1.3 Các mô hình đo lường sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dich
1.3.2.1 Mô hình SERQUAL:
Mơ hình SERVQUAL là một trong những cơng cụ chủ yếu trong Marketing dịch vụ dùng để đánh giá chất lượng dịch vụ, được phát triển bởi Parasuraman và các cộng sự. Parasuraman & ctg (1994) đã liên tục kiểm định thang đo và xem xét các lý thuyết khác nhau, và cho rằng SERVQUAL là mơ hình đạt độ tin cậy và giá trị. Mơ hình này có thể áp dụng trong các loại hình dịch vụ khác nhau như nhà hàng, khách sạn, bệnh viện, trường học, các hãng hàng khơng, du lịch, …
Mơ hình SERVQUAL được ghép từ hai từ SERVICE và QUALITY, được nhiều nhà nghiên cứu đánh giá là khá toàn diện. Mơ hình SERVQUAL được hồn thiện thơng qua việc tập trung vào khái niệm “sự cảm nhận chất lượng” của người
sử dụng dịch vụ. Sự cảm nhận của khách hàng chính là đánh giá có tính khách quan nhất về chất lượng dịch vụ.
Nghiên cứu của Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng với cảm nhận thực tế về dịch vụ đó mà họ hưởng thụ. Tác giả đã thiết lập mơ hình các khoảng cách trong chất lượng dịch vụ để làm cơ sở cho việc tiêu chuẩn hóa dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ. Từ đó là cơ sở để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.
Mục đích của mơ hình: nhằm xây dựng một phương pháp để thực hiện đánh
giá chất lượng dịch vụ; qua đó có thể khẳng định dịch vụ, quá trình hay hệ thống cung cấp dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu khách hàng theo các tiêu chuẩn quy định.
Lợi ích của mơ hình: việc đánh giá sự phù hợp đối với các tiêu chuẩn tự nguyện đang ngày càng trở nên quan trọng do xu thế tồn cầu hóa và mở rộng thị trường thế giới. Việc đánh giá chất lượng dịch vụ thơng qua sự hài lịng của khách hàng cho phép ngân hàng nhận ra các khe hở về chất lượng dịch vụ, tạo cơ hội khắc phục tức thì, tiêu chuẩn hóa quy trình, nắm bắt nhu cầu khách hàng. Đồng thời, q trình đánh giá của khách hàng tự thân nó là một hoạt động góp phần giao tiếp hiệu quả với ngân hàng trong suốt quá trình cung ứng dịch vụ.tác giả cần khẳn định vì những lợi ích/đặc điểm đó nên đề tài chọn mơ hình này…
1.3.2.2 Mơ hình SERVPERF
Nhiều quan điểm cho rằng thang đo SERVQUAL khá dài dòng do khách hàng phải đánh giá trên cả hai phương diện kỳ vọng và cảm nhận thực tế. Khi nhận được dịch vụ mà đôi khi sự đánh giá cùng lúc này khiến khách hàng nhầm lẫn. Trong các ý kiến phản biện, nổi bật nhất là Cronin và Taylor (1992) đã điều chỉnh thang đo SERVQUAL thành thang đo SERVPERF. Thang đo này giữ nguyên các thành phần và biến quan sát của SERVQUAL mà bỏ đi phần đánh giá về kì vọng của khách hàng, chỉ giữ lại phần cảm nhận thực tế của khách hàng đối với dịch vụ mà họ nhận được. Chất lượng dịch vụ chính là những gì khách hàng cảm nhận được.
Khi bộ thang đo SERVQUAL (Parasuraman và cộng sự, 1988) được cơng bố đã có những tranh luận về vấn đề làm thế nào để đo lường chất lượng dịch vụ tốt nhất. Gần hai thập kỷ sau đó, nhiều nhà nghiên cứu đã nổ lực chứng minh tính hiệu quả của bộ thang đo SERVQUAL. Cụ thể, theo mơ hình SERVQUAL, chất lượng dịch vụ được xác định như sau:
Chất lượng dich vụ = Mức độ cảm nhận – Giá trị kỳ vọng.
Tuy nhiên, việc sử dụng mơ hình chất lượng và khoảng cách làm cơ sở cho việc đánh giá chất lượng dịch vụ cũng có nhiều tranh luận (Carmen, 1990; Babakus & Boller, 1992; Cronin & Taylor, 1992). Cronin và Taylor (1992) với mơ hình SERVPERF, cho rằng mức độ cảm nhận của khách hàng đối với sự thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp phản ánh tốt nhất chất lượng dịch vụ. Theo mơ hình SERVPERF thì:
Chất lượng dich vụ = Mức độ cảm nhận
Kết luận này đã được đồng tình bởi các tác giả khác như Lee và cộng sự (2000), Brady và cộng sự (2002). Bộ thang đo SERVPERF cũng sử dụng 22 mục phát biểu tương tự như phần hỏi về cảm nhận của khách hàng trong mơ hình SERVQUAL, bỏ qua phần hỏi về kỳ vọng.
Cụ thể :
Bộ thang đo SERVQUAL nhằm đo lường sự cảm nhận về dịch vụ thông qua năm thành phần chất lượng dịch vụ, bao gồm:
1. Tin cậy (reliability): 2. Đáp ứng (responsiveness): 3. Năng lực phục vụ (assurance): 4. Đồng cảm (empathy):
5. Phương tiện hữu hình (tangibles):
Bộ thang đo gồm 2 phần, mỗi phần có 22 phát biểu. Phần thứ nhất nhằm xác định kỳ vọng của khách hàng đối với loại dịch vụ của doanh nghiệp nói chung. Nghĩa là khơng quan tâm đến một DN cụ thể nào, người được phỏng vấn cho biết mức độ mong muốn của họ đối với dịch vụ đó. Phần thứ hai nhằm xác định cảm nhận của
khách hàng đối với việc thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp khảo sát. Nghĩa là căn cứ vào dịch vụ cụ thể của DN được khảo sát để đánh giá. Kết quả nghiên cứu nhằm nhận ra các khoảng cách giữa cảm nhận khách hàng về chất lượng dịch vụ do doanh nghiệp thực hiện và kỳ vọng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ đó. Cụ thể, theo mơ hình SERVQUAL, chất lượng dịch vụ được xác định như sau:
Chất lượng dich vụ = Mức độ cảm nhận – Giá trị kỳ vọng.
Parasuraman và cộng sự khẳng định rằng SERVQUAL là một dụng cụ đo lường chất lượng dịch vụ tin cậy và chính xác (Parasuraman và cộng sự, 1988; 1991; 1993) và thang đo này đã được sử dụng rộng rãi (Buttle, 1996; Robinson,1999).
Ưu điểm của SERVPERF : bản câu hỏi trong mơ hình SERVPERF ngắn gọn hơn phân nửa so với SERVQUAL, tiết kiệm được thời gian và có thiện cản hơn cho người trả lời. .
Nhược điểm của SERVQUAL: Bên cạnh việc bản câu hỏi dài theo mơ hình
SERVQUAL, khái niệm sự kỳ vọng gây khó hiểu cho người trả lời. Vì thế, sử dụng thang đo SERVQUAL có thể ảnh hưởng tới chất lượng dữ liệu thu thập, dẫn đến giảm độ tin cậy và tính khơng ổn định của các biến quan sát.
1.4 Kinh nghiệm gia tăng, mở rộng dich vụ huy động tiền gửi và nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với dich vụ nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dich vụ huy động tiền gửi của một số NHTM thế giới và bài học kinh nghiệm cho các NHTM ở Việt Nam
1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượngdich vụ huy động tiền gửi của một số NHTM thế giới dich vụ huy động tiền gửi của một số NHTM thế giới
Tạp chí Stephen Timewell đã đưa ra nhận định “Xu hướng ngày nay cho thấy, ngân hàng nào nắm bắt được cơ hội mở rộng nâng cao khả năng và chất lượng cung cấp dịch vụ cho một số lượng khổng lồ dân cư đang “đói” các dịch vụ tài chính tại các nước có nền kinh tế mới nổi, sẽ trở thành những gã khổng lồ toàn cầu trong tương lai.”. Chưa bao giờ trong lịch sử tài chính thế giới lại chứng kiến một khối lượng lớn dân cư tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhiều đến thế. Ước tính đến năm 2015, số lượng khách hàng của các ngân hàng sẽ tăng lên gấp
đôi, đồng thời tổng tài sản của các ngân hàng cũng tăng lên đáng kể. Do đó, để có thể phát triển mảng thị trường tiềm năng này, các NHTM Việt Nam nên tìm hiểu kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ, nhất là trong chất lượng dịch vụ trong hoạt động huy động tiền gửi của một số ngân hàng trên thế giới. 1.4.1.1 Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng Australia (ANZ Bank)
Trong giai đoạn những năm 2001-2004 là giai đoạn khó khăn của ngành ngân hàng thế giới : suy giảm kinh tế thế giới, áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng trong nước và quốc tế, giá cả trên thị trường cũng không ổn định, sự kiện chiến tranh tại Irac,..Tất cả những yếu tố trên đã tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của các hệ thống ngân hàng trên thế giới. ANZ bank cũng không tránh khỏi ảnh hƣởng xấu của tình hình trên. Cũng trong giai đoạn này, sự sụt giảm của lãi suất thế giới dưới tác động của Cục dự trữ liên bang Mỹ với trên 11 lần cắt giảm lãi suất nhằm ngăn chặn đà suy thoái của nền kinh tế đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động huy động vốn của ANZ Bank nói riêng và hệ thống ngân hàng thế giới nói chung. Điều này đã khiến ANZ Bank phải điều chỉnh giảm lãi suất huy động ngoại tệ. Trong bối cảnh tỷ giá đola Mỹ so với đồng đola Australia tương đối ổn định, ANZ đã nhận định rằng giảm lãi suất tất yếu sẽ kéo theo giảm nguồn vốn huy động ngoại tệ. Trong khi đó, cạnh tranh trên thị trƣờng ngân hàng Australia nói riêng và thị trường thế giới nói chung lại hết sức gay gắt, khiến cho chênh lệch lãi suất đầu vào, đầu ra bị thu hẹp. Để đối phó với những khó khăn này, ANZ đã đẩy mạnh việc đa dạng hóa các loại hình huy động vốn cũng như phát triển, bổ sung nhiều tiện ích đi kèm cho khách hàng gửi tiền. Việc điều chỉnh lãi suất tiền gửi đơla Mỹ của ANZ Bank hồn tồn phụ thuộc vào diễn biến cung cầu ngoại tệ trên thị trường trên cơ sở đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh cũng như duy trì được lợi nhuận của Ngân hàng. Khơng chỉ trên hoạt động huy động vốn, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trên thế giới rất mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực hoạt động khác. Nhận thấy những thế mạnh của các ngân hàng khác về quy mơ hoạt động tồn cầu, về vốn, công nghệ thông tin, các sản phẩm dịch vụ tài chính đa dạng,..đã và đang chứng tỏ sẽ là đối thủ cạnh tranh của ANZ trong hiện tại và tương lai. Để đối phó với những khó khăn, thách
thức trên, ANZ đã đề ra các chiến lược kinh doanh tức thì, điển hình là chiến lược tái cơ cấu ANZ Bank đến năm 2010 và đƣợc thực hiện ngay khi chiến lược được thông qua. Ngồi ra, ANZ cũng khơng ngừng nghiên cứu ra các sản phẩm dịch vụ mới.
Vị thế vững chắc của ANZ như hiện nay là minh chứng cho những nỗ lực trên. Qua đó cho ta thấy, trong thời buổi khó khăn và cạnh tranh mạnh mẽ, ngân hàng nào có chiến lược đúng đắn, biết tận dụng cơ hội và biết cách đối phó với những thách thức sẽ thắng cuộc. Hiện nay, các ngân hàng nước ta cũng đang đứng trước những khó khăn bao gồm những ảnh hưởng từ biến động của nền kinh tế Việt Nam và thế giới cũng như áp lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng. Để đứng vững và ngày càng phát triển, gia tăng thị phần huy động vốn đòi hỏi các ngân hàng phải không ngừng động não, nhận ra được những hạn chế cũng như lợi thế cạnh tranh của ngân hàng mình, cơ cấu lại ngân hàng theo hướng hồn thiện hơn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Đồng thời, ln tìm hiểu và tiên đốn trước về các nhu cầu thị trường để phát triển sản phẩm dịch vụ ngày càng đa dạng và hiệu quả, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Các ngân hàng cũng cần học cách thích nghi và thay đổi linh hoạt với mọi sự biến động của thị trường.
1.4.1.2 BNP Paribas - Ngân hàng bán lẻ số 1 của Pháp BNP (Banque Nationalede Paris) de Paris)
Paribas là ngân hàng có hoạt động rộng lớn tại Pháp, với hơn 8 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet. Thông qua các chi nhánh khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan hệ của họ với các khách hàng, nhất là trong hoạt động huy động tiền gửi, với các tập đoàn một cách chuyên nghiệp và độc lập. Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ huy động tiền gửi và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi:
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng
và tiếp thị). Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của
khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số huy động tiền gửi giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện. Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm huy động tiền gửi cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ huy động tiền gửi tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân hàng.
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch
vụ hậu mãi). Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các cơng việc hàng ngày (bộ phận “back office” trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch huy động tiền gửi một cách chuyên mơn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm huy động tiền gửi riêng biệt chứ khơng phụ thc vào vùng địa lý.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển. BNP Paribas muốn
các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ khơng chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia. Cơng việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong q trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ huy động tiền gửi qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiếtkế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm. Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mơ để hiện đại hóa mạng lưới chi nhánh. Sự lớn mạnh của mạng lưới huy động tiền gửi phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu BNP Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “Ngân hàng hàng đầu của Pháp”.
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho NHTM ở Việt Nam
Từ kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ huy động tiền gửi ở một số ngân hàng trên thế giới, chúng ta có thể rút ra một số kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ huy động tiền gửi cho các NHTM Việt Nam.
- Xây dựng một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ huy động tiền gửi tổng thể trên cơ sở nghiên cứu thị trường, xác định năng lực và mục tiêu phát triển của từng ngân hàng. Đồng thời phải xác định được lộ trình phát triển sản phẩm dịch vụ huy động tiền gửi trong từng giai đoạn và điều kiện của mỗi ngân hàng.
- Xây dựng chính sách khách hàng hiệu quả và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Việc xây dựng chính sách khách hàng có hiệu quả phải dựa trên hệ thống thông tin khách hàng đầy đủ. Đồng thời, để nâng cao chất lượng phục vụ cần xây dựng phong cách phục vụ chuẩn mực, tốc độ xử lý yêu cầu khách hàng nhanh, chú trọng chức năng tư vấn khách hàng…
- Liên tục đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ huy động tiền gửi để thu hút khách hàng, trong đó đẩy mạnh phát triển các sản phẩm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh. Đồng thời, không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ huy động tiền gửi để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cũng như đảm bảo thực hiện các cam kết về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp.