6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
2.3. Các kết luận về thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Cơng ty Cổ phần
2.3.1. Những ưu điểm của Công ty
Trải qua 10 năm xây dựng và phát triển Công ty Cổ phần Power Gate Việt Nam đã từng bước xây dựng cho mình một văn hóa doanh nghiệp mang đặc trưng riêng của Công ty. Các giá trị văn hoá doanh nghiệp dần được hình thành và phát triển theo thời
gian, được các cán bộ công nhân viên trong Cơng ty bảo tồn, gìn giữ và phát triển. Đây là những cơ sở, điều kiện cơ bản và cần thiết cho quá trình hình thành xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh của Cơng ty. Power Gate đã đạt được một số thành tựu đáng kể trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, cụ thể như sau:
Về cấu thành:
Trong quá trình phát triển cũng như xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Cơng ty đã có một số thành công nhất định trong việc xây dựng bản sắc thương hiệu, các giá trị cốt lõi, các giá trị theo đuổi của doanh nghiệp như: sứ mệnh kinh doanh, tầm nhìn chiến lược, mục tiêu phát triển, biểu tượng thương hiệu… nhằm nhắc nhở các thành viên ln làm việc có hiệu quả, phấn đấu hết mình vì tương lai phát triển của Cơng ty. Với tinh thần và đạo đức kinh doanh cao, Công ty ln cung cấp ra thị trường sản phẩm có chất lượng cao, giao hàng đúng thời gian và đảm bảo chất lượng. Điều đó giúp cho uy tín và vị thế cạnh tranh của Power Gate ngày càng được nâng cao trên thị trường.
Đồng phục của nhân viên được Công ty quan tâm và đầu tư. Công ty chú trọng vào thiết kế không gian làm việc. Bên cạnh đó, Cơng ty rất khéo léo trong việc truyền tải ý nghĩa thông điệp giá trị mà Công ty xây dựng vào các yếu tố hữu hình. Một số yếu tố điển hình như logo, slogan được in trên đồng phục của nhân viên, trên các tấm áp phích tại các hoạt động vui chơi giải trí ngồi trời của Cơng ty đều được in. Điều này có thể lý giải cho lý do tại sao khẩu hiệu, logo của Công ty được nhận diện rất tốt. Giá trị cảm nhận của nhân viên cũng như khách hàng về Công ty được phản ánh một cách tích cực. Bởi vậy, Cơng ty đã xây dựng được hình ảnh riêng biệt cho mình góp phần tạo dựng hình ảnh trong lịng khách hàng.
Các nghi lễ, nghi thức, phong trào, hoạt động tập thể trong Công ty được tổ chức thường xuyên thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo Công ty, luôn chăm lo đời sống vật chất của cán bộ công nhân viên. Hàng năm các nhân viên đều được nghỉ phép, tham dự các buổi thăm quan du lịch, giải trí, nghỉ mát do Công ty tổ chức. Khi gia đình bất cứ nhân viên nào có việc ốm đau, hiếu, hỷ đều được sự quan tâm giúp đỡ của Công ty. Chính vì vậy Cơng ty đã tạo lập được niềm tin đối với các nhân viên, tạo được tinh thần đoàn kết, mối quan hệ mật thiết cùng quan tâm giúp đỡ lẫn nhau hoàn thành nhiệm vụ. Cùng đồng lịng chung sức hướng tới mục tiêu vì sự nghiệp phát triển bền vững của Cơng ty.
Về quy trình:
Ngay từ giai đoạn đầu thành lập, Công ty đã nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của văn hóa kinh doanh và đã quyết định đầu tư xây dựng một hệ thống văn hóa doanh nghiệp một cách bài bản, chất lượng và hiệu quả cao. Văn hóa doanh nghiệp được Cơng ty áp dụng, phát huy trong hoạt động đời sống thực và trở thành một công cụ quan trọng để quản trị doanh nghiệp.
2.3.2. Những hạn chế của Công ty
Mặc dù văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Power Gate Việt Nam đã được lãnh đạo Công ty xây dựng ngay từ đầu thành lập doanh nghiệp và đã có những kết quả rõ rệt, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại, đòi hỏi tập thể lãnh đạo và nhân viên Công ty nỗ lực hơn nữa để phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Về cấu thành:
Ứng xử trong doanh nghiệp dựa trên quy tắc bất thành văn. Các ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa những người cùng cấp, giữa cấp dưới và cấp trên, giữa doanh nghiệp và đối tác, với khách hàng đều dựa trên thói quen hoặc tuân theo các quy tắc xã hội phổ biến. Do các quy tắc bất thành văn và được thừa nhận một cách ngầm định nên rất khó điều chỉnh hành vi của mọi thành viên theo một chiều hướng thống nhất, ứng xử của thành viên chịu ảnh hưởng của áp lực xã hội. Đồng thời, cũng khơng có cơ sở để đánh giá ứng xử nào đúng, ứng xử nào sai và ứng xử nào là không phù hợp.
Định hướng chiến lược: Dường như định hướng chiến lược của Công ty khá xa vời với các cá nhân trong công ty. Họ chỉ biết đến các định hướng chiến lược thông qua một số hoạt động truyền thông lớn và định kỳ của Công ty như lễ kỷ niệm ngày thành lập cơng ty... Nhưng ngay sau đó, định hướng chiến lược lại bị nhân viên cho vào quên lãng hoặc tồn tại một cách mờ nhạt trong suy nghĩ của họ. Phân tích kỹ hơn phiếu khảo sát cho thấy nhân sự văn phịng có sự hiểu biết rõ ràng về định hướng chiến lược của Công ty. Bên cạnh đó, nhân viên làm trực tiếp dưới kho bán bn của Công ty khá thờ ơ với những định hướng chiến lược này.
Về quy trình:
Vấn đề quản trị trên quy mơ quốc tế. Q trình phát triển văn hố doanh nghiệp của Công ty hiện nay mặc dù được định hướng cụ thể nhưng vẫn chưa thực sự đồng bộ và
toàn diện, hiện nay vẫn chưa có một quy trình xây dựng và phát triển, kiểm soát văn hoá doanh nghiệp một cách đồng bộ, cụ thể.
Cơng tác tun truyền văn hóa doanh nghiệp của Công ty chưa thực sự hiệu quả đến tất cả các thành viên trong Cơng ty. Xây dựng văn hóa chưa được trở thành vấn đề chính trong các buổi họp. Một số thành viên trong bộ phận quản lý cấp trung chưa nhận thức được sự quan trọng của văn hóa doanh nghiệp mà chỉ quan tâm tới năng suất làm việc, chất lượng sản phẩm…Bởi thế việc quản lý nhân viên mới chỉ dựa trên kinh nghiệm quản lý của bản thân chứ chưa tuân theo chuẩn mực văn hóa của Cơng ty. Vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Cơng ty chủ yếu đến từ ban lãnh đạo, các ý kiến đóng góp của nhân viên cịn chưa được quan tâm một cách thích đáng.
Cơng ty đã có sự quan tâm đầu tư cho cơng tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, nhưng lại chưa có kế hoạch cụ thể, dài hạn cho công tác này như các hoạt động khác của doanh nghiệp. Vì thế, xảy ra trường hợp Cơng ty làm theo cảm hứng hoặc mang tính thời điểm, sau đó sự quan tâm và tính liên tục, xun suốt của công tác này lại giảm dần đi, dẫn đến các hoạt động để xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp không đồng bộ, thống nhất hoặc tạo ra một nét truyền thống, đặc trưng riêng của doanh nghiệp. Điều này là do thiếu định hướng dài hạn và thiếu người chuyên trách về công tác này tại Công ty.
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế
Về cấu thành:
Cơng ty chưa có đơn vị phụ trách phát triển văn hóa doanh nghiệp. Điều này làm cho văn hố doanh nghiệp của Cơng ty chưa có định hướng phát triển rõ rệt. Mặc dù Cơng ty có sơ đồ cấu trúc tổ chức theo chức năng nhưng Cơng ty chưa có bộ phận, cá nhân chuyên phụ trách về vấn đề phát triển văn hóa của doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc truyền bá những giá trị cốt lõi cho nhân viên hay việc xây dựng các tiêu chuẩn, các quy tắc về hành vi ứng xử, xây dựng hình tượng tấm gương điển hình trong doanh nghiệp còn chưa đồng bộ trong xây dựng và triển khai văn hoá doanh nghiệp.
Nguyên nhân chủ quan của vấn đề định hướng còn khá xa vời với một bộ phận nhân viên là do từ phía một số người lao động phổ thơng có trình độ thấp, khơng có thói quen tìm hiểu, khám phá các vấn đề liên quan trực tiếp tới công việc của bản thân. Trong
khi đó, nhân viên văn phịng đa số đều có trình độ đại học có tư duy tốt hơn, có khả năng tiếp nhận thơng tin tích cực hơn. Ngun nhân khách quan của vấn đề này là do nhân viên văn phịng có điều kiện thuận lợi hơn khi tham gia vào các hoạt động truyền thông của Công ty nên các hoạt động truyền thơng về văn hóa được họ ghi nhận và tư duy về chúng. Bên cạnh đó. Cơng tác tun truyền phổ biến văn hóa doanh nghiệp tới nhân viên chưa phân rõ đối tượng triển khai nên việc truyền tải văn hóa doanh nghiệp tới một số bộ phận chưa thực sự hiệu quả.
Một ngun nhân có thể kể đến là do quy mơ và định hướng chiến lược của Công ty trải dài trên nhiều quốc gia nên việc giao lưu, tiếp thu tinh hoa văn hóa trên thế giới cũng phần nào ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.
Về quy trình:
Một số thành viên trong Cơng ty cịn mang nặng tính cá nhân, thiếu tính tập thể, thiếu tinh thần trách nhiệm đặc biệt là đối với sự thay đổi trong quá trình phát triển văn hoá doanh nghiệp gặp phải sự chống đối của một số nhân viên cũ là những người làm việc trong Công ty đã lâu.
Hạn chế và cũng là nguyên nhân dẫn đến tình trạng quản trị văn hóa doanh nghiệp trên quy mơ quốc tế chưa thành cơng đó là ứng xử trong doanh nghiệp dựa trên quy tắc bất thành văn. Điều này làm cho việc đồng bộ về văn hóa tại các chi nhánh nước ngồi của Cơng ty Cổ phần Power Gate Việt Nam gặp nhiều khó khăn.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM PHÁT TRIỂN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN POWER GATE VIỆT NAM 3.1. Phương hướng hoạt động của Công ty trong thời gian tới
3.1.1. Quan điểm định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty
Trong bối cảnh hiện nay, để triển khai hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo mục tiêu đã đề ra, Cơng ty có hai nhiệm vụ lớn về văn hóa cần hồn thành:
Một là, tiếp tục xây dựng và hồn thiện văn hóa doanh nghiệp cho bộ máy nhân sự tại Việt Nam;
Hai là, giải quyết các vấn đề đặt ra về văn hóa đối với nhân viên của Cơng ty ở nước ngồi, đặc biệt là những người bản xứ làm việc cho Công ty được ni dưỡng trong nền văn hóa dân tộc khác với nền văn hóa Việt Nam.
3.1.2. Mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty
Cơng ty Cổ phần Power Gate Việt Nam đặt ra mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp như sau:
Định hướng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty phù hợp với điều kiện kinh doanh mới. Hoàn thiện hệ thống quản trị hiện đại, tiếp tục đẩy mạnh tổ chức nhằm thực hiện tốt hơn vai trò lãnh đạo của nhà quản trị với nhân viên để trở thành một trong những Cơng ty có mơi trường làm việc và chính sách đãi ngộ nhân viên tốt nhất và hồn thiện nhất.
Khai thác nhanh và triệt để thế mạnh mọi nguồn lực con người và tài chính, thị trường, tài nguyên… để tạo ra giá trị gia tăng khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Giữ vững và ngày càng tăng tốc độ phát triển trên mọi chỉ tiêu: doanh số, thị phần, nhân lực, giá trị thương hiệu... đạt mục tiêu Cơng ty đề ra.
3.1.3. Xác định mơ hình văn hóa mới
Dựa vào tổng hợp ý kiến của ban lãnh đạo Công ty, kết hợp với việc phân tích nền văn hóa hiện tại và mong muốn trong tương lai của các nhà quản lý và nhân viên, em đã xác định mơ hình văn hố doanh nghiệp theo định hướng phát triển của Công ty như sau:
các phịng ban, có phân biệt về tính chất cơng việc của các phòng ban để tránh sự chồng chéo và đảm bảo sự hoạt động ăn khớp nhịp nhàng của các bộ phận trong doanh nghiệp.
Về mặt hình thức, Cơng ty tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nhân viên cảm thấy mình đang làm việc trong mơi trường văn hóa làm việc chun nghiệp. Việc này có tác động khơng nhỏ đến ý thức của từng nhân viên và để lại ấn tượng tốt trong lòng khách hàng cũng như đối tác.
Mơi trường văn phịng có ảnh hưởng mạnh mẽ tới cảm nhận và tinh thần làm việc của nhân viên. Một không gian làm việc thoải mái và sạch sẽ tạo cho nhân viên cảm giác vui vẻ và hứng thú trong cơng việc vì họ cảm giác được quan tâm và chăm sóc. Bên cạnh đó, các hoạt động vui chơi giải trí, hoạt động thăm hỏi giúp đỡ nhau lúc khó khăn sẽ gây dựng lên niềm tự hào, nâng cao tinh thần văn hóa dân tộc giúp cho người lao động gắn bó hơn với cơng ty khơng chỉ vì giá trị vật chất mà cịn vì các giá trị tinh thần.
Gắn với nhân tố văn hóa và đạo đức, khi xây dựng triết lý doanh nghiệp chú trọng kết hợp tính tập thể và tính cá nhân để có thể thu hút người tài nói riêng và người lao động nói chung, tạo nền tảng cho sự phát triển lâu dài.
3.2. Quan điểm giải quyết phát triển văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty
Phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh, lấy con người làm gốc và hướng tới phục vụ khách hàng. Công ty Cổ phần Power Gate Việt Nam nhận thức được việc kế thừa và phát huy các giá trị văn hóa tốt đẹp đã có sẵn và tiếp thu nét đẹp văn hóa mới nhằm phát triển một văn hóa mạnh cho Công ty. Trong q trình đó, Cơng ty lấy hai yếu tố nhân viên và khách hàng lên hàng đầu. Các chính sách lương thưởng, chương trình đào tạo và mơi trường làm việc của nhân viên rất được quan tâm. Mọi hành động diễn ra trong Công ty đều hướng tới mục tiêu là khách hàng với mong muốn đem lại giá trị cho cuộc sống.
Các yếu tố nước ngoài như đối tác nước ngoài, nhân viên nước ngoài, thị trường nước ngoài… tạo ra những ảnh hưởng và thách thức trong việc phát triển văn hóa kinh doanh. Nhưng đây cũng là cơ hội để Cơng ty phát triển văn hóa doanh nghiệp trong xu hướng hội nhập. Dựa trên những yếu tố truyền thống, Công ty Cổ phần Power Gate Việt Nam mong muốn phát triển văn hóa doanh nghiệp đa dạng mà vẫn đậm đà bản sắc dân tộc.
3.3. Các đề xuất và kiến nghị nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty 3.3.1. Đề xuất và giải pháp
3.3.1.1 Giải pháp dựa trên nguyên nhân hạn chế
Xuất phát từ thực trạng, nguyên nhân của một số hạn chế trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty Cổ phần Power Gate Việt Nam trong thời gian qua và khảo sát của em về việc phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Cơng ty ở Phụ lục 3, kết hợp với việc nghiên cứu, tìm tịi và vận dụng các lý thuyết đã được học ở trường lớp, các kinh nghiệm và kiến thức thực tế khi tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp của một số công ty thành công mà em biết, em xin đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy q trình phát triển văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty Cổ phần Power Gate Việt Nam trong thời gian tới như sau:
Giải pháp thứ nhất là: Xây dựng bộ quy tắc ứng xử đồng nhất cho toàn doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển ứng xử trong doanh nghiệp là một trong những phần cơng
việc khó khăn nhất vì nó phụ thuộc vào sự ủng hộ của toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp. Ban đầu, các quy tắc bất thành văn được Công ty thừa nhận một cách ngầm định nên trong giai đoạn này rất khó điều chỉnh hành vi của mọi thành viên theo một chiều hướng thống nhất. Đồng thời cũng khơng có cơ sở đánh giá ứng xử nào đúng ứng xử nào