8. Kết cấu của luận văn
2.3. Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty789
2.3.1. Những kết quả đạt được
HTKSNB là một vấn đề còn khá mới mẻ đối với các nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam nói chung và đối với lãnh đạo Tổng cơng ty 789 nói riêng. Vai trị, vị trí của HTKSNB đối với cơng tác quản lý doanh nghiệp đang dần được khẳng định nhất là khi nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển, yêu cầu quản lý ngày càng phức tạp, xu thế hội nhập mở cửa với bên ngoài đang diễn ra hết sức mạnh mẽ. Qua quá trình nghiên cứu thực trạng HTKSNB tại Tổng cơng ty 789 có thể rút ra mấy nhận xét sau đây:
Trước hết, phải ghi nhận những nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên tồn Cơng ty trong việc xây dựng và duy trì một HTKSNB khá đồng bộ trong
đơn vị. Điều này thể hiện những mặt tích cực của HTKSNB nơi đây, cụ thể:
Thứ nhất: Nhận thức của lãnh đạo Cơng ty về vai trị của HTKSNB
đang dần được thay đổi theo hướng tích cực. Từ những thay đổi trong nhận thức dẫn đến những thay đổi trong quyết sách và hành động. Đây là nhân tố hết sức quan trọng, là điều kiện thuận lợi để ban hành và triển khai các quy chế kiểm soát nội bộ thuộc các lĩnh vực hoạt động của Công ty.
Thứ hai: Hàng năm Cơng ty đã thực hiện việc rà sốt, sửa đổi và ban
hành mới nhiều qui chế chính sách, văn bản. Hệ thống các qui chế này đã góp phần khơng nhỏ trong việc đưa các hoạt động của Công ty dần đi vào nề nếp, qui củ.
Thứ ba: Công tác quản lý của Công ty đã được tin học hoá ở mức độ
tương đối cao. Công ty đã xây dựng và triển khai nhiều phần mềm quản lý như Phần mềm kế toán, Phần mềm quản lý nhân sự, Phần mềm phục vụ hệ thống báo cáo nhanh... Việc tin học hố cơng tác quản lý khiến cho công việc của lãnh đạo các cấp được giảm tải rất nhiều, việc cung cấp thông tin cho lãnh đạo được cải thiện một cách đáng kể so với trước đây.
2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân
Bên cạnh những mặt tích cực nêu trên, HTKSNB ở đây còn bộc lộ nhiều mặt hạn chế, yếu kém, chưa thực sự phát huy được vai trị vốn có của nó trong cơng tác quản lý tại Cơng ty. Điều này thể hiện qua một số mặt sau đây:
Một là: Hệ thống các qui chế kiểm sốt của Cơng ty còn kém hiệu lực
và chưa đồng bộ.
Cơng ty có hệ thống các qui chế hướng dẫn thực hiện trong từng lĩnh vực được Tổng Giám đốc ban hành. Tuy nhiên tính hiệu lực của các qui chế này còn kém do nhiều nguyên nhân: do qui định quá chung chung, không chặt chẽ hoặc do cơ chế kiểm tra giám sát chưa tốt dẫn đến việc lơ là trong thực hiện.
Mặc dù có nhiều qui chế được ban hành song vẫn chưa đầy đủ và đồng bộ, nhiều lĩnh vực cần phải có qui chế lại bị bỏ qua. Ở các lĩnh vực này, vì khơng có “hành lang pháp lý” nên các đơn vị thành viên thực hiện một cách tuỳ tiện, không theo qui chuẩn nào, dẫn đến tình trạng lúng túng trong chỉ đạo điều hành.
Hai là: Nhận thức về tầm quan trọng của HTKSNB đối với lãnh đạo
các cấp còn hạn chế, đặc biệt là đội ngũ trưởng, phó các phịng ban Cơng ty;Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc các đơn vị thành viên.
Như chúng ta đều biết, ở bất kỳ một đơn vị nào dù lớn hay nhỏ đều tồn tại HTKSNB. Vấn đề là lãnh đạo đơn vị đó nhận thức, xây dựng và vận hành nó để điều hành các hoạt động phù hợp với đặc điểm đơn vị. Trong quá trình nghiên cứu tại Tổng công ty 789, tơi đã có dịp tiếp xúc với một số trưởng, phó các phịng ban, giám đốc một số đơn vị thành viên. Khi được hỏi về hệ thống kế toán, về các qui chế quản lý trong đơn vị, về những vấn đề cụ thể như công tác kế hoạch tại đơn vị, chính sách nhân sự. . . họ đều hiểu biết rất rõ. Tuy nhiên khi hỏi về khái niệm HTKSNB thì hầu như khơng có ai biết. Họ cho rằng đây là khái niệm cịn mới và rất ít được nghe nói. Có người cịn nhầm lẫn HTKSNB với ban kiểm toán nội bộ trực thuộc ban giám đốc Tổng Công ty. Từ chỗ chưa hình dung được HTKSNB dẫn đến khơng ý thức được vai trị của nó đối với cơng tác quản lý. Do đó việc xây dựng và triển khai các bước kiểm soát, các thủ tục kiểm soát trong đơn vị bị hạn chế cũng là điều dễ hiểu.
Ba là: Công tác phân cấp phân quyền tại Công ty chưa được chú trọng
làm giảm hiệu lực, hiệu quả của các quyết định quản lý, giảm tác dụng của cơ chế quản lý.
Công ty không phân cấp cho các đơn vị thành viên quyền quyết định những vấn đề phát sinh tại đơn vị trong khi đó các đơn vị lại sản xuất kinh doanh với các sản phẩm và quy trình quy phạm khác nhau có đặc thù khác nhau. Giám đốc các đơn vị thành viên chỉ được uỷ quyền ký kết các hợp đồng
kinh tế dưới 50 triệu đồng, cịn các hợp đồng có giá trị hơn thì phải đề nghị giám đốc Cơng ty ký kết... Điều này dẫn đến tình trạng các cơ chế chính sách từ Cơng ty không phù hợp với thời gian thực hiện, vừa gây lãng phí trong Cơng ty vừa khơng phát huy được năng lực, tính sáng tạo và trách nhiệm của đội ngũ cán bộ ở cấp các đơn vị thành viên.
Bốn là: Chính sách nhân sự của Công ty chưa hợp lý dẫn đến chất
lượng lao động không đồng đều, hiệu quả công việc thấp, ảnh hưởng đến việc vận hành và tính hữu hiệu của HTKSNB.
Sự chưa hợp lý trong chính sách nhân sự thể hiện từ khâu tuyển dụng, đánh giá, đề bạt cho đến khâu quản lý nhân sự. Tình trạng tuyển dụng tràn lan, khơng căn cứ vào nhu cầu cơng việc, khơng có tiêu chuẩn cụ thể; việc đề bạt bố trí người khơng phù hợp với năng lực; chưa có chính sách thu hút và đãi ngộ nhân tài,... đang là những rào cản khiến cho các chính sách, các qui chế kiểm sốt của Cơng ty khơng phát huy được hiệu quả như mong muốn.
Công ty đã thành lập ban KTNB, tuy nhiên do nhiều nguyên nhân cả khách quan lẫn chủ quan, ban KTNB hoạt động thiếu hiệu quả làm thiếu một nhân tố vô cùng quan trọng của mơi trường kiểm sốt, ảnh hưởng trực tiếp đến HTKSNB của Công ty. KTNB thực hiện chức năng kiểm tra đánh giá các hoạt động tài chính và phi tài chính nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động đó và góp phần hồn thiện HTKSNB tại đơn vị. Như vậy, ở Cơng ty chất lượng các hoạt động nói chung, chất lượng hệ thống kế toán và thơng tin kinh tế nói riêng khơng được sự kiểm sốt đánh giá của hoạt động KTNB. Điều này có ảnh hưởng tiêu cực đến HTKSNB: công tác quản lý mất đi một công cụ hiệu quả và do đó nhiều lĩnh vực hoạt động của Công ty sẽ ẩn chứa những khả năng sai sót, gian lận không được phát hiện và ngăn chặn kịp thời.
Năm là: Hệ thống thông tin chưa được tổ chức một cách khoa học, đặc
biệt là hệ thống kế tốn và thơng tin kinh tế phục vụ cho việc ra quyết định quản lý của các cấp lãnh đạo.
Hệ thống kế tốn và thơng tin kinh tế từ các đơn vị cung cấp vừa thiếu chính xác, vừa khơng đáp ứng kịp thời về mặt thời gian. Thêm vào đó, cơng tác kiểm tra kế tốn, KTNB chưa được thực hiện một cách nghiêm túc, . . . Tất cả những điều đó khiến cho vai trị của hệ thống kế tốn và thơng tin kinh tế ngày càng mờ nhạt trong HTKSNB của Công ty.
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG