khơng ngừng đƣợc củng cố. Giao dịch của nhân viên đối với khách hàng mang tính chuyên nghiệp, các nghiệp vụ thao tác thuần thục, chính xác, tin tƣởng, thời gian chờ đợi của khách hàng đƣợc giảm thiểu.
2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân tồn tại
2.3.2.1. Tồn tại
Thứ nhất, chất lƣợng cịn có khoảng cách nhất định so với các Ngân hàng
Yếu tố chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cịn có khoảng cách so với các ngân hàng hàng đầu của Thanh Hóa cũng ảnh hƣởng nhiều tới cơng tác CSKH. Chƣa có phịng ban cụ thể chuyên làm việc chăm sóc khách hang, chƣa có dịch vụ Call Centrer, Phần mềm hệ thống đã lỗi thời, chƣa đƣợc nâng cấp…
Thứ hai, thao tác quy trình nghiệp vụ của nhân viên chƣa có tính chun
nghiệp cao. Thực hiện qui trình nghiệp vụ tốt hay khơng ảnh hƣởng trực tiếp tới CSKH.
Mặc dù chƣa xẩy ra sai sót, nhƣng thao tác và vận hành quy trình nghiệp vụ giao dịch với khách hàng, cán bộ và nhân viên của NHHT CN Thanh Hóa, nhƣng chƣa thể hiện tính chun nghiệp cao, chƣa thực sự nhanh, nên chƣa thực sự tiết kiệm thời gian cho khách hàng.
Thứ ba, tính cạnh tranh về dịch vụ cịn hạn chế và hiệu quả thấp.
Dịch vụ cung cấp chƣa đa dạng đang bó hẹp trong những dịch vụ truyền thống là: huy động và cho vay. Chƣa đƣợc giao dịch về ngoại hối, về thẻ ATM
Thứ tƣ, tính hấp dẫn chƣa cao.
Dịch vụ của NHHT CN Thanh Hóa chƣa có sức lơi cuốn, hấp dẫn khách hàng, nên ảnh hƣởng trực tiếp tới khâu CSKH. Khách hàng chƣa thấy đƣợc tính ƣu việt, tính so sánh với NHNT Việt Nam, ACB hay Sacombank,…
2.3.3.2. Nguyên nhân
Thứ nhất, nhận thức về CSKH, phát triển dịch vụ và nâng cao chất lƣợng
dịch vụ còn hạn chế
Nhận thức của cán bộ, nhân viên trong tồn bộ NHHT Chi nhánh Thanh Hóa về CSKH, phát triển và nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng chƣa cao, nên chƣa quyết tâm và chƣa mạnh dạn đầu tƣ cơng sức, trí tuệ cho đa dạng hố các dịch vụ và tăng tiện ích của dịch vụ. Nhiều cán bộ lãnh đạo và nhân viên cho rằng, chỉ cần tập trung tranh thủ thu hút tiền gửi không kỳ hạn của một số doanh nghiệp và tổ chức lớn thì đã đem
lại một khoản thu nhập từ phí thừa vốn rất lớn rồi so với các khoản phí rất nhỏ và mang tính góp nhặt.
Thứ hai, chất lƣợng nguồn nhân lực cho hoạt động dịch vụ cịn nhiều bất cập
Nói đến cơng tác CSKH, đầu tiên phải là con ngƣời “lựa lời mà nói cho vừa lịng nhau”. Tuy đã có nhiêu cố gắng về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, so với yêu cầu còn nhiều bất cập. Chƣa đào tạo đƣợc những cán bộ có chun mơn vững chắc về CSKH.
Thứ ba, mạng lƣới giao dịch và các điểm giao dịch chƣa thuận tiện với
khách hàng
Mạng lƣới giao dịch chƣa phủ khắp. Trang trí các điểm giao dịch chƣa có tính nổi bật, hấp dẫn, bắt mắt, chƣa tạo lòng tin và hấp dẫn khách hàng.
Thứ tƣ, trình độ cơng nghệ ngân hàng cịn nhiều bất cập
Thứ năm, triển khai hoạt động kinh doanh dịch vụ chậm hơn nhiều ngân
hàng khác
Thứ sáu, khách hàng của NHHT CN Thanh Hóa chƣa có yêu cầu cao về
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Ngân Hàng Hợp Tác Chi nhánh Thanh Hóa đã xác định đối tƣợng khách hàng giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, NHHT Chi nhánh Thanh Hóa lại chƣa có định hƣớng về chăm sóc khách hàng một cách cụ thể. Mặt khác, việc tuân thủ chính sách khách hàng tại chi nhánh cũng chƣa nghiêm túc, chƣa thiết lập đƣợc hệ thống tiêu chí nhận dạng, đo lƣờng sự hài lòng của khách hàng trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của NHHT Chi nhánh Thanh Hóa
Thơng qua đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại NHHT Chi nhánh Thanh Hóa tại chƣơng 2 thì Chƣơng 3 sẽ trình bày những giải pháp, kiến nghị để từng bƣớc hồn thiện chính sách khách hàng của NHHT Chi nhánh Thanh Hóa.
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NHHT CHI NHÁNH THANH HÓA 3.1. Định hƣớng kinh doanh của NHHT CN Thanh Hóa đến năm 2015
3.1.1. Chiến lược phát triển của NHHT Chi nhánh Thanh Hóa
Thứ nhất là gắn định hƣớng phát triển NHHT – CN Thanh Hóa trong định hƣớng phát triển chung của hệ thống QTDND và ngành ngân hàng.
Thứ hai là đƣa NHHT CN Thanh Hóa trở thành ngân hàng đầu mối trong hệ thống, hoạt động đa năng, an tồn, hiệu quả, có sức cạnh tranh cao tạo ra thế và lực để thúc đẩy hệ thống QTDND trên địa bàn cùng phát triển.
Thứ ba là nâng cao năng lực quản lý, điều hành và tiềm lực tài chính. Thứ tƣ là tăng cƣờng khả năng sử dụng nguồn vốn dự án quốc tế.
3.1.2. Định hướng phát triển của NHHT Chi nhánh Thanh Hóa đến năm 2015.
1/. Tăng cƣờng năng lực tài chính trên cơ sở đƣợc điều chuyển nguồn vốn từ hơi sở, áp dụng các biện pháp đồng bộ kiểm sốt chất lƣợng tín dụng, kiềm chế rủi ro trong hoạt động, tiết kiệm chi phí, nâng cao thu nhập và lợi nhuận tái đầu tƣ.
2/. Tiếp tục đẩy mạnh huy động vốn bằng việc đa dạng hố các hình thức huy động có tính cạnh tranh cao, phù hợp với thị trƣờng, tăng cƣờng các công cụ huy động vốn trung và dài hạn, xử lý linh hoạt vấn đề lãi suất.Tăng trƣởng tín dụng phù hợp với khả năng quản lý và hấp thụ vốn của nền kinh tế coi trọng tính hiệu quả và khả năng thu hồi vốn trong đầu tƣ cho vay.
3/. Đổi mới cơ chế quản lý phù hợp với mơ hình ngân hàng thƣơng mại hiện đại theo định hƣớng từ trung ƣơng, tiếp tục cải thiện và nâng cao chất lƣợng quản lý tài sản nợ – tài sản có; từng bƣớc cơ cấu lại tài sản có theo hƣớng đa dạng hố các hoạt động đầu tƣ và kinh doanh tăng thêm các dịch vụ tiện ích trong lĩnh vực ngân hàng, tài chính, nghiên cứu từng bƣớc triển khai các nghiệp vụ của ngân hàng hiện đại.
4/. Tiếp tục củng cố tiếp tục hồn thiện mơ hình tổ chức hoạt động của QTDTW – lúc này là Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam – CN Thanh Hóa theo hƣớng tăng cƣờng hỗ trợ và nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống QTDND thành viên, triển khai các nhiệm vụ của tổ chức liên kết hệ thống , gia tăng dƣ nợ ngoài hệ thống, đảm bảo nguồn thu nhập tăng trƣởng hàng năm.
5/. Tăng cƣờng năng lực tài chính bằng chính nguồn lợi nhuận tái đầu tƣ và hỗ trợ từ trung ƣơng. Tiếp tục hiện đại hoá ngân hàng, mở thêm các dịch vụ tiện ích, đáp ứng nhu cầu kinh tế địa phƣơng. Liên kết với các QTDND Cơ sở, mở rộng mạng lƣới thanh toán chuyển tiền và rút tiền tự động, liên kết liên doanh với các ngân hàng trong nƣớc về việc làm đại lý dịch vụ ngân hàng. Nâng tỷ trọng thu nhập ngoài lãi lên 10-20% thu nhập của ngân hàng.
6/. Thực hiện chuẩn hoá về tự động hoá việc hạch toán kế toán theo chuẩn mực quốc tế . Nâng cao trình độ chun mơn, đổi mới phong cách và nâng cao chất lƣợng quản trị điều hành, phát triển phúc lợi công cộng, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên.
3.1.3. Định hướng về hoạt động tín dụng tại NHHT Chi nhánh Thanh Hóa
Tăng trƣởng bền vững, an tồn, hiệu quả và phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại. Trong đó:
Tín dụng tăng trƣởng bền vững, huy động vốn tại địa phƣơng, hàng năm tăng từ 20 - 25 %, nợ xấu dƣới mức NHHT và Ngân hàng Nhà nƣớc cho phép;
Phát triển các dịch vụ ngân hàng theo hƣớng hiện đại và tiện ích; Hoạt động ngân hàng lành mạnh, hiệu quả.
3.2. Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại NHHT Chi nhánh Thanh Hóa NHHT Chi nhánh Thanh Hóa
3.2.1. Thành lập phịng CSKH
Khi Ngân hàng Nhà nƣớc tiến hành đổi tên QTDNDTW thành NHHT thì muốn thay đổi bản chất của QTDNDTW chứ không phải mỗi tên giao dịch để
NHHT thực sự hoạt động có hiệu quả hơn dù mục tiêu hoạt động là vì lợi ích của thành viên, hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên là khơng thay đổi.
Và để có thể hoạt động nhƣ mục tiêu đề ra thì NHHT phải hoạt động nhƣ một NHTM, về bộ máy, cơ cấu tổ chức, hoạt động. Hiện nay, NHHT khơng có bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên biệt mà việc chăm sóc khách hàng chƣa đƣợc chú trọng và coi đó nhƣ là phần việc của nhân viên giao dịch tại quầy và phòng kinh doanh. Điều này gây ra nhiều trở ngại trong vấn đề liên kết với khách hàng để đạt đƣợc hiệu quả cao, thơng tin khó liền mạch, thơng suốt giữa khách hàng và NHHT. Do đó, việc thành lập phịng Chăm sóc khách hàng của NHHT là một điều hết sức cần thiết. Khi hoạt động nhƣ một NHTM, thì NHHT sẽ tăng về khối lƣợng công việc rất nhiều, để giữ chân và tìm kiếm đƣợc khách hàng mới ngồi hệ thống, tạo một cơ chế hoạt động hiệu quả thì điều cần thiết là chun mơn hóa các phịng ban. Phịng Chăm sóc khách hàng là một trong những mục tiêu cần chun mơn hóa.
3.2.2. Xây dựng và triển khai chiến lược phát triển khách hàng
Trƣớc hết, muốn có khách hàng để chăm sóc, cần phải có chiến lƣợc phát
triển khách hàng.
Hai là, chiến lƣợc phát triển khách hàng: NHHT Chi nhánh Thanh Hóa cần
có chiến lƣợc mở rộng tiếp thị đến các đối tƣợng khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại.
Ba là, chiến lƣợc đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả công tác tuyên truyền,
quảng bá và tiếp thị các dịch vụ ngân hàng.
3.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Tuyển dụng cán bộ hàng năm cần theo đúng quy định của Chính phủ theo hình thức thi tuyển với các tiêu chuẩn cụ thể, hội đồng làm việc khách quan, nội dung thi sát với yêu cầu cán bộ, nhân viên cho các bộ phận cụ thể khác nhau. Đội ngũ cán bộ hiện tại của chi nhánh cần thƣờng xuyên đƣợc đào tạo lại theo các hình thức khác nhau;
Tổ chức đánh giá cán bộ sát với chất lƣợng công việc mà họ đảm nhận-
Cử cán bộ đi khảo sát, tham quan, học hỏi kinh nghiệm trong và ngoại nƣớc về dich vụ. Khuyến khích cán bộ tự tìm tịi, nghiên cứu, học hỏi kinh nghiệm từ các ngân hàng khác về áp dụng, triển khai tại ngân hàng mình.
Có chính sách thu hút ngƣời giỏi, ngƣời có tài, ngƣời có năng lực về hoạt động dịch vụ ngân hàng từ các ngân hàng khác, từ các ngành khác
Định kỳ tổ chức thi sát hạch, thi chuyên môn nghiệp vụ trong thao tác các dịch vụ cung cấp cho khách hàng, giao dịch với khách hàng,…
Thƣờng xuyên giáo dục nâng cao nhận thức cho nhân viên giao dịch, cán bộ nghiệp vụ phòng tránh rủi ro đạo đức cũng nhƣ ý thức về hiệu quả chung của ngân hàng.
3.2.4. Tăng tiện ích sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng
Để có thể thu hút đƣợc khách hàng thì việc đáp ứng đƣợc càng nhiều yêu cầu, nhu cầu của khách hàng càng tốt. Một NHTM thì sản phẩm, dịch vụ rất nhiều và đa dạng, đáp ứng đƣợc hầu nhƣ mọi vấn đề tài chính mà khách hàng gặp phải. NHHT đơn thuần là sự liên kết, giao dịch với bộ phận nông nghiệp, nông thôn, với sản phẩm rất hạn chế và cơ bản, không đƣợc tiện dụng cho ngƣời dân.
Đầu tiên, NHHT có thể mở rộng dịch vụ cho vay, với các ƣu đãi khác nhau, đáp ứng từng mục tiêu đầu tƣ của khách hàng.
Thứ hai là có thể mở rộng kinh doanh vàng và ngoại tệ, bởi nhu cầu vàng và ngoại tệ của khách hàng trên địa bàn đang ngày càng gia tăng để đầu tƣ và phát triển, một đất nƣớc phát triển thì đồng tiền đƣợc quay vịng càng nhiều, do đó có thể da dạng hình thức đầu tƣ cho ngƣời sử dụng.
Thứ ba là việc mở rộng chi nhánh và đầu tƣ ngân hàng tự động, thực hiện giao dịch bằng phần mềm, website của chi nhánh.
3.2.5. Nâng cao chất lượng dịch vụ gắn liền với đảm bảo an toàn các giao dịch và tài sản của khách hàng, an toàn cho Ngân hàng.
Với thành phần vốn chủ yếu là của Nhà nƣớc thì NHHT có nguồn vốn khá an toàn, tuy nhiên vấn đề hoạt động và sử dụng nguồn vốn đó thể nào cho đảm bảo và sinh lợi lại là vấn đề khác. Khi khách hàng đến giao dịch thì họ cần biết về lợi ích mình nhận đƣợc đồng thời biết về độ an tồn của tiền mình bỏ ra, việc mình giao dịch. Qua đó NHHT CN Thanh Hóa cần nâng cao sự đánh giá đối với mỗi nguồn vốn, đảm bảo tính bảo mật về tài khoản cũng nhƣ hoạt động của khách hàng của Ngân hàng.
3.2.6. Hồn thiện quy trình nghiệp vụ của các giao dịch với khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ trong lĩnh vực dịch vụ
Hiện tại, việc giao dịch của NHHT còn khá đơn giản, cho nên việc thực hiện các qui trình nghiệp vụ cịn chƣa phức tạp do đó chƣa nảy sinh nhiều vấn đề liên quan đến các qui chuẩn. Tuy nhiên, trong thời gian tới việc hoạt động của NHHT sẽ