2.3.1. Ưu điểm
Kể từ khi thành lập, trong những năm qua, VNPT phát triển bền vững, tốc độ tăng trưởng cao, sản xuất kinh doanh có lợi nhuận tốt, là một trong những doanh nghiệp nhà nước nộp ngân sách nhà nước cao nhất. VNPT vẫn giữ vững vai trò là doanh nghiệp chủ lực của Nhà nước, là doanh nghiệp hàng đầu trên thị trường bưu chính, viễn thơng, cơng nghệ thơng tin ở Việt Nam. Một số ưu điểm nổi bật như sau:
- Mơ hình tổ chức của VNPT đã được đổi mới, đa dạng hóa hơn so với trước đây. Mơ hình tổ chức của VNPT được tổ chức theo mơ hình cơng ty mẹ
- công ty con với nhiều cấp doanh nghiệp như công ty mẹ - công ty con/công ty liên kết, công ty con/công ty liên kết - công ty cháu, .... Trong đó, cơng ty mẹ - VNPT được tổ chức dưới hình thức cơng ty TNHH 1 thành viên do Nhà
nước làm chủ sở hữu.
- Mơ hình tổ chức của VNPT đã đổi mới phương thức liên kết giữa VNPT và các đơn vị thành viên từ liên kết bằng hành chính ở mơ hình tổng cơng ty trước đây sang liên kết bằng cơ chế đầu tư tài chính, thương hiệu, thị trường, khoa học và công nghệ. Công ty mẹ thực hiện quyền chi phối các công ty con trên cơ sở mức vốn nắm giữ, quyền của chủ sở hữu đối với phần vốn góp trong các cơng ty liên kết thơng qua người đại diện phần vốn của mình tại cơng ty đó theo quy định của Luật Doanh nghiệp.
- Hoạt động với mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty con cùng với thực hiện các nguyên tắc quản lý điều hành đã hình thành phương thức quản trị mới, tạo quyền tự chủ kinh doanh hợp pháp cho các doanh nghiệp thành viên của VNPT, giảm bớt những quy định “xin - cho” bất hợp lý.
- Các doanh nghiệp trong tổ hợp Tập đồn VNPT chuyển từ liên kết kiểu hành chính sang liên kết bằng đầu tư tài chính, quan hệ giữa cơng ty mẹ và công ty con, công ty liên kết được thể hiện trên hợp đồng kinh tế, trong hợp đồng kinh tế thể hiện rõ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên. Với việc xác định rõ mối quan hệ như vậy, cơng ty mẹ có trách nhiệm cao hơn đối với các công ty con, cơng ty liên kết vì hiệu quả hoạt động của cơng ty con, cơng ty liên kết có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đầu tư vốn vào các doanh nghiệp này của VNPT.
- Vai trò chi phối, điều hành về chiến lược, công nghệ, thị trường, thương hiệu của công ty mẹ đối với các đơn vị thành viên được xác lập rõ ràng. Cơng ty mẹ có điều kiện tập trung quan tâm đến việc hoạch định và điều phối thực hiện chiến lược phát triển chung nhằm tối đa hóa hiệu quả đầu tư phát triển, tích tụ, tập trung vốn và lợi nhuận. Các công ty con được tạo điều kiện giải phóng năng lực sản xuất, nâng cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong quản lý, điều hành, thực hiện chun mơn hóa sản phẩm, đồng thời phát huy được lợi thế so sánh từ việc từ hực hiện chiến lược phát triển chung và
những liên kết với công ty mẹ - VNPT. Trong thời gian qua, VNPT đã xây dựng được các cơng ty dọc chun ngành mạnh, có thương hiệu trên thị trường như công ty Thông tin di động (Mobifone), Công ty Dịch vụ viễn thông (Vinaphone), ….
- Công tác sắp xếp, đổi mới, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng được chú trọng. Đã hồn thành việc chia tách bưu chính, viễn thơng trên địa bàn các tỉnh, thành phố theo mơ hình tổ chức mới: Viễn thông tỉnh, thành phố là đơn vị hạch tốn phụ thuộc cơng ty mẹ - VNPT. Đã thực hiện cổ phần hóa 39 đơn vị thành viên và trực thuộc đơn vị thành viên. Loại hình doanh nghiệp của cơng ty mẹ, cơng ty con, đơn vị hạch toán phụ thuộc cơng ty mẹ trong mơ hình tổ hợp tập đồn VNPT đã phù hợp với các quy định của pháp luật hiện hành về doanh nghiệp. Tuy nhiên, mới chỉ chuyển đổi được một số đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp, dịch vụ có quy mơ nhỏ, khơng thực sự hấp dẫn các nhà đầu tư quốc tế lớn tham gia vào công tác điều hành sản xuất kinh doanh nên hiệu quả hoạt động của những doanh nghiệp này chưa cao, đặc biệt trong giai đoạn Việt Nam phải chịu sự ảnh hưởng không nhỏ của suy thối kinh tế tồn cầu.
- Xây dựng được đội ngũ cán bộ (nhất là đội ngũ cán bộ kỹ thuật) đủ về số lượng, đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong tình hình mới. Cơ chế quản lý đã được cải thiện, công tác quản lý điều hành đã liên tục được kiện tồn ở tất cả các lĩnh vực cơng tác; hệ thống văn bản quản lý được ban hành kịp thời và đồng bộ tạo điều kiện thúc đẩy các hoạt động. Điều này thể hiện ở các hệ thống cơ chế quản lý nội bộ, qui trình quản lý và cung cấp dịch vụ; hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ; hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật... đã liên tục được ban hành, được sửa đổi và hồn thiện.
Đến nay, cơng tác quản lý điều hành chung đã có nhiều tiến bộ, có nhiều điều chỉnh đổi mới, đáp ứng với yêu cầu thực tiễn. Việc phân cấp, mở rộng quyền chủ động đã gắn với trách nhiệm của Lãnh đạo các đơn vị; đã
giảm thiểu chế độ hội họp, tăng cường đối thoại trực tuyến, giảm bớt thủ tục hành chính; tập trung xem xét, giải quyết nhanh, dứt điểm các vấn đề khó khăn, vướng mắc; tạo sự phối hợp đồng bộ, nhanh, kịp thời giữa các bộ phận chức năng tham mưu, quản lý.
- VNPT đã tập trung vào việc khai thác và tận dụng khá tốt các mối quan hệ quốc tế để từng bước triển khai, hợp tác trong việc phát triển các dự án đầu tư ra nước ngoài cũng như các dự án đầu tư trong nước. Số lượng đối tác quốc tế của VNPT đã được mở rộng trên tất cả ngành nghề kinh doanh của VNPT. VNPT cũng đã triển khai các hoạt động hợp tác đầu tư ra nước ngoài, thành lập chi nhánh tại Hoa Kỳ để phối hợp với các đơn vị trong nước triển khai các dịch vụ tiềm năng, thành lập các liên doanh cung cấp các dịch vụ viễn thông quốc tế và các dịch vụ giá trị gia tăng khác.
2.3.2. Nhược điểm
Mơ hình tổ chức của VNPT hiện nay có một số những vấn đề cịn tồn tại, cần tiếp tục nghiên cứu, điều chỉnh, bổ sung hoàn thiện. Cụ thể như:
- Mặc dù liên kết trong VNPT được qui định có hiều hình thức về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường và cá dịch vụ kinh doanh khác nhưng thực tế hiện nay, liên kết trong VNPT về cơ bản mới dựa trên hình thức liên kết “cứng” về vốn theo mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty con mà chưa triển khai được các hình thức “mềm” khác thông qua thỏa thuận, hợp tác sử dụng thương hiệu, dịch vụ, kết quả nghiên cứu đổi mới, ứng dụng khoa học - kỹ thuật chung trong tập đoàn theo nguyên tắc thị trường để giảm bớt việc theo dõi, giám sát, quản lý vốn nhà nước theo nhiều tầng nấc, gắn trách nhiệm của chủ thể kinh doanh với hiệu quả sử dụng vốn nhà nước.
- Chi phối theo tỷ lệ vốn là phương thức chi phối chủ yếu trong VNPT. Tuy nhiên, việc này cũng đặt ra thực tế cần nghiên cứu là hiện nay, đa số các công ty con cổ phần đều do VNPT nắm giữ trên % vốn điều lệ (một số doanh nghiệp dưới 65% vốn điều lệ), trong khi Luật Doanh nghiệp quy định, để
quyết định được những vấn đề quan trọng như chiến lược phát triển, tăng giảm vốn, nhân sự chủ chốt, vv … phải đạt tối thiếu 65% tỷ lệ biểu quyết tại Đại hội đồng cổ đông, để sửa đổi Điều lệ phải đạt tối thiểu 75%. Vì vậy, VNPT gặp khó khăn để chi phối một số công ty con trong một số quyết định quan trọng.
- Theo quy định, tổ hợp tập đoàn VNPT quốc gia khơng có tư cách pháp nhân, chỉ có cơng ty mẹ VNPT và từng doanh nghiệp tham gia tổ hợp có tư cách pháp nhân. Điều này dẫn đến việc dùng bộ máy quản lý của công ty mẹ - VNPT thực hiện chức năng quản lý, điều phối hoạt động chung cho cả tổ hợp, trong khi tổ chức bộ máy quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh chưa điều chỉnh kịp thời để phù hợp với điều kiện kinh doanh (về cơng nghệ, pháp lý, cạnh tranh…) đã có nhiều thay đổi. Việc này dẫn đến nhiều khi làm giảm hiệu lực điều hành chung đối với những vấn đề cần thống nhất trong tổ hợp Tập đồn vì cơng ty mẹ VNPT can thiệp vào các công ty con, công ty liên kết phải tuân thủ theo Luật Doanh nghiệp.
- Cơ cấu quản lý của VNPT hiện nay chưa phù hợp. Cụ thể: Hội đồng thành viên VNPT được Thủ tướng Chính phủ giao nhiệm vụ kiêm nhiệm Hội đồng thành viên của VNPost. Đồng thời, thành viên Hội đồng thành viên của VNPT cũng kiêm nhiệm giữ chức danh trong Ban Tổng giám đốc VNPT. Trên thực tế, đã khơng xác định rõ vai trị, trách nhiệm của từng cá nhân ở từng vị trí, khi nào đứng với vai Hội đồng thành viên VNPT, khi nào đứng ở vị trí Hội đồng thành viên VNPost hay chức danh Phó Tổng giám đốc VNPT. Do vậy, việc điều hành, sản xuất kinh doanh chưa thực sự nhạy bén và khoa học. Đặc biệt, trong việc ra các quyết định đầu tư cho các cơng ty con cịn chưa kịp thời dẫn đến công tác đầu tư, nâng cao năng lực chưa đạt kết quả cao như mong muốn.
Vấn đề Kiểm soát viên của VNPT đã được đề cập tới, tuy nhiên do các quy định chi tiết của Nhà nước về các vấn đề liên quan đến cơ chế làm việc,
quyền lợi, nghĩa vụ của kiểm soát viên nên đến nay, VNPT vẫn chưa có kiểm sốt viên.
Hiện nay, VNPT sử dụng đội ngũ là kiểm soát viên nội bộ - do VNPT trả lương để giúp Hội đồng thành viên giám sát, kiểm tra hoạt động quản lý, điều hành của Ban Tổng giám đốc - có nhiều thành viên giữ chức vụ thành viên Hội đồng thành viên của VNPT - là cơ quan cấp trên của các kiểm soát viên nội bộ. Trong khi Ban Kiểm soát nội bộ chưa tách độc lập với bộ máy quản lý của VNPT nên khó bảo đảm tính khách quan của các thơng tin của Ban Kiểm soát nội bộ cung cấp. Điều này đã gây ảnh hưởng không tốt đến việc kiểm tra, giám sát Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc VNPT trong việc thực hiện nhiệm vụ.
- Cơ chế chịu trách nhiệm trong điều hành sản xuất kinh doanh, cung cấp dịch vụ chưa rõ ràng; chưa qui định được trách nhiệm của người đứng đầu đơn vị dẫn đến không phản ứng kịp thời và có hiệu quả với những thay đổi của thị trường, cấp dưới còn thụ động, ỷ lại, trông chờ vào cấp trên.
- Các cơ chế về kế hoạch, tài chính, đầu tư, giá cước, đào tạo, tiền lương và các lợi ích khác chưa tạo được động lực thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh của từng đơn vị, chưa nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ viên chức và người lao động.
- Thiếu sự chủ động, liên kết một cách hiệu quả giữa các đơn vị cung cấp dịch vụ. Ngoài các Bưu điện tỉnh, thành phố và các Viễn thông tỉnh, thành phố cung cấp đa dạng các dịch vụ BCVT cho khách hàng, VNPT cịn có các cơng ty dọc chun cung cấp một/một số loại hình dịch vụ chuyên biệt như: VMS và Vinaphone cung cấp các dịch vụ thông tin di động, VDC chuyên cung cấp các dịch vụ truyền số liệu, Internet...
Các đơn vị cung cấp dịch vụ của VNPT một số hoạt động theo cơ chế hạch toán độc lập (VMS), nhưng phần lớn hoạt động theo chế độ hạch toán phụ thuộc (các BĐTT, Vinaphone...). Thêm nữa, VNPT chưa đạt được kết quả tối
đa trong việc thực hiện chế độ hạch toán riêng giữa bưu chính và viễn thơng và hạch tốn riêng từng loại dịch vụ. Do đó, các đơn vị cung cấp dịch vụ chưa cảm thấy nhu cầu bức xúc phải cải tiến hoạt động kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ khách hàng để thu hút thêm nhiều khách hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận.
Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh của VNPT ngay từ đầu đã thực hiện hạch tốn độc lập giữa bưu chính và viễn thông và giữa từng loại dịch vụ, buộc từng trung tâm cung cấp dịch vụ phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ trên phân đoạn thị trường của riêng mình.
- Việc mở rộng ngành nghề kinh doanh của VNPT chưa được xem xét kỹ lưỡng. VNPT đã tham gia góp vốn thành lập nhiều cơng ty cổ phần có ngành nghề kinh doanh khá tương đồng, sản phẩm, dịch vụ tương đối giống nhau. Như vậy, ngay trong bản thân VNPT cũng đã tạo sự cạnh tranh giữa các công ty liên kết với các công ty con.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI MƠ HÌNH TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐỒN BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG VIỆT NAM
3.1. Định hướng phát triển của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam
3.1.1 Xu hướng phát triển kinh doanh dịch vụ bưu chính, viễn thơng trên thế giới
3.1.1.1. Xu hướng phát triển kinh doanh dịch vụ bưu chính
Xu hướng phát triển bưu chính ngày nay phải đối mặt với sự bùng nổ lớn lao của công nghệ, lưu lượng bưu gửi không ổn định và khoảng cách số giữa các nước ngày càng lớn. Khoảng cách này hồn tồn khác biệt giữa các nước cơng nghiệp và các nước đang phát triển. Trong khi đó, yêu cầu về nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả của mạng lưới bưu chính ngày càng trở nên cấp thiết. Các nghiên cứu và phân tích của UPU chỉ ra một số xu hướng phát triển như sau:
Thứ nhất, nhu cầu và yêu cầu của khách hàng đối với dịch vụ bưu chính
ngày càng cao và ln thay đổi. Các nhu cầu này luôn bị ảnh hưởng và tác động bởi các yếu tố như: cách thức sử dụng dịch vụ, chất lượng dịch vụ, giá cước dịch vụ, dịch vụ nhạy cảm về thời gian, các giải pháp về mạng lưới và phân phát có hiệu quả;
Thứ hai, các dịch vụ điện tử tiếp tục thay thế các dịch vụ hiện có;
Thứ ba, xu hướng tự do hóa thị trường dịch vụ bưu chính được chính
phủ điều tiết thì cơ cấu và quy trình quản lý sẽ dẫn đến việc phân cấp thị trường một cách rõ ràng;
Thứ tư, xu hướng cơng ty hóa/thương mại hóa các động hoạt của Bưu
chính tiếp tục được đổi mới theo hướng tiếp tục q trình cơng ty hóa các nhà khai thác dịch vụ bưu chính và q trình này cũng là mục tiêu phát triển của
Bưu chính (tạo sự tự do và năng động trong quản lý và kinh doanh trong mơi trường bưu chính ln thay đổi và nhiều thách thức);
Thứ năm, xu hướng cổ phần hóa doanh nghiệp có thể tiếp tục trong
tương lai và là vấn đề then chốt đối với Chính phủ và Bưu chính các nước;
Thứ sáu, quan hệ đối tác/liên minh giữa các đối tác và sự liên minh giữa
Bưu chính và các nhà khai thác khác tham gia thị trường cả về mặt khai thác và chiến lược phát triển, đặc biệt là trong các vấn đề mạng CPN, bưu kiện quốc tế, dịch vụ tài chính, CNTT và thư điện tử; thực hiện nhiệm vụ xã hội (bao gồm cả nghĩa vụ dịch vụ phổ cập - USO), kinh doanh và quản lý.
Trong tương lai, cả ba vấn đề này sẽ cùng phát triển. Nghĩa vụ cung cấp dịch vụ phổ cập sẽ còn tiếp tục trong thập kỷ tới, nhiệm vụ kinh doanh và đổi mới cơ chế quản lý cũng được đẩy mạnh cùng với nhiệm vụ cơng ích.