Câu 1. Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là gì? Thực trạng tổ chức hoạt động quản trị nhân lực của một/một số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động tác nghiệp của quản trị nhân lực như tuyển dụng nhân lực, bố trí và tuyểndụng nhân lực, đào tạovà phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực...nhằm thực hiện các mục tiêu đã xác định.
Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực:
Đóng vai trị quan trọng trong việc thực hiện hóa các chiến lược, chính sách, kế hoạch, chương trình đã được xây dựng.
Giúp phát hiện các sai lệch trong q trình hoạch định để từ đó có các hành động điều chỉnh phù hợp, kịp thời.
Giúp đào tạo cơ sở cho việc thiếtlập, xây dựng và hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động va người sử dụng lao động, giúp thiết lập mối quan hệ lành mạnh trong tổ chức, doanh nghiệp.
Thực trạng tổ chức quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay ở SamSung
1. Tuyển dụng nhân lực:
Để tuyển dụng, cơng ty trải qua năm vịng gồm nộp hồ sơ tại trang tuyển dụng, gửi email tham gua với các hồ sơ đạt yêu cầu, các thí sinh vượt qua sẽ tham gia phỏng vấn
2. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực:
Tổ chức chương trình đào tạo nội bộ giúp nâng cao chất lượng nhân sự Vừa đi làm vừa theo học ngành điện tử
Tổ chức liên kết đào tạo và giảng dạy về các ngành liên quan đến công nhân và nhân viên
Công nhân đang theo học tại trường cao đẳng với chuyên ngành tiếng Anh, tiếng Hàn, kế toán và điện.
3. Đánh giá nhân lực: với bảng hệ thống đánh giá tích điểm khoa học, khách quan. Nó được thể hiện qua cách làm việc, chấp hành nội quy, mức độ hoàn thành
4. Đãi ngộ nhân lực: Xây dựng kí túc cho nhân viên, tạo khơng gian thư giãn và giải trí cho nhân viên như phịng tập thể dục, phòng hát, thư viện, các hoạt động ngoại khóa khác
Câu 2: Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực cuả một/một số doanh nghiệp Việt Nam?
Xác định nhu cầu tuyển dụng: Các doanh nghiệp tại Việt Nam căn cứ vào mục tiêu đề ra, cơ cấu nhân sự để đưa ra số lượng nhân lực cần tuyển dụng. Khơng chỉ có u cầu về số lượng mà cịn có sự cân nhắc về chất lượng. Doanh nghiệp sẽ đưa ra bản tiêu chuẩn tuyển dụng đối với từng vị trí để tuyển được người phù hợp nhất. Hiện nay ở Việt Nam với những ngành cần lực lượng lao động lớn như ngành may mặc, giày da, ...liên tục tuyển dụng những đợt lao động lớn nhưng thực tế doanh nghiệp vẫn phải đối phó với nguy cơ thiếu hụt công nhân sản xuất.
Tuyển mộ nhân lực: Công tác này được các doanh nghiệp thực hiện bài bản với việc xác định nguồn tuyển mộcũng như cách tiếp cận nguồn. Nguồn tuyển mộ bao gồm nguồn bên trong và cả bên ngoài. Sau khi đã xác định được nguồn tuyển mộ, các doanh nghiệp đã đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, các băng rôn quảng cáo thu hút nguồn nhân lực mới.
Tuyển chọn nhân lực: Hầu hết các doanh nghiệp đều có hệ thống đánh giá để tuyển chọn nguồn nhân lực. Đó được cụ thể qua các công việc thu nhận và xử lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn tuyển dụng, quyết định tuyển dụng.
Hội nhập nhân lực: Nhân viên được doanh nghiệp hướng dẫn để nhanh chóng nắm bắt cơng việc, hịa nhập với mơi trường của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trong công tác tuyển dụng, chất lượng của các tân cử nhân thường không đáp ứng được yêu cầu của các doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp thì việc thu hút và giữ chân nhân tài ngày càng khó. Nguyên nhân là do ngân sách dành cho tuyển dụng, thu hút nhân tài và đãi ngộ còn hạn chế. Các doanh nghiệp cịn lúng túng trong q trình tuyển dụng và cắt bớt giai đoạn trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới.
Câu 3: Thực trạng quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của một/một số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?
Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực. Thực tế hiện nay, sự cạnh tranh giữa các tổ chức, doanh nghiệp trong việc thu hút nhân lực ngày càng gia tăng.
Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực. Các doanh nghiệp tiến hành phân chia cơng việc, bố trí phịng ban quản lý. Đây là hoạt động gắn với định biên, quy hoạch, bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp với khung chiến lược phát triển của tổ chức.
- Công tác biên chế nội bộ: Các cán bộ , cơng nhân được bố trí đúng chun mơn, trình độ phù hợp với năng lực sở trường nên đã phát huy được hiệu quả công việc
- Công tác luân chuyển: Chủ động xây dựng kế hoạch và phương án điều động luân chuyển(luân chuyển theo yêu cầu, nhiệm vụ, luân chuyển ngăn ngừa sai phạm
Kiểm soát nhân lực: dự trên mức độ hồn thành cơng việc, để có điều chỉnh đúng
Tuy đạt được thành công nhất định, nhưng công tác này chưa tạo được sự đồng tình cao của người lao động, cơng tác luân chuyển, thuyên chuyển chưa đem lại hiệu quả cao trong cơng việc, dẫn đến tình trạng tự thơi việc.
Câu 4: Thực trạng quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của một/một số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?
Khái quát cơng ty viễn thơng Viettel
Q trình hình thành và phát triển
Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tập đồn Viễn thơng Quân đội Viettel, trên cở sở sát nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel. Tiền thân của Công ty viễn thông Viettel là Trung tâm Điện thoại đường dài (sau là công ty Điện thoại Đường dài), Trung tâm Internet (sau là công ty Internet) và Trung tâm Điện thoại Di động (sau là công ty điện thoại Di động) được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức.
Chức năng và nhiệm vụ công ty
Chức năng: Cung cấp và kinh doanh các sản phẩm kỹ thuật số, thiết bị đầu cuối và các dịch vụ viễn thông.
- Thay mặt Tổng Giám đốc Tập đoàn quản lý, điều hành toàn diện các hoạt động sản xuất kinh doanh tại các Vùng, Chi nhánh Tỉnh đảm bảo hiệu quả, theo đúng pháp luật, quy định của Nhà nước và Tập đoàn.
- Chịu trách nhiệm trước Đảng ủy, Ban Tổng giám đốc Tập đồn về xây dựng các cơng ty trở thành đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực viễn thông.
Thực trạng quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của cơng ty Viettel: Đặc điểm về nguồn lực ở công ty
- Quy mô nhân lực
Quy mô nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel bao gồm các nhân viên làm việc tại các bộ phận khác nhau của cơng ty và nhân sự nịng cốt của công ty. Theo báo cáo của Phịng Tổ chức Chính trị, tính đến hết năm 2010, Cơng ty đã có 15.619 nhân viên làm việc cho cơng ty tại tất cả các vị trí và bộ phận. Quy mơ nguồn nhân lực của Viettel là khá lớn, về số lượng nhân sự, Công ty cũng thuộc doanh nghiệp đứng đầu cả nước. Hơn thế nữa, Cơng ty cịn có một lực lượng lớn 20 cộng tác viên tham gia vào các khâu hỗ trợ của hoạt động kinh doanh, khoảng hơn 20.000 người trên khắp cả nước.
- Cơ cấu nhân lực của công ty
Theo độ tuổi Độ tuổi: bình quân của tồn cán bộ cơng nhân viên cơng ty Viettel là 28,4 tuổi, trong đó dưới 40 tuổi chiếm 80%. Có tới 80% cán bộ quản lý (từ trưởng phó phịng chi nhánh, trung tâm trở lên) trong độ tuổi dưới 30 (năm 2010). Về tỉ lệ phần trăm độ tuổi của cán bộ và nhân viên trong công ty Viettel cụ thể đối với nhân viên là: dưới 25 tuổi chiếm 12%; từ 25-30 tuổi chiếm 51%; 30-40 chiếm 23% và trên 40 tuổi chiếm 2%.
Theo trình độ đào tạo: Với số lượng lao động chính thức trong cơng ty lên tới 15.619 người (năm 2010) nhưng trình độ giáo dục của nguồn nhân lực trong công ty Viettel không phải là thuộc loại cao. Số nhân lực có trình độ học vấn cử nhân đại học, cử nhân cao đẳng và thấp hơn chiếm đại đa số (khoảng 90%); số nhân lực có trình độ học vấn là thạc sĩ chiếm tỷ lệ gần 1%, và cịn lại là số nhân lực có trình độ sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ và sau tiến sĩ). Cụ thể, tỉ lệ học vị thạc sĩ và tiến sĩ chiếm khoảng 2%; trình độ đại học chiếm 50%; trình độ cao đẳng chiếm 19%, trình độ đại học hệ vừa học vừa làm 21%; trình độ trung cấp chiếm 8%.
Theo trình độ chun mơn nghiệp vụ: Chất lượng về mặt trí lực của nguồn nhân lực khơng chỉ thể hiện ở trình độ học vấn, quan trọng hơn là trình độ chun mơn kỹ thuật, thơng qua số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực đã qua đào tạo. Cơ cấu và tỉ lệ trình độ chun mơn của nguồn nhân lực tại công ty Viettel bao gồm: 36% khối ngành kinh tế; 40% khối ngành kỹ thuật và 24% khối ngành khác. 21
Theo các khía cạnh khác: Vì độ tuổi lao động trung bình của nguồn nhân lực tại Cơng ty là khá trẻ, trung bình khoảng 28,4 tuổi. Ngồi ra, do đặc thù công việc kinh doanh ngành viễn thông, nên thực tế cơ cấu lao động theo giới tính ở Viettel có tỷ lệ nam giới chiếm khoảng 70,35% so với 29,65% lao động là nữ, tức là tỷ lệ lao động nam gấp gần 3 lần so với lao động nữ. Và có đến 93% nhân viên lao động trong công ty Viettel được tuyển dụng vào làm việc với hình thức hợp đồng lao động, số cịn lại là cán bộ chủ chốt của công ty, bao gồm cán bộ các chi nhánh của Viettel và cán bộ quốc phịng - vì Viettel là cơng ty con thuộc tập đồn viễn thơng Qn đội, trực thuộc Bộ Quốc Phòng.
Các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Một là, đào tạo ngắn hạn nội bộ và sau tuyển dụng: đào tạo số đông nhân viên mới được tuyển dụng vào công ty
Hai là, đào tạo quản lý: Viettel áp dụng các kỹ thuật cơng nghệ thơng tin vào q trình đào tạo. Số lượt người được đào tạo có là những đối tượng được xác định và chọn lọc, dự kiến năm 2011 Viettel sẽ đào tạo khoảng 2.571 người với kinh phí dự kiến là 2.784.900 đồng
Ba là, đào tạo ngắn hạn trong nước: Nội dung đào tạo bao gồm đào tạo về kinh doanh và quản lý dành các đối tượng cụ thể và khác nhau, đào tạo tại chỗ hoặc theo lớp đào tạo tập trung tại các địa điểm đào tạo được lựa chọn sao cho phù hợp với đặc điểm của từng Vùng kinh doanh.
Bốn là, đào tạo ngắn hạn và dài hạn tại nước ngoài: Các nội dung đào tạo bao gồm Đào tạo về Chiến lược kinh doanh, Phát triển sản phẩm, Markting, PR,.. Tại nước ngoài; Đào tạo các phầm mềm ứng dụng như Java, Oracle…
Câu 5: Thực trạng quy trình đánh giá thực hiện cơng việc của một/một số doanh nghiệp Việt nam hiện nay?
Hàng năm, Viettel đều có kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cho hàng ngàn người lao động với số kinh phí lên tới hàng chục tỷ đồng. Cơng tác đào tạo và bồi dưỡng được Ban Giám đốc Công ty Viễn thông Viettel hết sức quan tâm và động viên, khuyến khích và tạo điều kiện. Chỉ tiêu và số lượng nhân viên được đào tạo và bồi dưỡng càng ngày càng tăng, tức là số lượng nhân viên được đào tạo trong cơng ty là khá lớn. Các chương trình đào tạo cho nhân viên khá đa dạng về nội dung, phù hợp với từng đối tượng cấp bậc khác nhau của bộ máy nhân sự, tổ chức chương trình đào tạo trong và ngồi nước, ngắn hạn và dài hạn.
Tuy nhiên, cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty đơi khi cịn mang tính hình thức, khơng đồng bộ, chưa triển khai chương trình một cách có chiến lược dài hạn và chưa được đầu tư kinh phí một cách thỏa đáng. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, về nội dung đào tạo: Nội dung đào tạo cho nhân viên tồn bộ cơng ty Viettel được Ban lãnh đạo cơng ty lên kế hoạch trước và phê duyệt, những nội dung này nhằm bổ trợ những thông tin, kiến thức kinh doanh và kỹ năng nghề nghiệp phục vụ trực tiếp cho cơng việc mà nhân viên cịn đang yếu và thiếu.
Thứ hai, về phương pháp đào tạo: Công ty chưa áp dụng những phương pháp đào tạo hiện đại, chuyên nghiệp vào quá trình đào tạo nhân viên, như đào tạo từ xa qua mạng máy tính, tự đào tạo hoặc đào tạo thông qua việc tương tác, làm việc với mơi trường giả lập của phần mềm máy tính…
Thứ ba, về số lượng nhân lực Viettel đã được đào tạo và thời lượng đào tạo: công ty viễn thông Viettel ty đã quan tâm và chú trọng đến công tác này.
Thứ tư, công tác phát triển thể lực cho nhân viên: chưa thực thi nhiều chương trình phát triển thể lực cho nhân viên như chương trình thể dục, thể thao thí dụ như tổ chức các giải đấu tồn quốc hoặc khu vực đối với hệ thống nhân sự của tồn cơng ty để khuyến khích người lao động luyện tập thể dục, thể thao.
Thứ năm, Công ty cần quản lý, giám sát chặt chẽ quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trước tuyển dụng, trong tuyển dụng và sau tuyển dụng của công ty hiện nay.
Thực trang quy trình đánh giá thực hiện cơng việc của công ty viễn thông Viettel
Mục tiêu cơng tác đánh giá thành tích của Viettel:
Trả lương, thưởng
Cơng tác thuyên chuyển, đề bạt và sa thải nhân viên. Việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên Căn cứ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Hiện tại, áp dụng bản mô tả công việc chung của Công ty Viễn thông Viettel thuộc Tập đồn Viễn thơng Qn đội. Bản mơ tả về nhiệm vụ của nhân viên có thể làm căn cứ để đánh giá thành tích nhân viên.
b. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Trên cơ sở chỉ tiêu doanh thu và các tiêu chí chung cơng ty xây dựng những chỉ tiêu đánh giá như: Hồn thành khối lượng cơng việc được giao; Chất lượng công việc được giao; Chấp hành nội quy, quy chế, kỷ luật lao động; Có sáng tạo, đề xuất, sáng kiến. Hàng tháng, Quản lý các phòng, ban, bộ phận tiến hành đánh giá xếp loại phòng, ban và nhân viên trực thuộc mình rồi gửi kết quả về Chi nhánh. Chi nhánh chia thành tích nhân viên làm 5 loại A,B,C,D, E, cùng với cơ sở chỉ số Ki
Việc đặt ra định mức này sẽ hạn chế được việc bình xét thi đua tràn lan - dĩ hịa vi q, mọi người đều bình cho nhau đều đạt loại xuất sắc, tuy nhiên định mức làm cho việc bình xét trở nên khó tìm ra được nhân viên thực sự xuất sắc, thường mỗi phịng được vài người xuất sắc và khơng ai khác ngoài người quản lý.
2.2.4. Đối tượng đánh giá thành tích nhân viên
Đối tượng đánh giá: Cấp trên trực tiếp. Giám đốc đánh giá các phó giám đốc; các phó giám đốc đánh giá trưởng, phó phịng, cửa hàng trưởng; trưởng, phó phịng, cửa hàng trưởng đánh giá phịng ban mình và đánh giá nhân viên thuộc quyền quản lý.
2.2.5. Phương pháp đánh giá nhân viên