Hình 3.1 : cơ cấu bộ máy quản lý của công ty
3.8. Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối
3.8.1. Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối
Với mục tiêu đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ hàng hóa, đạt đƣợc mức tăng trƣởng doanh số cao, tăng lợi nhuận. Xây dựng, phát triển sâu rộng hệ thống các nhà thuốc, các đại lý đảm bảo đƣợc mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh thị trƣờng. Nhìn chung cơ cấu của hệ thống kênh phân phối hiện đại của Chi nhánh Đà Nẵng là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trƣờng, đặc điểm của sản phẩm và khả năng tài chính của chi nhánh Công ty. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối của chi nhánh hiện tại đã là tƣơng đối tốt tuy vậy khơng phải là nó khơng cịn những tồn tại. Để phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình phấn đấu đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Vấn đề đặt ra là chi nhánh phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống kênh đã đạt đƣợc, bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hƣớng thị trƣờng, xu hƣớng phát triển của chi nhánh làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng trở nên hợp lý hơn
3.8.2. Quy mô hệ thống kênh phân phối hiện tại của chi nhánh
Chi nhánh Đà Nẵng công ty TNHH dƣợc phẩm AAA có hệ thống kênh phân phối với quy mô tƣơng đối lớn trải trên hầu hết các tỉnh miền Trung từ Quảng Bình trở vào. Hệ thống đại lý của chi nhánh đƣợc đặt trên 10 tỉnh với 12 đại lý.
Mỗi tỉnh có từ một đại lý làm đại diện phân phối cho chi nhánh. Các đại lý đƣợc cung cấp hàng hố theo u cầu thơng qua đơn đặt hàng của đại lý. Đại lý của chi nhánh không phải chỉ bán hàng của chi nhánh, họ có thể là các nhà thuốc lớn, các công ty nhà nƣớc hay cửa hàng tƣ nhân. Họ bán nhiều loại sản phẩm của nhiều cơng ty khác nhau, hàng hố của cơng ty thì cũng là một phần trong tổng số các mặt hàng của đại lý. Việc đa dạng hoá các loại mặt hàng của đại lý cũng sẽ thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm, nhƣng điều quan trọng là đại lý không bán những sản phẩm cạnh tranh so với sản phẩm của Chi nhánh Đà Nẵng.
Hệ thống nhà thuốc với hơn 200 nhà thuốc tại Đà Nẵng và khoảng 1000 nhà thuốc tại các tỉnh đã tiêu thụ hàng hố của cơng ty. Ngồi ra hệ thống bệnh viện cũng có quy mơ rất lớn với hàng trăm bệnh viện dùng thuốc của công ty cho bệnh
nhân nội trú điều này càng khẳng định một điều đó là quy mơ của hệ thống phân phối củaChi nhánh Đà Nẵng là tƣơng đối lớn.
Nhờ có sự hoạt động tích cực và có hiệu quả của kênh đã từng bƣớc nâng cao đƣợc doanh số bán hàng củaChi nhánh Đà Nẵng, phát triển thị phần của các mặt hàng chủ đạo
Hiện nay công ty TNHH dƣợc phẩm AAA đang cố gắng từng bƣớc phát triển quy mô của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh cả về chiều rộng và chiều sâu. Chi nhánh công ty cố gắng xây dựng với các trung gian quan hệ hợp tác làm ăn mà không phải quan hệ mua bán thuần tuý nhằm tạo cho các trung gian thu đƣợc lợi nhuận ngày càng cao, nâng cao tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
3.8.3. Chất lƣợng của hệ thống kênh phân phối
Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối trong thời gian qua, hệ thống kênh phân phối của chi nhánh đã phát triển khá mạnh nhƣng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chƣa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chƣa có đƣợc sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động nhƣ bao phủ thị trƣờng, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ trình dƣợc viên và các đại lý chƣa đƣợc cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian cịn ít mà hiệu quả chƣa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chƣa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trƣờng khai thác nhu cầu. Do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên thị trƣờng màChi nhánh Đà Nẵng vẫn chƣa kiểm soát đƣợc.
+ Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chƣa cao.
+ Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm nhƣ khuyến mãi với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tƣợng nhàm chán đối với khách hàng, chất lƣợng hàng khuyến mại cũng còn là vấn đề mà chi nhánh phải quan tâm vì có nhiều ý kiến phản ảnh từ khách hàng
+ Chính sách phân phối của chi nhánh mới chỉ quan tâm đến đại lý và nhà thuốc lẻ, chƣa quan tâm đến các nhà thuốc bán buôn trung gian.
+ Khoảng 80% đại lý của chi nhánh khơng có vốn hoặc rất ít vốn họ thƣờng kinh doanh bằng chiếm dụng vốn, mua chỗ nọ bán chỗ kia. Do vậy khơng có khả năng bán đúng giá của chi nhánh thu lợi cao mà phá giá để lấy tiền thành toán.
+ Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tƣợng mật ổn định về giá.
+ Thời gian qua Chi nhánh Đà Nẵng vẫn chƣa phát huy đƣợc ở trên nhiều thị trƣờng. Một số thị trƣờng còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh miền núi miền Trung.
Chi nhánh vẫn chƣa tìm đƣợc cách để tiếp cận các thị trƣờng này một cách có hiệu quả.
Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối củaChi nhánh Đà Nẵng công ty TNHH dƣợc phẩm AAA đã đặt ra hàng loạt các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu đƣợc về hệ thống kênh phân phối của chi nhánh, thấy đƣợc những ƣu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần hồn thiện hệ thống kênh phân phối dƣợc phẩm của công ty TNHH dƣợc phẩm AAA
CHƢƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP GĨP PHẦN HỒN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY DƢỢC PHẨM AAA
MIỀN TRUNG 4.1. Những căn cứ đề xuất giải pháp
4.1.1. Phân tích về mơi trƣờng kinh doanh và thị trƣờng
Kể từ sau thời kỳ mở cửa nền kinh tế của Việt Nam đã có nhiều khởi sắc, đời sống nhân dân cũng tăng lên đáng kể, thị trƣờng trong nƣớc có những biến đổi sâu sắc về lĩnh vực lƣu thơng hàng hố và dịch vụ. Đảng và Nhà nƣớc cũng rất chú ý đến việc chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân và đã có những chính sách thích hợp đối với lĩnh vực y tế. Chính vì vậy trong thời gian qua ngành kinh tế dƣợc ở nƣớc ta đã có những phát triển nhƣ vũ bão.
Biểu đồ 4.1. Tốc độ tăng trƣởng hàng năm ngành dƣợc phẩm
Nhà nƣớc ta trong thời gian qua đã rất chú ý đến lĩnh vực y tế, dƣợc phẩm. Trong những năm trƣớc đây Bộ y tế đã ban hành nhiều văn bản pháp quy về quản lý Nhà nƣớc trong lĩnh vực dƣợc, khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trƣờng thì các văn bản phù hợp cịn rất ít. Những văn bản pháp luật cao nhất trọng lĩnh vực này mới chỉ là các văn bản dƣới luật nhƣ pháp lệnh hành nghề y dƣợc. Điều lệ thuốc phịng và chữa bệnh.
Chính vì vậy trong những năm qua việc hành nghề, kinh doanh trong lĩnh vực y dƣợc rất lộn xộn tạo ra một môi trƣờng kinh doanh không tốt trong lĩnh vực này, xảy ra những hiện tƣợng về cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực kinh doanh dƣợc phẩm.
Theo tài liệu của Bộ y tế đến cuối năm 1999 luật dƣợc Việt Nam sẽ đƣợc xây dựng hoàn chỉnh và đƣa vào sử dụng, điều này sẽ tạo ra môi trƣờng kinh doanh mới cho các doanh nghiệp kinh doanh dƣợc phẩm nói chung và choChi nhánh Đà Nẵng cơng ty TNHH dƣợc phẩm AAA nói riêng. Nó tạo ra cho chi nhánh một mơi trƣờng kinh doanh lành mạnh hơn vì vậy nó cũng tạo ra khơng ít những cơ hội và những khó khăn mới cho chi nhánh.
Hiện nay trên thị trƣờng Việt Nam đang có rất nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh trong lĩnh vực dƣợc phẩm với sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng. Tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng cũng ngày càng gay gắt, các loại sản phẩm dù tốt đến đâu cũng khó có thể ln giữ đƣợc vị trí độc tơn của mình. Sản phẩm Top To Toe của cơng ty cũng vậy mặc dù hiện nay nó đang là sản phẩm tắm gội chăm sóc em bé đứng đầu trên thị trƣờng chiếm hơn 90% thị phần nhƣng nếu khơng cảnh giác, có những chính sách hợp lý, củng cố xây dựng hệ thống kênh phân phối thì rất có thể đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng các sơ hở của công ty mà tấn công vào thị trƣờng hiện tại của công ty.
4.1.2. Các mục tiêu chiến lƣợc chung công ty
Việc xác định mục tiêu chiến lƣợc chung cho hoạt động của cơng ty nói chung và Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng là rất quan trọng, nó quyết định đến sức mạnh, đến sự sống còn của chi nhánh trên thị trƣờng. Chiến lƣợc phải phù hợp với khả năng hiện tại của chi nhánh, tình hình cung cầu và cạnh tranh trên thị trƣờng, đặc điểm của mơi trƣờng kinh doanh thì hoạt động phân phối mới hiệu quả, tránh đƣợc rủi ro, đồng thời nó là cơng cụ, là ƣu thế của chi nhánh công ty trong việc cạnh tranh.
Đứng trƣớc với tình hình thị trƣờng với đời sống kinh tế ngày càng hiện đại, nhu cầu sử dụng thuốc cho việc chăm sóc bảo vệ sức khoẻ ngày càng cao, sản
phẩm hóa dƣợc phải đảm bảo chất lƣợng. Trƣớc tình hình thị trƣờng nhƣ vậy mục tiêu chiến lƣợc chung của công ty TNHH dƣợc phẩm AAA đề ra là: “Luôn theo đuổi các tiêu chuẩn cao nhằm tạo ra nguồn nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất tốt hƣớng tới mục tiêu trở thành một công ty chuyên nghiệp hàng đồng trong lĩnh vực phân phối”. Nhằm tạo ra các giá trị gia tăng ngày càng lớn hơn và tiếp tục tái đầu tƣ góp phần cùng đất nƣớc phát triển và thịnh vƣợng. Từ đó xây dựng công ty trở thành một nhà phân phối dƣợc phẩm mang tính chất chuyên nghiệp cao nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng phát triển của khách hàng đồng thời đem lại thu nhập ngày càng lớn cho các cổ đông và cán bộ, công nhân viên trong Công ty
Các mục tiêu chiến lƣợc trên sẽ đƣợc thực hiện, có hiệu quả nếu chi nhánh thực hiện tốt việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối của mình. Điều này địi hỏi nỗ lực của tồn chi nhánh, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận cũng nhƣ sự cộng tác và giúp đỡ của các thành viên kênh trong quá trình tiêu thụ hàng hoá.
Xây dựng mạng lƣới phân phối rộng khắp các tỉnh Bắc miền Trung
- Tăng cƣờng hợp tác với các thành viên kênh giúp dòng chảy sản phẩm đƣợc tốt hơn, ngồi ra khi có mối quan hệ tốt, sản phẩm của cơng ty sẽ dễ dàng đƣa vào thị trƣờng
- Mở rộng hệ thống phân phối ở các tỉnh cịn lại ở thị trƣờng miền Trung, khơng chỉ tập trung vào các khu đô thị, bao phủ tất cả thị trƣờng từ miền núi đến nơng thơn
- Tiếp tục tìm kiếm khách hàng nhằm phân phối các dạng dƣợc, hóa phẩm, ở các tỉnh nên tìm đại lý cấp 2 thay bằng tìm từng khách hàng lẻ
- Nâng cấp mạng lƣới bán hàng đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh
4.2. Các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kênh phân phối sản phẩm4.2.1. Tăng cƣờng đội ngũ nhân viên kinh doanh 4.2.1. Tăng cƣờng đội ngũ nhân viên kinh doanh
Hiện nay đội ngũ nhân viên kinh doanh của cơng ty vừa chăm sóc tìm kiếm khách hàng ở địa bàn Đà Nẵng, và các tỉnh lân cận làm giảm hiệu suất làm việc
cũng nhƣ doanh thu của công ty. Công ty nên tuyển và phân ra từng khu vực riêng biệt, tập trung vào phát triển thị trƣờng của mình, qua đó sẽ sẽ làm doanh số tăng nhanh. Ngồi ra, hiện nay ở khu vực Đà Nẵng thƣờng xuyên có hội chợ triển lãm, cơng ty cần lập ra đội ngũ nhân viên chuyên tham gia tổ chức các hội chợ sẽ đem lại hiệu quả cao hơn là một nhân viên làm nhiều việc
Ngồi ra cơng ty nên phát triển thêm ở một số các chợ đông khách ở Huế, Quảng Trị, Quảng Bình…vào những giờ cao điểm để giải thích, tƣ vấn cho khách hàng khi cần thiết. Bên cạnh đó, mức lƣơng, thƣởng theo doanh số bán hàng nên đƣợc áp dụng để kích thích tinh thần làm việc của họ
4.2.2. Chƣơng trình khuyến khích đại lý bán hàng
Công ty nên thiết lập các thành viên trung thành phân phối qua các năm. Tập trung đánh giá những mặt mạnh của thành viên đó, trong các vấn đề thanh tốn, mức độ nhiệt tình bán hàng (biểu hiện bằng trƣng bày, giới thiệu sản phẩm) và lập chế độ khen thƣởng phù hợp
Cơng ty nên có sự khuyến khích các đại lý này trong việc tiêu thụ sản phẩm, thanh toán tiền hàng đúng hạn và sự trung thành từ họ bằng các hình thức thơng qua giảm gía trực tiếp trên đơn hàng, cấn trừ công nợ…
4.2.3. Giảm thiểu chi phí
Việc phân phối sản phẩm qua trung gian đem lại nhiều lợi nhuận, tuy nhiên chi phí cũng tăng đáng kể. Cơng ty AAA nên có đội ngũ giao nhận hàng hóa linh động bằng cách chuyên chở bằng xe tải nhỏ nếu số lƣợng hàng ít, xe tải lớn nếu số lƣợng hàng nhiều. Thêm nữa, công ty nên hệ thống lại các khách hàng ở tỉnh gần nhau, thuận lợi cho quá trình vận chuyển và giao nhận, tiết kiệm chi phí
4.3. Các mục tiêu chiến lƣợc Marketing – Mix
Để đạt đƣợc mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của cơng ty u cầu có sự phối hợp giữa các chính sách chiến lƣợck Marketing -mix.
Trong q trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của chi nhánh mà khơng có sự phối hợp với các chi nhánh khác nhƣ sản phẩm, giá cả, khuch trƣơng thì q trình phân phối khơng thể thực hiện đƣợc. Để thiết lập một
hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, cần phải thông qua các biến số thành phần của Marketing - mix.
- Nhƣ ta đã biết chính sách giá cả có sự phối hợp chặt chẽ với chính sách phân phối của chi nhánh. Chính sách giá là điểm mạnh trong hoạt động gắn với điều kiện phân phối sẽ phát huy đƣợc hiệu quả hoạt động của kênh.
- Chính sách xúc tiến hỗn hợp cũng hỗ trợ đáng kể cho hoạt động phân phối của chi nhánh. Vấn đề ở đây cần xem xét tính hiệu quả của nó bởi vì các hoạt động xúc tiến hỗn hợp nhƣ quảng caó, khuyến mại... sẽ gắn liền với chi phí mà chi nhánh bỏ ra để thực hiện. Chính sách xúc tiến nó gắn liền với chiến lƣợc tổng thể của một Công ty. Để tối đa hoá lợi nhuận hay trở thành ngƣời dẫn đầu thị trƣờng...
cơng ty phải có chiến lƣợc khác nhau. Các hoạt động xúc tiến sẽ khuyến khích các thành viên kênh tham gia tích cực hơn vào hoạt động phân phối.
Nhƣ vậy việc phối hợp các chính sách Marketing - mix là thực sự cần thiết đối với các cơng ty nói chung và chi nhánh cơng ty nói riêng. Q trình phối hợp chặt chẽ, đồng bộ các chính sách trên tất cả các khu vực thị trƣờng đặc biệt là thị trƣờng xa chi nhánh, những khu vực thị trƣờng mới, những nơi tình hình cạnh tranh gay gắt. Có nhƣ vậy sản phẩm bán đƣợc nhiều ổn định, nâng cao đƣợc khả năng cạnh tranh, tạo ra uy tín cho sản phẩm của cơng ty cũng nhƣ uy tín của sản phẩm trên thị trƣờng.
4.4. Khả năng về nguồn lực của chi nhánh
Nguồn lực là nhân tố quyết định tới cơ cấu chất lƣợng kinh doanh ấy nhƣ đời sống