7. Bố cục luận văn
2.3 Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho CBCN
CBCNV ATTECH
2.3.1 Thành cơng đã đạt đƣợc
Nhìn chung, cơng tác tạo động lực làm việc tại ATTECH là khá tốt, với các mặt mạnh sau:
- Công tác trả lƣơng, trả thƣởng khá cơng bằng và chặt chẽ. Thu nhập bình qn đầu ngƣời ln ổn định, đảm bảo cuộc sống cho các CBCNV. Quỹ thƣởng 1% của Công ty đã đƣợc sử dụng đúng mục đích, khen thƣởng đúng đối tƣợng và đã động viên đƣợc những tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc, có sáng kiến trong cơng tác chun mơn và đem lại lợi ích cho Cơng ty.
- Cơng tác phúc lợi đƣợc thực hiện tốt, NLĐ đã nhận đƣợc những quyền lợi chính đáng. Bên cạnh đó, Cơng ty đã có những chính sách hợp lý, có tình nghĩa đối với các CBCNV đã có đóng góp cho Cơng ty trong những năm qua.
- Các kích thích về mặt tinh thần tại ATTECH đã cơ bản tạo đƣợc động lực làm việc cho các CBCNV, cụ thể:
+ Bố trí, sử dụng lao động đúng với chuyên môn, ngành nghề đƣợc đào tạo giúp cho cơng việc đƣợc hồn thành nhanh, đúng tiến độ, đảm bảo chất lƣợng.
+ Phong trào thi đua phát triển sản xuất khá mạnh, tạo ra một bầu khơng khí sục sơi, đồng thời tạo sự hiểu biết, gắn bó, đồng thuận giữa các thành viên với nhau.
+ Công tác tổ chức, phục vụ nơi làm việc tốt và trang bị bảo hộ lao động khá đầy đủ, đúng quy cách, tạo niềm tin và sự an tâm cho NLĐ sản xuất.
+ ATTECH đã xây dựng đƣợc một nét văn hóa doanh nghiệp đặc trƣng, một mơi trƣờng làm việc năng động, lành mạnh, giúp các CBCNV có điều kiện để cống hiến sức lực, trí tuệ của mình cho tổ chức một cách tốt nhất.
+ Công tác huấn luyện, đào tạo đã gắn liền với thực tiễn, và đã đào tạo đƣợc những nhân viên phù hợp với công việc cũng nhƣ những yêu cầu thực tiễn của ngành Hàng Không.
+ Phong cách quản trị tạo ra sự gần gũi, thân thiện của các cấp quản trị với nhân viên giúp nhân viên có cảm giác thoải mái, khơng bị gị bó.
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
- Đối với công tác trả lƣơng, chƣa xây dựng đƣợc Quỹ lƣơng khuyến khích cho 1 số vị trí làm cơng việc mang tính chất đặc thù của ngành, địi hỏi năng lực chun mơn cao và cịn để duy trì và thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng. Hoặc cơng ty có thể chuyển quỹ lƣơng khuyến khích thành một dạng quỹ khác nhƣ quỹ khen thƣởng để thƣởng cho những ngƣời có chun mơn tốt, những ngƣời có cống hiến, sáng kiến mang lại lợi ích cho đơn vị, khi đó việc sử dụng quỹ này tại Công ty sẽ hiệu quả hơn và tạo động lực hơn cho
- Trong việc xây dựng bảng hệ số chức danh đã phân chia đƣợc các nhóm chức danh khác nhau, thể hiện sự cơng bằng trong việc xếp lƣơng giữa những nhóm cơng việc khác nhau. Cách tính lƣơng sản phẩm này có tính các yếu tố về thâm niên cơng tác, góp phần khuyến khích các CBCNV đã có những cống hiến lâu dài cho công ty. Nhƣng việc xếp bảng hệ số chức danh đối với nhân viên (có 3 bậc theo thâm niên làm việc) và đối với cán bộ quản lý (có cùng một hệ số, giữ nguyên qua các năm) là chƣa hợp lý. Bởi thời gian lên lƣơng của nhân viên giữa các bậc là quá dài, từ bậc 2 lên bậc 3 là 7 năm và khi đủ 10 năm cơng tác để lên bậc 3 thì NLĐ vẫn mãi chỉ hƣởng hệ số đó mặc dù thời gian cơng tác cịn rất nhiều và hệ số đối với cán bộ quản lý lại cố định trong suốt thời gian làm việc. Điều này ảnh hƣởng đến tâm lý của NLĐ, làm giảm tính kích thích, giảm sự cống hiến của các cá nhân cho đơn vị. Mặt khác, số bậc và năm lên bậc của tất cả các chức danh nhân viên là giống nhau.
Nhƣ vậy cũng là chƣa hợp lý, bởi tính chất cơng việc của mỗi nhóm chức danh là khác nhau. Vì vậy, cần phải sửa đổi và hồn thiện về cách xếp hệ số chức danh, số bậc trong hệ số chức danh để có đƣợc một bảng quy định hệ số chức danh hợp lý và công bằng hơn.
- Công tác phân tích cơng việc đã đƣợc chú trọng nhƣng cịn một số tồn
tại:
+ Hoạt động phân tích cơng việc khơng đƣợc thƣcc̣ hiện thƣờng xun
+ Chƣa có bản mơ tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết cho
từng cá nhân mà chủ yếu mới dừng lại ở bản phân công nhiệm vụ của trƣởng bộ phận.
- Công tác đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của Cơng ty đã đƣợc chú trọng nhƣng chƣa thật sự khoa học do chƣa có đƣợc hệ thống đánh giá chính thức, việc đánh giá ít nhiều cịn mang tính chủ quan của nhà quản lý.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBCNV
CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY