Robert Paladino là phó chủ tịch và là lãnh đạo toàn cầu của TUP về công tác phiếu đánh gia cân bằng (Balanced Scorecard Collaborative)- một tổ chức tư vấn làm việc với các công ty để áp dụng hệ thống bảng điểm cân bằng. Ơng giải thích 4 lý do tại sao 9/10 tổ chức khơng thực hiện được chiến lược của mình.
Thứ nhất, chỉ 5% lực lượng lao động của công ty hiểu được chiến lược của cơng ty. Paladino bình luận thêm rằng “Nếu các nhân viên không hiểu các mục tiêu chiến lược, thì họ có thể bị tập trung sai hướng”. Thứ 2, 85% đội quản lý dành ít hơn 1h/tháng thảo luận về chiến lược. Các nhà quản lý không áp dụng hiệu quả các chiến lược nếu họ không dành thời gian để nói về nó. Thứ 3, 60% các tổ chức khơng liên kết các dự tốn ngân sách của họ với các chiến lược. Kết quả không thể tránh khỏi là các công ty theo đuổi “các chính sách tài chính mà khác với, hoặc tệ hơn nữa, là có thể mâu thuẫn với các chiến lược về chất lượng khách hàng và chiến lược kinh doanh của họ”. Cuối cùng, chỉ 25% các nhà quản lý có liên kết những động cơ của họ với chiến lược. Chính vì vậy, hầu hết các nhà quản lý đều đang làm việc để tối đa hóa lợi ích của mình bằng việc cải thiện các thước đo sai lệch với chiến lược.
Paladino cho rằng hệ thống bảng điểm cân bằng khắc phục được 4 rào cản trên bởi vì nó giúp các nhân viên tập trung hành động của họ vào thực hiệu các chiến lược của tổ chức.
Những đặc điểm chủ yếu của các hệ thống bảng điểm cân bằng
Các thước đo hiệu quả được sử dụng trong hệ thống bảng điểm cân bằng có xu hướng rơi vào 4 nhóm được thể hiện trong hình 10-10: Tài chính, khách hàng, các q trình kinh doanh nội bộ, kiến thức và tăng trưởng. Các quá trình kinh doanh nội bộ là những gì cơng ty làm với nỗ lực để làm hài lòng khách hàng. Chẳng hạn như, trong một nhà máy sản xuất, lắp ráp một sản phẩm là một quá trình kinh doanh nội bộ. Trong một hãng hàng không, khâu xử lý hành lý là một quá trình kinh doanh nội bộ. Ý tưởng nằm sau những sự phân loại này (như đã được chỉ ra theo mũi tên dọc xuống hình 10-10) là kiến thức là cần thiết để cải thiện quá trình kinh doanh nội bộ; cải thiện các quá trình kinh doanh cần thiết nhằm cải thiện sự hài lòng của khách hàng; và cải thiện sự hài lòng của khách hàng là cần thiết để cải thiện các kết quả tài chính.
Lưu ý rằng điểm nhấn mạnh trong chương 10 là nhằm mục đích cải thiện- khơng chỉ là đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó như lợi nhuận là 10 triệu$. Trong hệ thống bảng điểm cân bằng, sự cải thiện liên tục ln được khuyến khích. Nếu một tổ chức không liên tục cải thiện, cuối cùng nó sẽ thua trước các đối thủ cạnh tranh.
Các thước đo hiệu quả hoạt động tài chính thể hiện trên cùng của hình 10-10. Rõ ràng, hầu hết các cơng ty tồn tại để cung cấp những lợi ích tài chính cho chủ sở hữu tổ chức đó. Có một số ngoại lệ. Một số các công ty- chẳng hạn như, The Body Shop - có thể có mục tiêu như cung cấp những sản phẩm thân thiện với môi trường cho khách hàng. Tuy nhiên, thậm chí các
tổ chức phi lợi nhuận cũng phải tạo được đủ nguồn lực tài chính để duy trì hoạt động.
EXHIBIT 10-10 (xem phần đính kèm)
Tuy nhiên, vì một số lý do, các thước đo hiệu quả tài chính khơng đủ- chúng cần phải được tích hợp với các thước đo phi tài chính trong một hệ thống bảng điểm cân bằng. Thứ nhất, các thước đo tài chính báo cáo về các kết quả của những hành động trong quá khứ. Trái lại, các thước đo phi tài chính về những động lực thành công chủ yếu như sự hài lòng của khách hàng là những chỉ số hàng đầu về hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai. Thứ 2, các nhà quản lý cấp cao nhất thường có trách nhiệm về các thước đo hiệu quả hoạt động tài chính-chứ khơng phải là những nhà quản lý cấp thấp hơn. Người giám sát phụ trách làm thủ tục cho hành khách có thể chịu trách nhiệm về việc các hành khách phải xếp hàng bao lâu. Tuy nhiên, người giám sát này khơng thể bị chịu trách nhiệm về tồn bộ lợi nhuận của cơng ty. Đó là trách nhiệm của các nhà quản lý cấp cao nhất. Chúng ta sẽbàn về các thước đo hiệu quả tài chính ở các chương sau.
Hình 10-11 liệt kê những ví dụ về các thước đo hiệu quả tài chính mà có thể được tìm thấy trên các hệ thống bảng điểm cân bằng của các cơng ty. Tuy nhiên, có rất ít các cơng ty sử dụng tất cả các thước đo hiệu quả hoạt động này, và hầu hết các công ty sẽ thêm vào một số các thước đo hiệu quả khác. Các nhà quản lý nên cẩn thận lựa chọn các thước đo hiệu quả hoạt động cho hệ thống bảng điểm cân bằng của riêng công ty họ, nên lưu ý điều này trong đầu. Đầu tiên và trước nhất, các thước đo này nên phù hợp với chiến lược của công ty, người ta sẽ thấy được chúng có tác động qua lại lẫn nhau. Thứ 2, các thước đo hiệu quả hoạt động này phải dễ hiểu và có thể kiểm sốt được đối với những đối tượng bị đánh giá ở một chừng mực nào đó. Thứ 3, phiếu đánh giá khơng nên có q nhiều thước đo hiệu quả hoạt động. Điều này có thể dẫn tới việc thiếu tậptrung và nhầm lẫn.
Tài chính
Tình trạng tài chính có được cải thiện?
Khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng về giá trị mà DN cung cấp?
Thước đo hoạt động
Mục tiêu tài chính của DN là gì?
KH muốn gì và làm thế nào
để giành và giữ được KH?
Vấn đề nội tại nào cần
được cải thiện để làm
hài lòng khách hàng?
Tầm nhìn và Chiến
lược
Nhận thức và phát triển Để đạt đượcchiếnlượcDN phải nhận thức và hoàn thiện thế nào?
Vấn đề nội tại
Để thỏa mãn khách hàng, chúng
ta cần phải làm tốt ở những khâu nào?
Mặc dù toàn bộ tổ chức sẽ có phiếu đánh giá chung tồn bộ, nhưng mỗi cá nhân sẽ có những phiếu đánh giá của riêng mình. Phiếu đánh giá này bao gồm một số hạng mục mà cá nhân có thể thấy liên quan trực tiếp tới các thước đo hiệu quả hoạt động trên phiếu đánh giá chung của tổ chức. Các thước đo hiệu quả hoạt động trên phiếu đánh giá cá nhân này không nên bị ảnh hưởng bởi những hành động của người khác trong công ty hay bởi bất cứ sự kiện nào mà nằm ngoài tầm kiểm sốt của cơng ty. Và, tập trung vào các thước đo khơng dẫn tới việc các cá nhân sẽ có những hành động chống lại các mục tiêu của tổ chức.
Với những nguyên tắc bao quát đó trong đầu, chúng ta sẽ xem xét chiến lược của công ty ảnh hưởng đến phiếu cân bằng của nó như thế nào.
Thực tế trong kinh doanh