3.2 .2Xây dựng quy định đánh giá tình hình thực hiện cơng việc
3.2.4 Gia tăng độ hấp dẫn của công việc
3.2.4.1 Tăng thêm tính trách nhiệm và mức phấn đấu cho mỗi cơng việc
Khơng thể có động lực khi NLĐ phải thực hiện một công việc đơn điệu, nhàm chán mà kết quả thực hiện lại không liên quan đến ngƣời thực hiện. Vì vậy, khi bố trí sắp xếp cơng việc thì ban lãnh đạo ATTECH cần chú ý đến việc gắn trách nhiệm của NLĐ vào từng công việc. Bằng cách này họ sẽ cảm thấy mình có trách nhiệm hơn và sẽ cố gắng thực hiện công việc.
Ngồi việc gắn NLĐ với kết quả thực hiện cơng việc thì ban lãnh đạo Cơng ty cần chú ý đến việc tạo động lực cho NLĐ thông qua việc tạo ra một mục tiêu cao hơn để họ phấn đấu. Việc xác lập mục tiêu cao hơn căn cứ vào
năng lực của CBCNV có thể đạt đƣợc chứ không phải cao ở mức độ không thể thực hiện đƣợc.
3.2.4.2 Tạo cơ hội thăng tiến, đề bạt lên vị trí cao hơn, đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển trình độ, kỹ năng của NLĐ
Đối với NLĐ, ngồi mong muốn một việc làm ổn định và mức lƣơng xứng đáng thì họ cịn có một nhu cầu chính đáng nữa là đƣợc cấp trên cơng nhận, đó là cơ hội thăng tiến trong công việc. Cơ hội thăng tiến luôn là một động lực thôi thúc họ thực hiện tốt hơn nữa công việc hiện tại với hy vọng sẽ đƣợc đảm nhận vị trí cơng việc cao hơn. Do đó nhà quản lý phải luôn tạo ra cho NLĐ tâm lý cố gắng, luôn tạo điều kiện, mong muốn giúp đỡ NLĐ có cơ hội đƣợc nắm giữ những cơng việc cao hơn, đƣợc đóng góp cho tổ chức nhiều hơn.
Cơ hội thăng tiến là dành cho tất cả CBCNV trong Cơng ty. Nó tạo ra một cơ hội cạnh tranh lành mạnh cho mọi ngƣời. Thăng tiến khơng những tạo ra động lực kích thích NLĐ mà nó cũng giúp cho tổ chức có đƣợc những NLĐ có năng lực và năng lực này đã đƣợc thực tế kiểm nghiệm.
Công ty cần quan tâm, xem xét đề bạt thăng tiến đối với những cá nhân đảm bảo về trình độ chun mơn, có năng lực tổ chức, quản lý, điều hành cơng việchiệu quả và có phẩm chất đạo đức tốt. Việc thăng tiến cần phải quan tâm đến yếu tố dài hạn và Cơng ty phải có những biện pháp để thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ, chú trọng đào tạo ngƣời trẻ, có năng lực. Công ty nên tiến hành nhƣ sau:
+ Thiết lập danh sách các vị trí cơng việc, chức danh cần quy hoạch và xác định số lƣợng ngƣời dự bị cho từng vị trí. Đồng thời, dự đốn thời gian cần thay thế cho từng vị trí cụ thể và khả năng thay thế.
+ Căn cứ vào nguồn nhân lực hiện có, tiến hành xem xét đánh giá và lựa chọn những cá nhân đáp ứng yêu cầu công việc cần quy hoạch.
+ Xác định nội dung, chƣơng trình và lập kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ kế cận.
+ Sau khi thực hiện bồi dƣỡng, đào tạo phát triển đội ngũ kế cận theo yêu cầu và bảo đảm đáp ứng tốt công việc cho các chức danh thì đến thời hạn cần bổ nhiệm, nếu xét thấy cá nhân trên thực sự có khả năng đứng vào đội ngũ lãnh đạo, cơng ty sẽ chính thức tạo cơ hội thăng tiến cho họ.
+ Việc đánh giá đội ngũ cán bộ quy hoạch phải đƣợc tiến hành cơng khai, cơng bằng theo những tiêu chí rõ ràng.
3.2.4.3 Tìm tịi và áp dụng các phƣơng pháp làm việc mới, tiên tiến hơn
Cùng với sự phát triển của lịch sử, con ngƣời đã không ngừng đƣa ra các cải tiến, đó khơng chỉ là cải tiến kỹ thuật mà còn là cải tiến về phƣơng pháp làm việc sao cho linh hoạt, phù hợp với thời đại, tránh sự đơn điệu, nhàm chán, giúp nhân viên có hứng thú với cơng việc. Song, ban lãnh đạo cần phải cân nhắc chọn và áp dụng sao cho phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp và chỉ áp dụng khi đã cân nhắc kỹ tác động của sự thay đổi phƣơng pháp đó có thật sự không gây cản trở và đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp hay không.