CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3.3.Một số hạn chế và nguyên nhân hạn chế
3.3. Đánh giávề công tác tạo động lực tại công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị
3.3.3.Một số hạn chế và nguyên nhân hạn chế
- Công tác tạo động lực chƣa đƣợc lãnh đạo công ty quan tâm đúng mức. Quan điểm của công ty là thực hiện tốt các chính sách thì sẽ tạo động lực cho ngƣời lao động, tuy nhiên trong quá trình thực hiện triển khai cơng tác tạo động lực cịn nhiều điểm chƣa hợp lý. Nguyên nhân do quan điểm về tạo động lực cịn nhiều thiếu sót và mang tính chủ quan.
- Cơng ty chƣa có các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của ngƣời lao động.
Do đó các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động của cơng ty đƣa ra cịn chung chung chƣa đáp ứng đúng với những mong muốn, nhu cầu của ngƣời lao động, do đó hiệu quả đem lại của các biện pháp chƣa cao. Nguyên nhân cũng do quan điểm về tạo động lực còn thiếu sót và mang tính chủ quan áp đặt.
- Tiền lƣơng đƣợc tính tốn có ảnh hƣởng bởi kết quả thành tích của ngƣời lao động, tuy nhiên cơng tác đánh giá chƣa thực sự tốt do đó ảnh hƣởng tới sự cơng bằng về tiền lƣơng. Nguyên nhân của hạn chế này là do mức độ giãn cách tiền lƣơng thấp, chƣa thực sự chú trọng đến các cơng việc địi hỏi trách nhiệm lớn, cơng việc phức tạp và có ảnh hƣởng lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. - Cơng tác phân tích cơng việc của cơng ty khơng đƣợc quan tâm thƣờng xuyên, các bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện, tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cịn thiếu và sơ sài, thiếu cơ sở cho việc đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc. Nguyên nhân do công ty chƣa nhận rõ đƣợc tầm quan trọng của cơng tác phân tích cơng việc đối với các chính sách về tạo động lực cho ngƣời lao động.
- Đánh giá thực hiện cơng việc cịn sơ sài, mang tính hình thức, các tiêu chuẩn đánh giá cịn thiếu và chung chung do đó chƣa phản ánh chính xác kết quả thực hiện cơng việc của ngƣời lao động, dẫn đánh giá chƣa công bằng. Nguyên nhân chủ quan do năng lực của cán bộ phụ trách cịn yếu và chƣa có nhiều kinh nghiệm
- Các hình thức khen thƣởng của cơng ty tƣơng đối đa dạng nhƣng mức khen thƣởng còn thấp do đƣợc xây dựng từ lâu. Mức đóng bảo hiểm hiện nay mới chỉ đóng theo hệ số lƣơng cơ bản nhà nƣớc mà chƣa đóng theo lƣơng thực lĩnh của ngƣời lao động.
- Thiếu các căn cứ để xác định chính xác nhu cầu đào tạo của ngƣời lao động, chƣa có phƣơng pháp để xác định những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng của ngƣời lao động. Việc lựa chọn đối tƣợng đi học chƣa có các tiêu chuẩn quy định cụ thể mà nhiều khi là do cử ln phiên, do đó khơng hiệu quả, gây lãng phí, khơng đáp ứng đƣợc nhu cầu của những ngƣời muốn học thực sự. Nguyên nhân là do sự hiểu nhau không đủ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên của mình, do những ngƣời lao động khơng dám đứng lên tự khẳng định về năng lực, về quyền lợi của mình.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ
DỊCH VỤ ĐÔ THỊ VIỆT NAM
4.1. Định hƣớng phát triển tại công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam
4.1.1. Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ giai đoạn 2015 - 2020
- Vị thế và uy tín của cơng ty.
Kể từ khi thành lập, Cơng ty cổ phân Đâu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam có mục đích chính là quản lý khu chung cƣ theo chỉ thị của tổng công ty VINASINCO - Quản lý khu chung cƣ Trung Hịa Nhân Chính. Ngồi ra, cơng ty cịn mở rộng hoạt động dịch vụ của mình ra các khu chung cƣ khác ngồi chỉ định của công ty. Tuy thời gian thành lập mới đƣợc 09 năm nhƣng Công ty cũng đã đƣợc đánh giá là một trong những cơng ty có uy tín trong lĩnh vực dịch vụ, đƣợc tặng thƣởng nhiều bằng khen cao quý. Trong những năm gần đây với xu hƣớng phát triển cũng nhƣ sự địi hỏi của nhu cầu, cơng ty đã mỡ rộng thêm nhiều dịch vụ và kinh doanh (bất động sản, viễn thông…). Hy vọng trong tƣơng lai công ty sẽ tiếp tục phát triển và dây xựng đƣợc thƣơng hiệu lớn trong lĩnh vực mình kinh doanh.
- Tổ chức sản xuất và kinh doanh của công ty.
+ Về khách hàng: Đối tƣợng khách hàng là những ngƣời có thu nhập cao, ổn định, khơng chỉ có ngƣời trong nƣớc mà cịn có cả ngƣời nƣớc ngồi, họ là những ngƣời bận rộn khá khó tính, có tiền và có địi hỏi khá cao. Họ đến chung cƣ với hy vọng sẽ đƣợc phục vụ chu đáo, tận tình theo đúng chi phí mà họ bỏ ra và thuận tiện cho công việc và cuộc sống của họ.
+ Về thị trƣờng: Cơng ty có mục đích chính là quản lý khu chung cƣ theo chỉ thị của tổng công ty VINASINCO - quản lý khu chung cƣ Trung Hịa - Nhân Chính. Ngồi ra, cơng ty cịn mở rộng hoạt động dịch vụ của mình ra các khu chung cƣ khác ngồi chỉ định của cơng ty.
Một số định hƣớng phát triển chung.
Giữ vững sự phát triển liên tục của VINASINCO với tốc độ hợp lý bằng cách: - Luôn luôn tạo ra động lực mới cho sự phát triển của công ty.
- Tiếp tục đầu tƣ mở rộng quy mô, năng lực kinh doanh của những ngành kinh doanh hiện có
- Mở rộng sản phẩm kinh doanh sản xuất nội thất và đồ gia dụng
- Tập trung khai thác triệt để các thị trƣờng trong các ngành kinh doanh hiện có
- Áp dụng cơng nghệ quản lý và cơng nghệ tin học tiên tiến trong quản lý kinh doanh của cơng ty nhằm giảm chi phí quản lý phát sinh trong cơng ty.
- Tiếp tục hồn thiện và nâng cao hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng (ERP) của công ty. Mở rộng và nâng cao hiệu quả việc ứng dụng ERP trong hoạt động quản lý điều hành. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quy chế, quy trình quản lý nội bộ.
- Xây dựng VINASINCO trở thành công ty hàng đầu Việt Nam về cung cấp các dịch vụ tiện ích cho các khu đơ thị và phát triển công ty một cách thực chất và bền vững.
- Phấn đấu đạt mức doanh thu năm sau cao hơn năm trƣớc, tốc độ tăng trƣởng hàng năm tăng khoảng 10%.
4.1.2. Định hướng tạo động lực cho người lao động của công ty trong thời gian tới Quan điểm 1: Tạo động lực cho ngƣời lao động là biện pháp lâu dài và
quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty.
Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức suy cho cùng là làm sao giữ chân đƣợc ngƣời lao động trong tổ chức của mình, sử dụng có hiệu quả để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy, những giải pháp nhằm đƣa ra những lợi ích vật chất và tinh thần để kích thích và động viên lôi kéo ngƣời lao động cố gắng phấn đấu vì cơng ty là những giải pháp cơ bản và lâu dài.
Quan điểm 2. Tạo động lực cho ngƣời lao động là kết quả từ sự tác động một cách có hệ thống, đồng bộ các cơng cụ và các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và duy trì sự công bằng trong đối xử
Tạo động lực là các hoạt động nhằm thay đổi hành vi của ngƣời lao động theo hƣớng ngày càng tiến bộ hơn. Hành vi của ngƣời lao động không thể thay trong một sớm một chiều mà địi hỏi phải có một q trình liên tục và chịu sự tác động của nhiều yếu tố. Do vậy, các biện pháp tác động phải thực hiện phối hợp đồng bộ và toàn diện trên nhiều mặt.
Quan điểm 3. Tạo động lực là trách nhiệm thơng suốt từ chính những ngƣời lãnh đạo quản lý doanh nghiệp cho đến chính bản thân ngƣời lao động do đó cần phải huy động và cần sự hợp tác của ngƣời lao động vì mục tiêu phát triển của công ty
Tạo động lực không chỉ là cơng việc của riêng ngƣời quản lý mà cịn là cơng việc của chính bản thân ngƣời lao động, do đó cần phải huy động và cần sự hợp tác của ngƣời lao động vì mục tiêu phát triển của cơng ty.
Tạo động lực là hành vi của nhà quản lý tác động vào ngƣời lao động. Tuy nhiên sự tác động đó chỉ có thể chuyển hóa thành động lực thúc đẩy ngƣời lao động khi nó thỏa mãn đƣợc những nhu cầu của ngƣời lao động, mong muốn của ngƣời lao động. Sự tác động đó muốn chuyển hố thành kết quả cụ thể phải do chính ngƣời lao động thể hiện. Do đó nếu ngƣời lao động chấp nhận thì sự tác động đó có hiệu quả và ngƣợc lại. Chính vì thế mà cần sự tham gia chính bản thân ngƣời lao động vào cơng tác tạo động lực.
4.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam
4.2.1. Hồn thiện các giải pháp kích thích tài chính
4.2.1.1. Hồn thiện chính sách trả lương gắn với kết quả thực hiện cơng việc
Để hồn thiện hệ thống tiền lƣơng hƣớng đến mục tiêu công bằng trong trả lƣơng và để tiền lƣơng thực sự trở thành công cụ quản trị hữu hiệu và là địn bẩy kích thích năng suất lao động, học viên xin đề xuất, khuyến nghị một số giải pháp để cơng ty tham khảo trong q trình cải tiến tiền lƣơng.
Một là, phổ biến và giải thích rõ cho ngƣời lao động hiểu về qui chế trả
để ngƣời lao động hiểu rõ về mức lƣơng mà họ nhận, thấy đƣợc sự công bằng khi so sánh với thu nhập của những ngƣời lao động khác trong công ty. Qua phân tích thực trạng ở chƣơng 2 cho thấy, còn một bộ phận khá lớn ngƣời lao động chƣa hiểu rõ về quy chế trả lƣơng, đặc biệt là đối với chức danh lao động chuyên môn nghiệp vụ và công nhân. công ty cần tiến hành phổ biến quy chế trả lƣơng đến từng ngƣời lao động để ngƣời lao động thấy rõ sự minh bạch trong chính sách tiền lƣơng, mối liên hệ giữa kết quả THCV với tiền lƣơng nhận đƣợc.
Hai là, Làm rõ các nguyên tắc xếp bậc lƣơng, nguyên tắc xếp bậc lƣơng
hiện tại của công ty mới chủ yếu dựa trên thâm niên và bằng cấp. Nguyên tắc xếp bậc lƣơng nhƣ đã phân tích ở chƣơng 2 đối với cán bộ quản lý việc xếp bậc lƣơng chức danh chỉ phụ thuộc hoàn toàn vào thời gian giữ chức vụ. Việc xếp lƣơng chức danh theo quy định của công ty dẫn đến việc ngƣời lao động càng làm lâu năm thì mức lƣơng càng cao, mức lƣơng khơng phụ thuộc nhiều vào năng lực, sự cố gắng của ngƣời lao động, do đó chƣa thúc đẩy ngƣời lao động nỗ lực làm việc. Công ty nên điều chỉnh nguyên tắc xếp bậc lƣơng không chỉ dựa vào thâm niên, bằng cấp mà còn phải gắn với yếu tố đánh giá năng lực ngƣời lao động, kết quả hồn thành cơng việc trong thực tế.
Ba là, Xây dựng cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc, gắn tiền lƣơng
với hiệu quả, năng suất và chất lƣợng. Hiện tại, việc đánh giá THCV của công ty đƣợc thực hiện rất đơn giản, mang tính hình thức, chƣa phản ánh chính xác đóng góp của ngƣời lao động. Với việc hồn thiện bản mô tả công việc rõ ràng, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá THCV đầy đủ, định lƣợng, thành tích của mỗi nhân viên cần đƣợc theo dõi, đánh giá toàn diện khơng chỉ ở kết quả cơng việc hồn thành mà còn đánh giá ở năng lực, hành vi và thái độ trong quá trình làm việc. Theo đó, thăng tiến tiền lƣơng sẽ gắn liền với kết quả đánh giá và năng lực thể hiện trong thực tế của từng nhân viên. (Biện pháp hoàn thiện hệ thống đánh gía THCV sẽ phân tích ở phần sau).
Bốn là, điều chỉnh lại hệ số đánh giá để tiền lƣơng thực sự gắn với kết quả
Hiện tại, TCT đang áp dụng các mức sau: Loại A: Hồn thành tốt cơng việc Loại B: Hồn thành cơng việc Loại C: Chƣa hồn thành cơng việc
Nhƣ vậy, sự chênh lệch về tiền lƣơng sẽ là không lớn giữa các kết quả xếp loại đánh giá. Để tiền lƣơng phản ánh chính xác đóng góp của ngƣời lao động, gắn tiền lƣơng với mức độ hồn thành cơng việc học viên đề xuất điều chỉnh mức hệ số đánh giá nhƣ sau ( cùng với đề xuất về giải pháp phân loại kết quả đánh giá THCV thành 5 mức):
Hoàn thành Xuất sắc cơng việc: Hồn thành tốt cơng việc: Hồn thành cơng việc
Chƣa hồn thành cơng việc : Không xếp loại :
Năm là, Xem xét chính sách tiền lƣơng có tính đến sự biến động của chỉ số
giá cả trên thị trƣờng để ấn định mức lƣơng, điều chỉnh lƣơng theo mức lạm phát. Hoặc cơng ty sẽ có các hỗ trợ đối với ngƣời lao động để giảm bớt khó khăn cho ngƣời lao động.
Định kỳ 6 tháng hoặc một năm, công ty nên tiến hành tổng hợp ý kiến, đánh giá tình hình thực hiện và điều chỉnh, bổ sung tiền lƣơng cho phù hợp…
4.2.1.2. Xây dựng hệ thống khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp dẫn Về công tác khen thƣởng
Khen thƣởng là một biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động có hiệu quả, khen thƣởng chính xác, cơng bằng giúp kích thích ngƣời lao động tăng năng suất lao động, có nhiều sáng tạo, sáng kiến cải tiến trong quá trình làm việc. Để nâng cao tác dụng kích thích của hoạt động khen thƣởng cơng ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng: Hiện tại, hình thức khen thƣởng
các hình thức khen thƣởng nhƣ một kỳ nghỉ phép, một chuyến đi du lịch nƣớc ngoài cho ngƣời lao động và gia đình, hay một món q ý nghĩa nào đó... Đi kèm phần thƣởng vật chất cần kết hợp với phần thƣởng tinh thần, đó là sự sự ghi nhận thành tích, tổ chức lễ trao giải thƣởng, vinh danh ngƣời lao động v..v. Điều này góp phần khích lệ rất lớn về tinh thần của ngƣời đƣợc khen thƣởng, ngƣời lao động sẽ cảm thấy hãnh diện, tự hào, thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng của họ.
Thời hạn xét khen thưởng hợp lý: Việc bình xét thƣởng của cơng ty có
khoảng cách giữa các lần thƣởng quá dài, thƣờng là một năm một lần. Khoảng thời gian này là khá lâu làm cho động lực của ngƣời lao động giảm sút khi có thành tích tốt. Nên có thời gian xét khen thƣởng gần hơn nhƣ theo Quý. Việc thƣởng đột xuất cho ngƣời lao động khi có thành tích đặc biệt xuất sắc nên tiến hành ngay sau khi ngƣời lao động đạt thành tích. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của Skinner đã chỉ ra rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Chính vì thế các quyết định khen thƣởng cần đƣợc đƣa ra một cách kịp thời, đúng lúc. Ngƣời quản lý nên có những lời khen ngợi, biểu dƣơng ngay đối với những thành tích xuất sắc mà ngƣời lao động đạt đƣợc.
Điều chỉnh mức tiền thưởng phù hợp với giá cả thị trường: Một số mức
thƣởng tại công ty đã xây dựng từ lâu nhƣng chƣa có sự điều chỉnh phù hợp, vì thế mức thƣởng chƣa thực sự hấp dẫn đối với ngƣời lao động. Phần thƣởng cho ngƣời lao động phải có ý nghĩa nhất định đối với ngƣời lao động thì mới tạo ra sự hi vọng, sự mong đợi, nhƣ vậy mới kích thích ngƣời lao động tăng cƣờng nỗ lực bản thân