Chiến lƣợc kinh doanh
Lợi ích
Chi phí Tính thi Thời thực chiến lƣợc
Bảng3.2. Hệ thống mơ hình GREAT đƣợc lƣợng hóa nhƣ sau:
Lợi ích Rủi ro Chi phí Tính khả thi Thời gian thực hiện chiến lƣợc Tổng
Trong bảng hệ thống mơ hình GREAT đƣợc lƣợng hóa, trọng số của từng tiêu chí trong 5 tiêu chí của mơ hình đã đƣợc xác định cụ thể, trong đó lợi ích và
tính khả thi có trọng số cao nhất (25%), tiếp theo là chi phí (20%), mức độ rủi ro và thời gian thực hiện chiếm tỷ trọng thấp nhất (15%).
Đối với từng chiến lƣợc, điểm đánh giá đƣợc xếp từ 1 đến 3, trong đó 3 là điểm đánh giá tốt nhất và 1 là điểm đánh giá thấp nhất. Điểm quy đổi là tích số của trọng số và điểm đánh giá. Với tổng điểm quy đổi là 2.65, chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là chiến lƣợc hiệu quả và phù hợp nhất với Công ty đến năm 2015, tâm nhìn 2020. Chiến lƣợc ổn định hƣớng vào phát triển nguồn nhân lực và chiến lƣợc ổn định hƣớng vào tài chính hiệu quả chƣa đảm bảo tính tổng thể và chƣa phát huy tốt nhất những điểm mạnh của công ty để tận dụng những cơ hội và vƣợt qua những thách thức cũng nhƣ việc khắc phục những điểm yếu.
* Lợi ích của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung đƣợc thực hiện thông qua việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm hiện tại để đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trƣờng, từng bƣớc mở rộng thị phần; phát triển các sản phẩm mới có tính khác biệt nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đa dạng hóa các sản phẩm nhằm đảm bảo tính hiệu quả của cân bằng sản xuất. Chiến lƣợc này sẽ góp phần đem lại nhiều lợi ích cho cơng ty, bao gồm:
- Cân bằng sản xuất hiệu quả hơn nhờ việc đa dạng hóa sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm có gốc clo, từ đó tăng hiệu quả sản xuất Xút;
- Tăng trƣởng doanh thu, mở rộng thị phần do nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trƣờng, mở rộng mạng lƣới khách hàng;
- Tăng năng lực cạnh tranh nhờ việc cung ứng những sản phẩm có tính khác biệt hóa cao;
- Chuẩn bị điều kiện cho mở rộng các mối quan hệ quốc tế trên cơ sở nâng cao năng lực sản xuất, quản lý, công nghệ và nguồn nhân lực nội bộ Công ty; - Tạo tiền đề cho những cải cách về nhân sự và chính sách đãi ngộ nhờ nguồn lợi nhuận thu đƣợc.
Trong khi đó các chiến lƣợc cạnh tranh về giá tuy hƣớng đến những lợi ích nhƣ (1) Cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc và hàng nhập khẩu từ Trung Quốc và (2) qua cạnh tranh hiệu quả, mở rộng thị phần cho sản phẩm
của Công ty, tăng doanh thu (tuyệt đối), lại đặt ra vấn đề về tiết kiệm tối đa chi phí nên gặp khó khăn trong việc sản xuất với dây chuyền công nghệ và năng suất lao động hiện tại. Xa hơn, chiến lƣợc tạo sự khác biệt hóa về sản phẩm tuy hƣớng đến lợi ích (1) góp phần củng cố hình ảnh và thƣơng hiệu của Cơng ty do cung ứng những sản phẩm mang mang tính độc đáo và khác biệt cho thị trƣờng và (2) có thể mở rộng thị phần do đáp ứng đƣợc yêu cầu về sản phẩm chất lƣợng và khác biệt cho những ngành sản xuất mới nhƣng lại đặt ra vấn đề đầu tƣ nghiên cứu về sản phẩm, thị trƣờng và đầu tƣ cho công nghệ nên chi phí sản xuất sẽ rất cao và tiềm ẩn nhiều rủi ro do nhu cầu thị trƣờng hóa chất cơ bản sẽ ít biến động trong thời gian tới, tính đến 2015 do vẫn chịu ảnh hƣởng của khủng hoảng kinh tế.
* Rủi ro của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Rủi ro lớn nhất của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là Công ty cần phải tập trung nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tổ chức lại việc điều hành sản xuất và thực hiện tốt các biện pháp phát triển thị trƣờng. Trong khi đó, chiến lƣợc cạnh tranh về giá có thể khiến tỷ lệ lợi nhuận có xu hƣớng giảm nếu chi phí sản xuất khơng thay đổi đồng thời có thể ảnh hƣởng đến hình ảnh và thƣơng hiệu của Công ty nếu giảm giá thành sản phẩm do tạo hiệu ứng về “hàng giảm giá”. Chiến lƣợc tạo sự khác biệt về sản phẩm có thể làm chi phí sản xuất tăng cao do phải đầu tƣ nghiên cứu, phát triển sản phẩm và đầu tƣ cho công nghệ sản xuất và hệ quả giảm doanh thu do chuyển đổi dây chuyền sản xuất trong thời gian thực hiện chiến lƣợc.
* Chi phí của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Chiến lƣợc này địi hỏi chi phí trung bình do những lợi thế hiện có về cơ sở vật chất, cơng nghệ, đội ngũ quản lý và nguồn lực lao động, thƣơng hiệu. Trong khi đó chi phí cho chiến lƣợc cạnh tranh về giá và chiến lƣợc tạo sự khác biệt về sản phẩm ở mức cao và rất cao do tiềm ẩn nhiều rủi ro.
* Tính khả thi của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Có khả thi do sự kết hợp của 3 nhóm phƣơng án: phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội; khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội và khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ. Trong khi đó,
tính khả thi của hai chiến lƣợc cịn lại có phần hạn chế hơn do chịu tác động mạnh mẽ của những rủi ro.
* Thời gian thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Chiến lƣợc này có thể bắt tay thực hiện sớm bởi nó liên quan đến tồn bộ khâu vận hành sản xuất và quản trị của cơng ty đồng thời có thể khả thi cho giai đoạn 2015-2020 bởi tính dài hạn của lộ trình thực hiện.
3.1.2.2. Đánh giá quá trình xây dựng chiến lược 3.1.2.2.1. Ưu điểm
Qua phân tích thực trạng xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Cơng ty CP Hóa chất Việt Trì, tác giả nhận thấy có một số ƣu điểm nổi bật sau:
* Bản kế hoạch chiến lược được xây dựng có tính khả thi:
Bản kế hoạch chiến lƣợc của Công ty là bản kế hoạch có tính khả thi bởi nó đƣợc xây dựng trên một quy trình mang tính thực tiễn cao chứ khơng phải là một bản chiến lƣợc mang tính lý thuyết sách vở, đƣa ra các mục tiêu không phù hợp với quy mô cũng nhƣ năng lực của của Công ty. Trong quá trình xây dựng, Ban lãnh đạo Cơng ty đã đi từ phân tích mơi trƣờng kinh doanh nhƣ các yếu tố về chính trị, luật pháp, khách hàng…cho đến việc phân tích nội bộ doanh nghiệp, sau đó xác định đƣợc mục tiêu của Công ty rồi đƣa ra những giải pháp để thực hiện mục tiêu đề ra.
* Xác định được các căn cứ chủ đạo để xây dựng kế hoạch chiến lược
Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lƣợc, Ban lãnh đạo Công ty đã nhận thức đƣợc hai căn cứ chủ đạo và quan trọng nhất để xây dựng chiến lƣợc đúng đắn là căn cứ vào kết quả điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng và phân tích nội lực Cơng ty, từ đó mà lựa chọn chiến lƣợc phù hợp.
* Xác định được mục tiêu và định hướng lâu dài cho Công ty
Qua việc xây dựng kế hoạch chiến lƣợc, ban lãnh đạo Công ty đã xác định đƣợc mục tiêu cũng nhƣ định hƣớng lâu dài cho sự phát triển lâu dài của Công ty trong thời gian tới. Cụ thể là Công ty đang phấn đấu trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thƣớc đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững; rõ ràng chúng ta thấy chiến lƣợc kinh doanh có một ý nghĩa tổng thể đối với
sự phát triển của doanh nghiệp chứ khơng phải có ý nghĩa tạm thời, đã đề cập đến sự phát triển lâu dài của Công ty, đánh giá đƣợc những thuận lợi cũng nhƣ khó khăn của Cơng ty trong q trình phát triển lâu dài. Với bản chiến lƣợc này, Công ty luôn tận dụng đƣợc mọi cơ hội, thời cơ cũng nhƣ hạn chế và xoá bỏ các đe doạ, cạm bẫy trên con đƣờng thực hiện các mục tiêu của mình.
3.1.2.2.2. Nhược điểm
Bên cạnh những ƣu điểm nhƣ trên, hiện nay trong quá trình hoạch định kế hoạch chiến lƣợc của Cơng ty cịn có những tồn tại sau:
* Trình độ đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lược cịn hạn chế
Trình độ đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lƣợc còn tỏ ra hạn chế, những kiến thức về chiến lƣợc còn chƣa đƣợc nhận thức một cách đầy đủ. Các phản ứng của Công ty về cơ bản chƣa đƣợc hình thành trên cơ sở tƣ duy chiến lƣợc, chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm trực giác của ngƣời lãnh đạo. Các yếu tố của kế hoạch chiến lƣợc đƣợc hình thành nhƣ một sản phẩm phản xạ có điều kiện khi va chạm với thực tế mơi trƣờng kinh doanh. Có thể nói đây là hạn chế lớn nhất của Cơng ty trong q trình xây dựng chiến lƣợc. Hạn chế này đƣợc thể hiện khá rõ trong công tác marketing. Hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp tuy đã xác định đƣợc nhƣng chƣa đƣợc hoàn thiện đầy đủ, chƣa thể hiện đƣợc khát vọng của Cơng ty. Mục tiêu tăng trƣởng có đề cập đến nhƣng chƣa đƣợc chú trọng thực hiện; mặt khác mục tiêu đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng vẫn chƣa đƣợc đặt ra.
* Công tác marketing kém
Hiện nay, công tác marketing của Công ty chƣa đƣợc xác định đúng vị trí, tầm quan trọng của nó đối với doanh nghiệp trong cơ chế thị trƣờng, vì thế chƣa phát huy đƣợc thế mạnh và năng lực sở trƣờng của Cơng ty. Ngun nhân một phần là do trình độ của cán bộ làm cơng tác marketing cịn hạn chế, Cơng ty chƣa xác định cho mình một phƣơng pháp khoa học khi làm marketing.
* Các quyết định hình thành chiến lược mang tính mờ nhạt
Việc hình thành các quyết định có tính chiến lƣợc cịn mờ nhạt, chƣa thực sự căn cứ vào kết quả phân tích mơi trƣờng. Mơi trƣờng vĩ mơ chƣa đƣợc đề cập một
cách đầy đủ, các yếu tố nhƣ công nghệ, môi trƣờng tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất chƣa đƣợc đề cập đến. Môi trƣờng nội bộ trong doanh nghiệp cũng không đƣợc phân tích một cách đầy đủ. Cơng ty chƣa đi sâu phân tích khả năng tài chính, tổ chức, cạnh tranh để thấy đƣợc điểm mạnh và điểm yếu của mình.
* Chưa đề ra được các chiến lược dự phịng
Bản kế hoạch chiến lƣợc của Cơng ty cịn chƣa đề ra đƣợc các chiến lƣợc dự phịng trong các tình huống diễn biến theo thị trƣờng. Đặc biệt là trong tình hình khủng hoảng kinh tế nhƣ hiện nay. Điều này đƣợc giải thích là do việc tổ chức thu thập xử lý thơng tin mơi trƣờng kinh doanh cịn hạn chế, đánh giá các điều kiện mơi trƣờng ở trạng thái tĩnh, tính chính xác dự báo cịn thấp.
3.1.2.3. Đánh giá q trình triển khai thực hiện kế hoạch chiến lược 3.1.2.3.1. Ưu điểm
* Xác định được các mục tiêu cụ thể
Công ty đã xác định đƣợc các mục tiêu cụ thể và xây dựng đƣợc các kế hoạch bộ phận nằm trong chiến lƣợc tổng thể. Việc xác định đƣợc các mục tiêu cụ thể nhƣ là một động lực giúp cho mọi thành viên trong Công ty thấu hiểu và cam kết thực hiện, phát huy đƣợc hết những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình để hồn thành các mục tiêu nhằm mục đích phục vụ cho lợi ích của Cơng ty. Việc xây dựng đƣợc các chiến lƣợc bộ phận sẽ giúp cho Ban lãnh đạo Công ty biết những vấn đề mà họ cần đặc biệt quan tâm để dẫn dắt doanh nghiệp hoàn thành đƣợc các kế hoạch chiến lƣợc đề ra, những vấn đề cần quan tâm chính ở đây là:
- Quan tâm đến tăng cƣờng sức cạnh tranh của Công ty thông qua đổi mới cơ sở vật chất.
- Đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật, tay nghề cao, đáp ứng đƣợc nhu cầu chất lƣợng lao động trong thời đại mới.
- Quan tâm tới tăng năng suất lao động nhờ vào cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân.
* Xây dựng được hệ thống chính sách và kế hoạch hành động bổ trợ
Trong quá trình truyền đạt và tổ chức thực thi chiến lƣợc, Công ty đã xây dựng đƣợc hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp và hệ thống kiểm soát hữu hiệu trong việc theo dõi chặt chẽ tiến trình thực hiện kế hoạch chiến lƣợc. Bên cạnh đó, Cơng ty ln nhận đƣợc sự phối hợp ăn ý, tạo điều kiện của các cơ quan nhƣ Tập đồn Vinachem, Bộ Cơng thƣơng… giúp hoạt động kinh doanh thuận lợi và đạt hiệu quả cao.
* Cải tiến quy trình và phổ biến kế hoạch chiến lược đến các phòng ban
Để truyền đạt và tổ chức thực hiện thành công kế hoạch đã đƣợc xây dựng, Công ty đã thực hiện các biện pháp nhƣ:
- Mục tiêu chiến lƣợc và các kế hoạch triển khai thực hiện đƣợc phổ biến và quán triệt đến tất cả những nhân viên tham gia.
- Kế hoạch triển khai thực hiện đƣợc xác định rõ ràng, tiến hành các hình thức cam kết thực hiện kế hoạch chiến lƣợc của tồn đội ngũ cán bộ nhân viên trong Cơng ty.
- Thu hút sự tham gia đầy đủ nhiệt tình của đơng đảo đội ngũ cán bộ nhân viên, có các hình thức khuyến khích về vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên.
3.1.2.3.2. Nhược điểm
Bên cạnh những thuận lợi thì trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch chiến lƣợc, Cơng ty vẫn cịn tồn tại những vấn đề sau:
* Sự phân bổ các nguồn lực chưa được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm đúng mức
Công ty chƣa quan tâm đến sự phân bổ hợp lý và sử dụng nguồn lực, vốn, nhân lực, công nghệ một cách tối ƣu để thực hiện mục tiêu cụ thể. Phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm trong tổ chức thực hiện kế hoạch, nhƣng Ban lãnh đạo Công ty lại phân bổ các hoạt động của mình theo ý chủ quan của các nhà quản lý. Công ty cũng chƣa xem xét lại định hƣớng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn, xem xét các khoản chi đã hợp lý chƣa? Có thể giúp Cơng ty hồn thành cơng việc mà kế hoạch chiến lƣợc đặt ra chƣa? Ví dụ nhƣ: chƣa phân tích nhu cầu về vốn nhƣ vốn lƣu động, hàng tồn kho, nợ phải thu, xem xét vấn đề phân phối thu
nhập, đồng thời lập ngân sách về vốn; chƣa phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trong việc thực thi chiến lƣợc của doanh nghiệp, cơ cấu tài chính có ảnh hƣởng đến mức độ hấp dẫn và mức chi phí huy động nguồn vốn cho thực hiện chiến lƣợc và sẽ ảnh hƣởng tới mức lợi nhuận. Bởi vậy dẫn đến tình trạng là nhiều khi Ban lãnh đạo khơng có những quyết định dứt khốt trong việc huy động vốn để đầu tƣ.
* Chưa xây dựng được cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện kế hoạch chiến lược
Công ty chƣa xây dựng đƣợc cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lƣợc, bởi vậy nên chƣa phát huy đƣợc một cách triệt để năng lực của từng cá nhân, từng phòng ban. Chƣa đƣa ra đƣợc các kế hoạch hoạt động nhằm bổ sung hoặc dự phịng trong điều kiện mơi trƣờng kinh doanh thay đổi.
* Chưa có sự phối hợp giữa các bộ phận trong Công ty
Do chƣa nhận thức đúng đắn về hoạt động marketing nên các hoạt động này trong Công ty đƣợc thực hiện đơn lẻ, mang tính bột phát. Chƣa có sự phối hợp giữa các bộ phận, do vậy hiệu quả từ cơng tác marketing cịn chƣa cao. Việc khai thác nguồn hàng và mở rộng thị trƣờng vì thế khơng đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn. Cụ thể là sự chậm trễ trong việc nắm bắt thông tin về các đối thủ cạnh tranh, q trình nghiên cứu dự báo và phân tích về mơi trƣờng kinh doanh bên ngoài, các đối