Tổ chức tốt công tác huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

3.2 .2Xây dựng quy định đánh giá tình hình thực hiện cơng việc

3.2.5 Tổ chức tốt công tác huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Để có khả năng tồn tại và hội nhập, cơng ty cần phải tổ chức tốt công tác huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân lực. Một nhân viên giỏi thƣờng mong muốn có cơ hội thăng tiến. Nắm bắt nhu cầu này, công ty nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chƣơng trình đào tạo phù hợp đi kèm. Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, hẳn nhà quản trị nào cũng trăn trở liệu họ có ở lại sau khi mình đã đầu tƣ q nhiều? Vấn đề khơng phải là nên hay không nên đào tạo, mà nhà quản trị phải

biết chọn đúng ngƣời để đầu tƣ, dựa vào quá trình cống hiến, phẩm chất đạo đức, và cam kết của cả hai bên sau huấn luyện, đào tạo. Vậy, để đem lại hiệu quả của công tác huấn luyện, đào tạo và phát triển, công ty cần chú ý các yêu cầu sau:

- Cần phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty, dự kiến biến động nhân sự để nhằm xác định nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, số lƣợng cần đào tạo là bao nhiêu, những kiến thức, kỹ năng gì cịn thiếu trong q trình làm việc để có thể hồn thành các kế hoạch đề ra.

- Có kế hoạch đào tạo và phát triển cụ thể để sau khi đƣợc đào tạo có thể đƣợc vận dụng ngay vào thực tế cơng việc. Tránh tình trạng đào tạo xong rồi để đó chƣa sử dụng đến gây lãng phí tài năng và ảnh hƣởng xấu đến tâm lý NLĐ đƣợc đào tạo. Bên cạnh đó, cần đƣa ra những cam kết để NLĐ sau khi

đƣợc đào tạo phải quay về phục vụ cho Công ty.

- Việc đào tạo và phát triển phải xuất phát từ yêu cầu công việc chứ không phải xuất phát từ ý muốn chủ quan của một cá nhân. Do đó, việc xem xét đối tƣợng đƣợc đào tạo là rất quan trọng, vì thực tế trong một số tổ chức, việc đào tạo chỉ nhƣ một cách để sắp xếp, cơ cấu lại tổ chức… dẫn đến những cơng việc địi hỏi NLĐ cần đào tạo để nâng cao trình độ thì khơng đƣợc đào tạo trong khi những vị trí khơng có nhu cầu đào tạo thì lại phải tham gia đào tạo, vừa gây lãng phí vừa khơng hiệu quả.

- Việc chọn đối tƣợng, chƣơng trình, phƣơng pháp đào tạo có ảnh hƣởng lớn đến chất lƣợng và hiệu quả đem lại cho tổ chức. Muốn làm tốt điều này thì ngay từ đầu ngƣời làm cơng tác đào tạo phải có những biện pháp nghiệp vụ phân loại đối tƣợng đào tạo cho phù hợp với yêu cầu. Có thể tự đào tạo hay gửi đi đào tạo tại các trƣờng hoặc cơ sở đào tạo chuyên nghiệp nhƣng cần chú ý đến chất lƣợng đào tạo.

- Đào tạo nhằm trang bị thêm kiến thức, kỹ năng cho NLĐ để thực hiện công việc tốt hơn hoặc do đổi mới công nghệ hay u cầu của cơng việc. Vì vậy, ban lãnh đạo cần tạo mọi điều kiện thuận lợi, ƣu tiên cho các CBCNV đi học để họ đƣợc tham gia đào tạo đúng kế hoạch.

- Phải tổ chức đánh giá hiệu quả công tác đào tạo dựa trên việc kiểm tra trình độ và năng suất lao động. Từ đó, so sánh hiệu quả của cơng tác đào tạo với chi phí bỏ ra.

3.2.6 Đổi mới và hồn thiện phong cách quản trị

Phong cách quản trị của nhà quản trị có ảnh hƣởng rất lớn đến cơng tác tạo động lực đối với NLĐ. Nó tác động mạnh mẽ đến trạng thái tâm lý của NLĐ và chỉ khi tác động đó là tích cực thì mới đem lại tâm lý và phản hồi tích cực từ phía họ, từ đó tạo ra động lực thôi thúc họ phát huy hết tiềm năng.

Khơng có phong cách quản trị nào đƣợc coi là tốt nhất và bất biến với mọi hoàn cảnh, mọi đối tƣợng nhất là trong quản trị con ngƣời - một đối tƣợng đặc biệt, thƣờng xuyên vận động, thay đổi và phát triển. Do vậy, muốn quản trị tốt các nhà quản trị phải luôn đổi mới phong cách quản trị. Mục đích của việc đổi mới và hồn thiện phong cách quản trị chính là tạo ra đƣợc động lực mạnh mẽ hơn, thơi thúc nhân viên làm việc, từ đó hồn thành mục tiêu chung của tổ chức. Để làm đƣợc nhƣ vậy, nhà quản trị phải luôn học hỏi, trau dồi phong cách quản trị cho bản thân bằng nhiều hình thức khác nhau nhƣ nghiên cứu các điển tích quản trị hay giao lƣu học hỏi từ đồng nghiệp…

KẾT LUẬN

Tạo động lực làm việc cho NLĐ là cơng tác hết sức quan trọng. Đó là nhiệm vụ khó khăn, địi hỏi cả tri thức khoa học và nghệ thuật của ngƣời lãnh đạo, và là yếu tố quyết định để phát huy nguồn lực con ngƣời tại mỗi doanh nghiệp.

Là đơn vị làm kỹ thuật điện tử chung cho tồn ngành Hàng Khơng với chức năng cung cấp các dịch vụ kỹ thuật chuyên ngành, thì trong những năm qua Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay đã có nhiều đóng góp trong việc thực hiện cung cấp dịch vụ thông tin dẫn dƣờng giám sát Hàng Không trên không phận thông báo bay của Việt Nam đảm bảo an toàn, chất lƣợng và hiệu quả. Đối với những nơi làm cơng việc mang tính chất chun ngành đặc thù này thì muốn giữ chân đƣợc nguồn nhân lực có trình độ chun mơn cao và có thể cống hiến lâu dài cho tổ chức thì cơng tác tạo động lực làm việc là mối quan tâm hàng đầu của những nhà lãnh đạo Cơng ty.

Thơng qua phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho CBCNV Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay, có thể thấy rằng, cơng tác tạo động lực làm việc tại Công ty là khá hiệu quả. Song bên cạnh đó cũng có những hạn chế nhất định.

Trong thời gian tới, Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay còn phải tiếp tục nỗ lực nhiều hơn nữa, đổi mới và hồn thiện phƣơng pháp lãnh đạo nói chung, khuyến khích và tạo động lực cho NLĐ nói riêng, nhằm tạo ra một guồng máy thống nhất, thực hiện thành cơng các mục tiêu kinh doanh, hồn thành các nhiệm vụ mà ngành Hàng không giao cho.

Do những hạn chế về khả năng và thời gian nghiên cứu, luận văn này khó tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận đƣợc sự chia sẻ của thầy cô và các bạn đồng nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt

1. Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay (2013,2014), Báo cáo cơng tác

an tồn vệ sinh lao động năm 2013, 2014

2. Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay (2011,2012,2013), Báo cáo kết

quả kinh doanh các năm 2011,2012, 2013

3. Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay (2014), Báo cáo việc thực hiện

chế

độ chính sách cho NLĐ năm 2014

4. Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay (2014), Danh sách cấp phát

bảo hộ lao động năm 2014

5. Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay (2012,2013,2014), Thống kê

chi phí đào tạo 2012, 2013, 2014

6. Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay (2014), Thống kê đào tạo quý

4/2014

7. Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay (2012,2013,2014), Thống kê lao

động năm 2012, 2013, 2014

8. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh

9. Linh Dƣơng, Nguyễn Sơn (10/2005), Nghệ thuật sử dụng nguồn

nhân lực trong kinh doanh, Nhà xuất bản Thế giới, Hà Nội

10. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình

quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

11. Lê Thanh Hà (2003), Tâm lý quản lý và nghệ thuật lãnh đạo, Chƣơng trình đào tạo và bồi dƣỡng 1000 Giám đốc

12. Hà Văn Hội (4/2007), Quản Trị Nhân Lực trong Doanh Nghiệp, Nhà xuất bản Bƣu Điện, Hà Nội

14. Nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lƣơng, bảng lƣơng và chế độ phụ cấp lƣơng trong cơng ty Nhà nƣớc

15. Lƣu Thị Bích Ngọc, Lƣu Hoàng Mai, Lƣu Trọng Tấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trƣơng Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo, Lê Thanh Dung (2013), Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

trong khách sạn, Tạp chí khoa học của trƣờng Đại học sƣ phạm thành

phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh

16. Quyết định số 43/2012/QĐ-TTg ngày 12/10/2012 của Thủ tƣớng Chính phủ về chế độ đặc thù đối với công nhân, nhân viên, viên chức một số ngành, nghề trong công ty nhà nƣớc

17. Thông tƣ số 10/2012/TT-BLĐTBXH ngày 26/04/2012 của Bộ lao động thƣơng binh xã hội về việc hƣớng dẫn thực hiện mức lƣơng tối thiểu chung đối với Công ty TNHH một thành viên do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu

18. Thông tƣ số 25/2013/TT-BLĐTBXH ngày 18/10/2013 của Bộ lao động thƣơng binh xã hội về việc hƣớng dẫn thực hiện chế độ bồi dƣỡng bằng hiện vật đối với NLĐ làm việc trong điều kiện có yếu tố nguy hiểm, độc hại

19. Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Các nhân tố ảnh

hưởng

đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Lilama, Tạp chí khoa học trƣờng Đại học Cần Thơ,

Cần Thơ

20. Nguyễn Tiệp, Lê Thanh Hà (2006), Giáo trình tiền lương tiền

Tiếng Anh

22. Doug Jensen, Tom McMullen, Mel Stark (Trịnh Hồng Hạnh dịch), (2008), Nghệ thuật khen thưởng nhân viên, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Hà

Nội

23. Gary Dessler (9th edition 2003), Human Resource Management, Pearson Education, Inc

24. Ken Blanchard & Sheldon Bowles (Việt An & Thu An dịch) (2007), Gung Ho – Bí quyết phát huy nhiệt huyết nhân viên, NXB Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh

25. Willam J.Rothwell (Vũ Cẩm Thanh dịch)(2011), Tối đa hóa

năng lực nhân viên, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội

Website

26. http://attech.com.vn

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Hệ số lƣơng cơ bản theo NĐ 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 đƣợc áp dụng tại ATTECH

-Bảng lƣơng Viên chức chuyên môn nghiệp vụ: Áp dụng đối với những kỹ sƣ, cử nhân, nhân viên làm công tác văn phịng

Nhóm

Chun viên chính

Chun viên Cán sự

-Bảng lƣơng nhân viên thừa hành phục vụ: Áp dụng đối với nhân viên phục vụ, nhân viên văn thƣ tại ATTECH

Nhóm

Nhân viên văn thƣ Nhân viên phục vụ

- Bảng lƣơng Cơng nhân kỹ thuật Hàng Khơng

Nhóm

Nhóm 1 Nhóm 2

- Bảng lƣơng lái xe

Nhóm

Nhóm 1 Nhóm 2

- Bảng lƣơng nhân viên bảo vệ

Nhóm

Phụ lục 2: Hệ số lƣơng chức danh đƣợc áp dụng tại ATTECH

a. Hệ số lương chức danh áp dụng đối với cấp Quản lý

STT Chức danh 1 Giám đốc 2 Phó Giám đốc 3 Trƣởng phịng, Xƣởng trƣởng, Đội trƣởng 4 Phó trƣởng phịng, phó xƣởng trƣởng, đội phó 5 Quản đốc các phân xƣởng 6 Phó Quản đốc các phân xƣởng

b. Hệ số lương chức danh áp dụng đối với nhân viên

STT Chức danh

1 Chuyên viên, kỹ sƣ

(tốt nghiệp đại học trở lên)

2 Chuyên viên, kỹ sƣ

(tốt nghiệp cao đẳng trở lên)

3 Cán sự, Kỹ thuật viên

4 Nhân viên văn thƣ

5 Nhân viên phục vụ

6 Nhân viên lái xe tải, xe tải cẩu

Phụ lục 3: Mô tả công việc của nhân viên nhân sự thuộc Phịng Hành chính-Nhân sự đƣợc xây dựng lại

CHỨC DANH CÔNG VIỆC: CẤP BẬC CƠNG VIỆC: TỔ/NHĨM: PHÕNG/ĐỘI/PHÂN XƢỞNG: XƢỞNG/BAN/ĐƠN VỊ: CHỨC DANH QUẢN LÝ TRỰC TIẾP:

ĐỊA ĐIỂM LÀM VIỆC:

TĨM TẮT CƠNG VIỆC

Tham gia xây dựng quy chế quản lý nhân sự trong Công ty; Lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng của Công ty; Theo dõi, đánh giá tình hình biến động nhân sự. Quản lý hồ sơ nhân sự Công ty. Tham gia giải quyết các chế độ kỷ luật, khen thƣởng cán bộ, nhân viên theo quy định.

TRÁCH NHIỆM CƠNG VIỆC CHÍNH

1. Tham gia xây dựng các quy chế quản lý nhân sự trong Công ty:

 Tham gia xây dựng, đề xuất ban hành các quy chế, quy trình, quy định quản lý Cơng ty: chức năng nhiệm vụ các đơn vị, các quy chế quản lý nội bộ, quy trình phối hợp giữa các bộ phận, nội quy lao động, sổ tay nhân viên…

 Tham gia phổ biến, hƣớng dẫn và giám sát việc thực hiện.

TRÁCH NHIỆM CƠNG VIỆC CHÍNH

2. Tham gia thực hiện cơng tác tuyển dụng nhân sự theo kế hoạch, yêu cầu và chiến lƣợc của công ty:

 Lập kế hoạch tuyển dụng định kỳ hàng năm, hàng quý và theo yêu cầu của công ty và các bộ phận liên quan trình Giám đốc phê duyệt.

 Lập chƣơng trình tuyển dụng cho mỗi đợt tuyển dụng trình Trƣởng phịng.

 Tham gia tổ chức tuyển dụng theo chƣơng trình đã đƣợc phê duyệt.

3. Theo dõi, đánh giá tình hình biến động nhân sự và thực hiện các thủ tục liên quan đến tiếp nhận, bố trí, thun chuyển ... nhân sự Cơng ty:

 Theo dõi, lập báo cáo đánh giá, phân tích tình hình chất lƣợng, số lƣợng đội ngũ CNV định kỳ, đột xuất theo yêu cầu của Ban Giám đốc.

 Theo dõi và thực hiện các thủ tục về tiếp nhận, điều động, ký tiếp hoặc chấm dứt hợp đồng lao động, bổ nhiệm, bãi nhiệm cán bộ theo phân cấp quản lý của Cơng ty.

 Soạn thảo, trình ký duyệt các quyết định liên quan thay đổi cơ cấu tổ chức, nhân sự Công ty theo chỉ đạo.

4. Theo dõi, quản lý thực hiện chế độ nghỉ và cập nhật, quản lý hồ sơ nhân sự:

 Đôn đốc, hƣớng dẫn ngƣời lao động hoàn thiện hồ sơ theo quy định của công ty.

 Cập nhật, xắp xếp và quản lý hồ sơ, lý lịch của CNV tồn Cơng ty theo quy định.

5. Tham gia giải quyết các chế độ kỷ luật, khen thƣởng theo quy định:

 Theo dõi công tác khen thƣởng, kỷ luật, bồi thƣờng vật chất.

 Phối hợp liên hệ với đơn vị, cá nhân có liên quan tổ chức thực hiện hoạt động khen thƣởng, kỷ luật lao động.

 Đề xuất và tham gia giải quyết những vấn đề về tranh chấp lao động, giải quyết khiếu nại, kỷ luật của CNV Công ty.

6. Thực hiện các công việc khác:

 Theo dõi, quản lý chế độ nghỉ việc riêng, nghỉ phép, nghỉ việc của CNV.

TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ

 Có  Khơng

Quản lý trực tiếp Quản lý gián tiếp Quản lý chức năng

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HỒN THÀNH CƠNG VIỆC

Theo Quy định đánh giá thực hiện cơng việc:

1. Hồn thành khối lƣợng, tiến độ và chất lƣợng công việc đƣợc giao

2. Thể hiện và đáp ứng đƣợc các yêu cầu năng lực và chuẩn mực hành vi theo quy định đối với vị trí.

U CẦU VỚI NGƢỜI THỰC HIỆN Trình độ và chứng chỉ

Tốt nghiệp đại học, chuyên ngành Quản trị nhân lực/Kinh tế Lao động hoặc tƣơng đƣơng

Kinh nghiệm làm việc

 Có ít nhất 01 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nhân sự

Kiến thức chuyên môn:

-Nắm vững các kiến thức chuyên ngành Quản trị nhân sự gồm: luật Lao động, luật Doanh nghiệp, luật Bảo hiểm xã hội, quản trị học, quản trị nhân sự, kinh tế lao động, định mức lao động, quan hệ lao động, quản lý cơ sở dữ liệu … và thực hiện thành thạo công việc quản trị nhân sự.

- Kỹ năng chuyên môn:

+ Lập kế hoạch tuyển dụng, tổ chức, triển khai, thực hiện

+ Xây dựng định mức lao động theo các loại hình sản phẩm, dịch vụ theo phƣơng pháp đã xác định.

+Hƣớng dẫn triển khai xây dựng mô tả công việc, tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí chức danh trong Cơng ty.

YÊU CẦU VỚI NGƢỜI THỰC HIỆN

+ Triển khai kế hoạch sử dụng lao động phù hợp với chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực.

+ Thiết lập và duy trì mối quan hệ với các cơ quan hành chính tại địa phƣơng và ngành trong lĩnh vực lao động.

+ Xử lí các tình huống vi phạm kỷ luật lao động trong Công ty.

- Kỹ năng khác: