Hiện nay, nhiệm vụ đƣợc ƣu tiên hàng đầu của công tác quản trị nhân lực tại ATTECH là phải tiến hành phân tích cơng việc một cách rõ ràng, cơng bằng và minh bạch.
Phân tích cơng việc cho ta thấy cơng việc đó là cơng việc gì; NLĐ thực hiện cơng việc đó sẽ có những nhiệm vụ gì, trách nhiệm thế nào và để hồn thành tốt cơng việc thì NLĐ sẽ phải đạt đƣợc những tiêu chuẩn nào, trình độ kiến thức kỹ năng ra sao? Trên cơ sở đó giúp NLĐ hiểu rõ bản chất cơng việc để đƣa ra các giải pháp thực hiện và thỏa mãn với cơng việc mình đang làm.
Q trình phân tích cơng việc gồm các bƣớc sau:
Bƣớc 1: xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xác định hình thức, phƣơng pháp thu thập thông tin sao cho hợp lý nhất.
Bƣớc 2: thu thập các thơng tin cơ bản có sẵn trên cơ sở sơ đồ cơ cấu tổ chức; các văn bản về mục đích; yêu cầu; nhiệm vụ từng bộ phận; sơ đồ qui trình cơng nghệ; các tài liệu phân tích cơng việc cũ.
Bƣớc 3: lựa chọn phần việc đặc trƣng, những công việc chủ chốt, các điểm then chốt để thực hiện phân tích cơng việc.
Bƣớc 4: áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích cơng việc.
Bƣớc 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác các thơng tin bằng cách hỏi những NLĐ và những ngƣời có quan hệ với cơng việc đó.
Bƣớc 6: xây dựng 3 bản:
- Bản mô tả công việc
+ Phần xác định công việc: bao gồm chức danh công việc, địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số ngƣời phải lãnh đạo dƣới quyền.
+ Phần tóm tắt cơng việc: tƣờng thuật một cách tóm tắt, chính xác, rõ ràng về nhiệm vụ thuộc về công việc.
+ Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trƣờng vật chất, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh an toàn, phƣơng tiện đi lại để phục vụ cho công việc và các điều kiện làm việc có liên quan.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu về mặt số lƣợng, chất lƣợng của sự hoàn thành nhiệm vụ mà đƣợc qui định trong bản mô tả công việc.
- Bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện: bao gồm các điều kiện về trình độ chun mơn, điều kiện về thể lực, điều kiện về kinh nghiệm...
Bản mô tả công việc của nhân viên nhân sự thuộc Phịng Hành chính - Nhân sự Cơng ty đƣợc xây dựng lại sẽ đƣợc đính kèm tại Phụ lục 3.
3.2.2Xây dựng quy định đánh giá tình hình thực hiện cơng việc
Cơng tác đánh giá tình hình thực hiện cơng việc khơng chỉ để tính lƣơng cho CBCNV mà cịn là cơ sở để đƣa ra các quyết định nhân sự khác nhƣ huấn luyện, đào tạo, tuyển dụng…Vậy nên, tiêu chí đánh giá cần phải xác định tồn diện, khơng chỉ đánh giá kết quả cuối cùng mà cịn phải đánh giá q trình lao động của nhân viên cũng nhƣ sự nỗ lực phấn đấu, khả năng, thái độ của họ…
Cơng tác đánh giá tình hình thực hiện cơng việc cần đƣợc tiến hành định kỳ và thƣờng xuyên (1tháng 1 lần) vì thơng qua kết quả này, ngƣời quản lý sẽ nắm đƣợc tình hình thực hiện cơng việc của NLĐ đồng thời NLĐ cũng
có những điều chỉnh thích hợp để thực hiện công việc tốt hơn. Các kết quả đánh giá sẽ đƣợc Công ty tổng hợp thành báo cáo để lƣu trữ, làm cơ sở để xét nâng lƣơng cho các CBCNV.
Công ty cần xây dựng quy định đánh giá thực hiện công việc một cách rõ ràng, minh bạch, công bằng, đảm bảo tính thực tiễn, kịp thời. Quy định này có ý nghĩa rất quan trọng, cụ thể:
- Đối với Công ty: sẽ thúc đẩy cải tiến nâng cao năng suất lao động, chất lƣợng công việc, cải tiến kỹ năng của NLĐ, tăng cƣờng trách nhiệm lập kế hoạch, theo dõi và giám sát của ngƣời quản lý, khuyến khích trao đổi hai chiều giữa ngƣời quản lý và nhân viên. Từ đó đƣa ra các khen thƣởng hay xử phạt cơng bằng khách quan và có những đãi ngộ xứng đáng, kịp thời.
- Đối với ngƣời quản lý: giúp cho ngƣời quản lý và nhân viên sớm nhận biết đƣợc các ngun nhân dẫn đến khơng hồn thành cơng việc và có những biện pháp chấn chỉnh, hỗ trợ, đào tạo phù hợp.
- Đối với nhân viên: giúp nhân viên nhận thức rõ đƣợc trách nhiệm và mục tiêu công việc phải hồn thành trong kỳ, từ đó nhân viên có thể chủ động, nỗ lực hồn thành cơng việc đƣợc giao.
Sau khi nghiên cứu đặc điểm, tình hình của Cơng ty, tơi xin đề xuất giải pháp để xây dựng quy định đánh giá thực hiện công việc nhƣ sau:
a. Phạm vi áp dụng:
Áp dụng đối với NLĐ đang làm việc tại Công ty theo hợp đồng lao động xác định thời hạn từ đủ 3 tháng trở lên.
b. Lập kế hoạch công việc
Nhân viên chủ động lập kế hoạch cơng việc tháng tới của mình và sẽ đƣợc ngƣời quản lý xác nhận cơng việc, thời gian hồn thành, khối lƣợng công việc trƣớc ngày 28 tháng này (đây đƣợc gọi là công việc đầu kỳ). Trong
kỳ, nếu phát sinh thêm công việc, NLĐ cần trao đổi với ngƣời quản lý để xác nhận công việc (đây đƣợc gọi là công việc bổ sung trong kỳ).
Cuối kỳ, chậm nhất là ngày cuối cùng của tháng, NLĐ phải báo cáo kết quả thực hiện các công việc đƣợc giao.
c. Xây dựng các chỉ số đánh giá
Cơng ty có thể thực hiện đánh giá cơng việc theo 3 chỉ số: khối lƣợng công việc, tiến độ và chất lƣợng công việc, cụ thể:
- Chỉ số khối lượng công việc (KKL)
Tổng thời gian thực hiện công việc trong kỳ KKL =
Tổng thời gian làm việc trong kỳ theo quy định Trong đó:
+ Tổng thời gian thực hiện công việc trong kỳ: đƣợc xác định bằng tổng số thời gian thực hiện tất cả các công việc đƣợc giao trong kỳ (bao gồm cả công việc đầu kỳ và công việc bổ sung).
+ Tổng thời gian làm việc trong kỳ theo quy định = Số ngày làm việc trong tháng x 7,5 giờ làm việc trong ngày
- Chỉ số tiến độ công việc (KTĐ)
Số công việc thực hiện đúng tiến độ trong kỳ KTĐ =
Số công việc đƣợc giao trong kỳ Trong đó:
Cơng việc thực hiện đúng tiến độ trong kỳ là cơng việc hồn thành theo kế hoạch trong kỳ. Thời gian hồn thành có thể thay đổi và đƣợc xác lập lại trong kỳ nhƣng phải có lý do chính đáng và đƣợc ngƣời quản lý trực tiếp đồng ý. Ngƣời quản lý phải đảm bảo sự thay đổi do tác động của yếu tố khách quan (có thể do kế hoạch của Cơng ty thay đổi hay có sự chỉ đạo của cấp trên
theo định hƣớng chung…) và không ảnh hƣởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Số công việc thực hiện đúng tiến độ trong kỳ đƣợc xác định bằng tổng số đầu công việc thực hiện đúng kế hoạch thời gian đƣợc giao.
Số công việc đƣợc giao trong kỳ đƣợc xác định bằng tổng số công việc đƣợc giao trong kỳ (bao gồm cả công việc đầu kỳ và công việc bổ sung).
- Chỉ số chất lượng công việc (KCL)
(Số điểm cải tiến - Số điểm lỗi) KCL=1+
Số cơng việc đƣợc giao trong kỳ Trong đó:
+ Số điểm cải tiến: NLĐ đƣợc tính 1 điểm cải tiến nếu nhƣ phát hiện ra sai lỗi trong công việc (đƣợc ngƣời quản lý xác nhận là đúng), hồn thành cơng việc đƣợc giao vƣợt tiến độ 30% thời gian theo kế hoạch hoặc có sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong cơng việc mang lại hiệu quả cao (đƣợc ngƣời quản lý xác nhận).
+ Số điểm lỗi: NLĐ bị 1 điểm lỗi nếu làm hỏng sản phẩm của Công ty, không thực hiện công việc theo phân công của ngƣời quản lý, kết quả công việc phải sửa đi sửa lại nhiều lần và vi phạm nội quy của Công ty.
+ Số công việc đƣợc giao trong kỳ đƣợc xác định bằng tổng số công việc.
Từ các chỉ số trên, chúng ta sẽ tính đƣợc chỉ số đánh giá tình hình thực hiện cơng việc:
- Chỉ số đánh giá (KĐG) KKL+ KTĐ x KKL + KCL x KKL KĐG = KĐC x 3 Trong đó: KĐC: là hệ số điều chỉnh.
KĐC thay đổi theo tính chất phức tạp của cơng việc, do trƣởng bộ phận quyết định tùy theo công việc của từng nhân viên hàng tháng. KĐC đƣợc quy định nhƣ sau: Bảng 3.1 Hệ số điều chỉnh KĐC Nội dung 0,7 0,8 0,9 1
100% các công việc đƣợc giao có tính chất lặp lại, thơng lệ, phù hợp với kỹ năng vị trí, ngƣời thực hiện khơng cần lựa chọn cách xử lý khác biệt.
- 70% các cơng việc đƣợc giao có tính chất lặp lại, thơng lệ, phù hợp với kỹ năng vị trí, ngƣời thực hiện khơng cần lựa chọn cách xử lý khác biệt.
- Cơng việc cịn lại thƣờng phải xử lý các vấn đề chuyên môn phát sinh đa dạng, có tính mới, u cầu ngƣời thực hiện phải phân tích, đánh giá, xác định cách thức giải quyết thích hợp.
- 70% số cơng việc thƣờng phải xử lý các vấn đề chun mơn phát sinh đa dạng, có tính mới, yêu cầu ngƣời thực hiện phải phân tích, đánh giá, lựa chọn trong nhiều phƣơng án thích hợp.
- Hoặc cơng việc địi hỏi phải phối hợp hoạt động của một số cá nhân, tổ chức, yêu cầu ngƣời thực hiện phải phân tích, đánh giá, lựa chọn trong nhiều phƣơng án thích hợp lập kế hoạch triển khai.
- 100% số cơng việc phải xử lý các vấn đề chuyên môn phát sinh đa dạng, có tính mới, u cầu ngƣời thực hiện phải phân tích, đánh giá, lựa chọn trong nhiều phƣơng án thích hợp.
- Hoặc cơng việc địi hỏi phải phối hợp hoạt động của một số cá nhân, tổ chức, yêu cầu ngƣời thực hiện phải phân tích, đánh giá, lựa chọn trong nhiều phƣơng án thích hợp lập kế hoạch triển khai hiệu quả.
Từ chỉ số đánh giá công việc trong tháng (KĐG), Công ty sẽ quy đổi ra mức độ xếp loại hồn thành cơng việc trong tháng. Mức độ này sẽ là căn cứ để tính lƣơng cho NLĐ hàng tháng:
Bảng 3.2 Mức độ xếp loại hồn thành cơng việc
Công ty nên đƣa ra số lƣợng % nhân viên đạt M1, M2 trong các bộ phận, nhƣ vậy sẽ tạo tính cạnh tranh lành mạnh và kích thích đƣợc NLĐ cống hiến cho Cơng ty.
Biểu mẫu đánh giá thực hiện cơng việc cho CBCNV ATTECH đƣợc đính kèm tại Phụ lục 4.
Căn cứ vào các chỉ số đánh giá trên, ngƣời quản lý sẽ biết đƣợc năng lực của nhân viên để từ đó đƣa ra các quyết định nhân sự phù hợp.
3.2.3 Hồn thiện cơng tác trả lƣơng3.2.3.1 Xây dựng quy chế trả lƣơng 3.2.3.1 Xây dựng quy chế trả lƣơng
Sửa đổi và hoàn thiện khâu phân phối tiền lƣơng sản phẩm tại công ty trong cách xếp hệ số chức danh. Cụ thể là phải xây dựng một bảng lƣơng chức danh với nhiều bậc hơn, nhiều nhóm chức danh cơng việc hơn. Dựa vào các bản mô tả công việc đã đƣợc thiết lập, Công ty cần đánh giá giá trị cơng việc của từng chức danh để phân nhóm và xếp hạng các chức danh công việc trong tổ chức, làm cơ sở cho việc trả lƣơng công bằng và hỗ trợ các nội dung
quản trị khác nhƣ phân tích cơ cấu tổ chức, đánh giá thực hiện công việc, tuyển dụng và đào tạo.
- Nguyên tắc khi xây dựng bảng lƣơng mới:
+ NLĐ làm cơng việc gì, giữ chức vụ gì thì đƣợc trả lƣơng, trả thƣởng theo cơng việc, chức vụ đó.
+ Tiền lƣơng mới phải đảm bảo cơng bằng, dân chủ, công khai, minh
bạch.
+ Tiền lƣơng phải thu hút và ổn định đội ngũ nhân sự có tay nghề cao, chun mơn giỏi, nâng cao mức độ hài lịng, gắn bó của NLĐ trong Cơng ty.
- Sau khi xây dựng bảng lƣơng mới, Công ty cần xây dựng quy chế nâng bậc lƣơng chức danh cho phù hợp, tạo đƣợc động lực cho NLĐ cống hiến và phấn đấu. Tùy vào kết quả đánh giá công việc hàng tháng:
+ Nâng bậc lƣơng đột xuất: áp dụng đối với NLĐ có thành tích xuất sắc, liên tục đạt M1, M2 trong nhiều tháng thì sau 1 năm sẽ xét nâng bậc lƣơng chức danh.
+ Nâng bậc lƣơng thƣờng xuyên: cứ sau 3 năm, Công ty tổ chức đánh giá lại nhân viên để xét nâng bậc lƣơng chức danh cho NLĐ.
3.2.3.2 Xây dựng quỹ lƣơng khuyến khích
Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đặc thù nhƣ ngành Hàng Không nên hình thành quỹ lƣơng khuyến khích đối với các vị trí có đóng góp đáng kể cho sự phát triển của ngành HK nói chung và sự phát triển của Cơng ty nói riêng. Đó là một hình thức đãi ngộ đối với các CBCNV làm việc tại các vị trí quan trọng, đồng thời cũng thu hút đƣợc nguồn nhân lực cho các cơng việc mang tính đặc thù ngành. Quỹ lƣơng khuyến khích sẽ do Ban Giám đốc quyết định, căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị. Đối tƣởng đƣợc hƣởng quỹ lƣơng này là:
- Nhân viên bay kiểm tra hiệu chuẩn (thuộc Đội bay kiểm tra hiệu chuẩn): đây là chuyên ngành đặc thù, là nơi mang lại nguồn thu lớn cho Cơng ty. Mỗi năm Cơng ty có 2 đợt bay hiệu chuẩn để kiểm tra và hiệu chỉnh các thiết bị dẫn đƣờng tại các đài dẫn đƣờng trên tồn quốc với mục đích đảm bảo các thiết bị dẫn đƣờng vẫn hoạt động ổn định, khả năng thu phát tín hiệu tốt. Đây là vị trí địi hỏi cao về thể lực cũng nhƣ chuyên môn dẫn đƣờng. Bởi một sai sót nhỏ sẽ gây hậu quả nghiêm trọng, làm uy hiếp đến an toàn bay.
- Chuyên viên nghiên cứu phát triển các thiết bị giám sát dẫn đƣờng Hàng Không: là những ngƣời luôn phải nghiên cứu, phát minh, cải tiến các thiết bị dẫn đƣờng HK để đáp ứng đƣợc sự phát triển của các dịch vụ này trên thị trƣờng quốc tế.
- Tiền lƣơng khuyến khích ở những tháng có thành tích sẽ đƣợc tính nhƣ sau:
Vkk x HSCDi TLkki =
Σ HSCD Trong đó:
TLkki: tiền lƣơng khuyến khích của nhân viên i Vkk: quỹ lƣơng khuyến khích hàng tháng của đơn vị HSCDi: hệ số chức danh của nhân viên i
Σ HSCD: tổng hệ số chức danh của những đối tƣợng hƣởng lƣơng khuyến khích trong kỳ.
Quỹ lƣơng khuyến khích cho các vị trí mang tính chất đặc thù của ngành có tác dụng kích thích NLĐ làm việc tại các vị trí đó đồng thời cũng có tác dụng giữ chân những lao động có trình độ chun mơn cao và đặc thù trên thị trƣờng lao động.
3.2.3.3 Xây dựng tiền lƣơng hiệu quả
Sau khi xây dựng quy định đánh giá tình hình thực hiện cơng việc, Cơng ty nên gắn trực tiếp kết quả của quy định này vào tính lƣơng của NLĐ để đảm bảo sự cố gắng, nỗ lực thực hiện công việc trong một tháng sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến lƣơng của NLĐ. Có nhƣ vậy, NLĐ mới cố gắng trong công việc, và tạo đƣợc động lực rất lớn khi làm bất cứ cơng việc gì.
Xây dựng tiền lƣơng hiệu quả cho NLĐ căn cứ vào mức độ xếp loại công việc trong tháng (đã đƣợc nêu ở phần trên). Phần tiền lƣơng này đƣợc xác định bằng tỷ lệ % so với mức lƣơng chức danh hiện hƣởng.
Bảng 3.3 Tỷ lệ hƣởng lƣơng hiệu quả TT 1 2 3 4 5
3.2.4 Gia tăng độ hấp dẫn của cơng việc
3.2.4.1 Tăng thêm tính trách nhiệm và mức phấn đấu cho mỗi công việc
Khơng thể có động lực khi NLĐ phải thực hiện một công việc đơn điệu, nhàm chán mà kết quả thực hiện lại khơng liên quan đến ngƣời thực hiện. Vì vậy, khi bố trí sắp xếp cơng việc thì ban lãnh đạo ATTECH cần chú ý đến việc gắn trách nhiệm của NLĐ vào từng công việc. Bằng cách này họ sẽ cảm thấy mình có trách nhiệm hơn và sẽ cố gắng thực hiện công việc.
Ngồi việc gắn NLĐ với kết quả thực hiện cơng việc thì ban lãnh đạo Cơng ty cần chú ý đến việc tạo động lực cho NLĐ thông qua việc tạo ra một mục tiêu cao hơn để họ phấn đấu. Việc xác lập mục tiêu cao hơn căn cứ vào