Hiểu được nhu cầu của khách hàng nghe có vẻ đơn giản, nhưng thật là ngạc nhiên là các công ty thường xuyên không biết khách hàng của mình muốn gì. Chẳng hạn như, Waste Management, một trong những côngty thu rác lớn nhất tại Mỹ, đã giả định rằng khách hàng của họ quan tâm nhiều đến việc nhận được mức giá thấp. Tuy nhiên, khi công ty thực sự trưng cầu ý kiến khách hàng của mình thì thấy rằng họ quan tâm nhiều hơn đến các lỗi hoá đơn và bỏ lỡ việc thu rác. Waste Management đã phản hồi lại bằng cách cải thiện lại chương trình thanh tốn của mình - kết quả là các khách hàng sẽ thanh tốn trung bình trước 47 ngày thay vì 71 ngày. Khơng chỉ các khách hàng vui hơn vì ít lỗi hố đơn hơn mà vòng quay thu hồi các khoản phải thu thì ngắn hơn được 24 ngày.
Waste Management cũng giải quyết vấn đề bỏ sót thu rác bằng cách phát động phong trào THU và GỌI. Khi người lái xe tải chở rác nhìn thấy đống rác chất trong thùng, thì điện thoại bàn của công ty anh ta sẽ gọi cho khách hàng để họ thu xếp xuống đổ rác. Các khách hàng thì đã ấn tượng với mức độ dịch vụ với các lỗi giảm từ 12% tới 8% trong chưa đầy một năm.
Waste Management đã phát hiện ra rằng điểm mấu chốt để cải thiện kết quả là tổng hợp lại thông tin từ khách hàng về các động cơ nằm sau hiệu quả hoạt động tài chính.
Thực tế trong kinh doanh KHI BỊ TỪ CHỐI
Larry Bosidy, giám đốc điều hành của Allied Signal, báo cáo rằng “khi tôi đảm nhiệm vị trí của Allied Signal…Tơi đã có hai cái nhìn khác nhau từ những phía chúng tơi và từ phía các khách hàng. Trong khi chúng tơi cho rằng chúng tơi đang có tỷ lệ hồn thành đơn hàng là 98%, còn khách hàng của chúng tơi nghĩ chỉ là 60%. Điều ối oăm ở đây là, thay vì cố gắng giải quyết những phàn nàn của khách hàng, chúng tôi dường như đã nghĩ rằng chúng tôi phải chứng minh cho họ rằng chúng tôi đã đúng và họ đã sai. “Lưu ý hai thơng điệp trong đoạn trích dẫn, thứ nhất, đảm bảo rằng bạn đo lường đúng vấn đề cần đo. Rõ ràng, thước đo nội bộ về tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đã được sử dụng tại Allied Signal là khơng đủ. Nó khơng bắt được
hết những cảm nhận của khách hàng, điều này cực kỳ quan trọng. Thứ 2, nếu các khách hàng khơng hài lịng, đừng nói với họ là họ sai. Hãy cố gắng tìm hiểu tại sao họ khơng hài lịng.
Chiến lượccủa một công ty và hệ thống bảng điểm cân bằng
Trở lại với các thước đo đánh giá hiệu quả trong hình 10-10, mỗi cơng ty phải quyết định khách hàng mục tiêu của họ là gì và các quá trình kinh doanh nội bộ nào là cần thiết để thu hút và duy trì được khách hàng. Mỗi cơng ty có mộtchiến lược khác nhau, nhằm vào các đối tượng khách hàng khác nhau với các loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Hãy lấy ngành công nghiệp ôtô làm ví dụ; Corvette, kiểu dáng xe đua; Toyota, bền bỉ. Bởi vì khác nhau về các điểm nhấn, một phương pháp tiếp cận phù hợp với tất cả sẽ khơng có tác dụng thậm chí là ngày trong cùng một ngành. Các thước đo hiệu quả phải được thiết kế để phù hợp với chiến lược cụ thể của mỗi công ty.
Giả sử, chiến lược của Jaguar là đưa ra các mẫu xe ôtô sang trọng, khác biệt cho những người giàu có thích dùng đồ thiết kế độc đáo chỉ dành riêng cho cá nhân họ. Để truyền tải những giá trị của sản phẩm cho đối tượng khách hàng mục tiêu này, Jaguar có thể tạo ra một số lượng lớn những lựa chọn chi tiết như ghế da, phối hợp màu bên trong và bên ngồi, v.v… Chẳng hạn, thay vì chào hàng ghế da màu xanh chuẩn, cơng ty có thể chào cho khách hàng nhiều kiểu phối hợp màu tuỳ chọn. Để một hệ thống như vậy làm việc hiệu quả, Jaguar sẽ phải giao hàng thiết kế cá nhân trong mộtkhoảng thời gian hợp lý- và không phát sinh thêm chi phí. Hình 10-12 gợi ý rằng Jaguar có thể thể hiện chiến lược này trong hệ thống bảng điểm cân bằng của mình.
Kỹ năng lắp đặt thiết bị
Số thiết bị có sẵn Thời gian lắp đặt thiết bị Hài lòng của KH với các
thiết bị Số xe được bán Lãi góp/1xe Lợi nhuận Nhận thức và phát triển Vấn đề nội tại Khách hàng Tài chính
Nếu hệ thống bảng điểm cân bằng được cấu trúc đúng, thì các thước đo hiệu quả hoạt động phải được liên kết với nhau trên cơ sở nguyên nhân-kết quả. Mỗi liên kết có thể được coi là một giả thuyết trong hình thức “Nếu chúng tơi cải thiện các thước đo đánh giá này, thì những thước đo khác cũng sẽ được cải thiện”. Xuất phát từ phía đáy hình 10-12, chúng ta có thể đọc được các mối liên kết giữa các thước đo hiệu quả như sau. Nếu nhân viên có kỹ năng cài đặt các lựa chọn hiệu quả hơn, thì cơng ty cần đưa ra cho khách hàng nhiều lựa chọn hơn và các lựa chọn có thể được cài đặt trong ít thời gian hơn. Nếucó nhiều lựa chọn hơn và được cài đặt trong ít thời gian hơn, thì khách hàng sẽ hài lịng hơn, và số lượng xe bán được nhiều hơn. Ngoài ra, nhờ sự hài lòng của khách hàng mà cải thiện thì cơng ty có thể duy trì hoặc tăng giá bán, và nếu thời gian cài đặt giảm, chi phí cài đặt cũng sẽ giảm. Cùng với nhau, điều này sẽ dẫn đến tăng lãi góp trên một chiếc xe. Nếu mức lãi góp trên một xe tăng và bán được nhiều xe hơn, kết quả sẽ là làm tăng lợi nhuận.
Hệ thống bảng điểm cân bằng đưa ra một lý thuyết làm thế nào một cơng ty có thể có những hành động cụ thể để đạt được kết quả mong muốn (trong trường hợp này là về tài chính). Mặc dù các chiến lược đưa ra trong hình 10-12 dường như là có thể nhưngcũng chỉ nên coi đó là lý thuyết. Chẳng hạn như, nếu công ty thành công trong việc tăng các lựa chọn và giảm thời gian yêu cầu cài đặt giữa các lựa chọn và khơng tăng sự hài lịng của khách hàng, số lượng xe bán được, mức lãi góp trên một xe, hay lợi nhuận, thì chiến lược sẽ phải được xem xét lại. Nếu một chiến lược khơng cótác dụng, sẽ thể hiện rõ ràng ở một số kết quả như không bán được nhiều xe hơn. Nếu khơng có phản hồi này, thì tổ chức có thể đi theo một chiến lược khơng hiệu quả dựa trên những giả định sai lệch.
Thực tế trong kinh doanh