17.89 35.79 46.32 Dưới 3 triệu Từ 3-5 triệu Trên 5 triệu
Hình 2.7: Khảo sát mẫu mức thu nhập hàng tháng
(Nguồn: Kết qủa phân tích từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
2.2.1.2Đo lường động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk.
Ơng Trần Văn Phụng, Giám đốc TTVH tỉnh Đắk Lắk có phát biểu tại cuộc họp cuối năm 2014 tại đơn vị như sau: “Tơi đánh giá sự đóng góp của nhân viên tại đơn vị chỉ đạt 60%-70%, các bạn chưa thật sự tồn tâm vào cơng việc, chỉ làm theo đúng chỉ đạo cơng việc được giao, rất rập khn máy móc. Tơi có cảm giác các bạn làm việc chủ yếu để không bị xếp loại yếu cuối năm, chứ khơng phải vì đam mê hay thích thú với cơng việc. Là một đơn vị hoạt động về nghệ thuật, nhưng chúng ta chưa thật sự sáng tạo, chưa thật sự yêu nghề, các chương trình phần lớn biên đạo, hay dàn dựng kịch bản chúng ta chỉ sử dụng những kịch bản cũ diễn đi diễn lại từ những năm trước; một bài hát cứ tập đi tập lại, chương trình nào cũng hát như vậy rất tốn cơng và chi phí...” (Trích Biên bản cuộc họp cuối năm 2014)
Qua nhận xét trên của thủ trưởng đơn vị có thể thấy được thực trạng động lực làm việc tại TTVH hiện tại khá thấp, thông qua buổi phỏng vấn sâu giữa tác giả và CCVC&NLĐ tại TTVH mong muốn tìm hiểu thực trạng động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại TTVH đang ở mức nào, thơng qua các tiêu chí đánh giá như sự hào hứng, thích thú đam mê trong cơng việc, hay những nỗ lực đóng góp, cống hiến cho tổ chức... Kết quả thu được thì về phía Ban lãnh đạo và đội ngũ chấm động lực làm việc của họ 3.12 điểm, còn đội ngũ nhân viên chấm động lực làm việc của họ 2.6 điểm, với thang điểm 1: rất thấp – 5: rất cao (Kết quả khảo sát được trình bày ở
Phụ lục 5). Đã có một số ý kiến phát biểu ý kiến bản thân về động lực làm việc
như:
Đại diện cho Ban lãnh đạo ông Phạm Xuân Quang có ý kiến: “Chức danh của tơi là Phó Giám đốc phụ trách mảng chun mơn nghiệp vụ, tuy nhiên cơng việc lại khá nhiều vì phải đi sâu vào từng việc cụ thể để hướng dẫn và quản lý, đốc thúc anh em làm việc kịp thời hạn. Nhiều khi áp lực về thời gian và khối lượng cơng việc khiến tơi mệt mỏi. Tuy là Phó giám đốc nhưng mức lương thưởng cũng không cao, với khối lượng như vậy tơi thật sự chưa có động lực làm việc”.
Đại diện cho cấp cán bộ quản lý bà Trần Thị tuyết có ý kiến: “Là Đội trưởng đội Nghệ thuật múa rối, mỗi khi có chương trình, tơi phải chịu trách nhiệm về tổ chức cũng như biên tập các tiết mục múa rối để phục vụ công chúng. Tuy nhiên, giao việc và quản lý nhân viên trong đội hiện nay gặp nhiều khó khăn, vì một số cá nhân mới tuyển chưa có kinh nghiệm làm việc hoặc chuyên môn được đào tạo không đúng, dẫn đến chất lượng công việc không được đảm bảo. Hơn nữa, áp lực từ cấp Ban lãnh đạo cũng rất lớn, thường Giám đốc hay la mắng, cằn nhằn và phê bình trong các cuộc họp hàng tuần. Làm cho tơi chưa có động lực làm việc”.
Về phía nhân viên ơng Dương Ngọc Nam có ý kiến: “Cơ hội thăng tiến khơng cao tại đơn vị, muốn thăng tiến phải trải qua nhiều bước và khơng thường xét về trình độ cũng như đóng góp trong cơng việc, việc thăng tiến chủ yếu là dựa vào thâm niên cũng như các mối quan hệ để được bình bầu, nên tơi cảm thấy không công bằng và mất động lực để làm việc và phấn đấu”.
Qua một vài ý kiến trên, ta có thể thấy rằng động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại TTVH tỉnh Đắk Lắk đang ở mức đáng báo động. Do đó, để nhân viên đóng góp hồn tồn tâm huyết và tình cảm của họ vào cơng việc tại TTVH, thì cần phải xác định các yếu tố động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại TTVH Đắk Lắk để từ đó đề ra giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của họ
2.2.1.3 Thống kê mô tả
Bảng 2.2 Kết quả thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
STT Các yếu tố tạo động lực Mức độ ảnh hưởng Trung bình (Mean) Độ lệch chuẩn 1 Tính chất cơng việc 3.38 0.701
2 Điều kiện làm việc phù hợp 3.37 0.715
3 Cơ hội đào tạo – thăng tiến 2.91 0.684
4 Thu nhập và phúc lợi 3.17 0.728
5 Lãnh đạo 3.22 0.764
6 Đồng nghiệp 3.40 0.715
7 Thương hiệu, văn hóa tổ chức 3.37 0.688
8 Chính sách khen thưởng, cơng nhận 2.91 0.681
(Nguồn kết quả phân tích từ dữ liệu khảo sát của tác giả)
Theo kết quả bảng 2.2 thấy rằng mức độ đánh giá của các CCVC&NLĐ về 08 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CCVC&NLĐ đều trên mức trung bình của thang đo Likert 5 mức, cao nhất là yếu tố Đồng nghiệp đạt 3.40 điểm và thấp nhất là yếu tố Cơ hội đào tạo thăng tiến và Chính sách khen thưởng, cơng nhận đạt 2.91 điểm.
Như vậy, để hiểu rõ từng yếu tố ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại TTVH tỉnh Đắk Lắk, tác giả sẽ phân loại và đánh giá các vấn đề nào là nghiêm trọng và quan trọng cần ưu tiên giải quyết trước thông qua xây dựng ma trận đánh giá. Chi tiết về cách xây dựng và kết quả ma trận đánh giá được trình bày ở Phụ lục 6. Xét thứ tự ưu tiên giải quyết các vấn đề so với mức độ ổn định tại TTVH, ta có bảng 2.3 thứ tự ưu tiên các vấn đề.
Bảng 2.3: Thứ tự ưu tiên các vấn đề cần giải quyết
STT Các yếu tố Thứ tự ưu tiên các
vấn đề giải quyết
1 Chính sách khen thưởng, cơng nhận 1
2 Cơ hội đào tạo – thăng tiến 2
3 Thu nhập và phúc lợi 3
4 Lãnh đạo 4
5 Tính chất cơng việc 5
6 Đồng nghiệp 6
7 Điều kiện làm việc phù hợp 7
8 Thương hiệu, văn hóa tổ chức 8
Thứ tự quan trọng: 01 là quan trọng nhất, 08 là ít quan trọng nhất
2.2.2 Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại TTVH tỉnh Đắk Lắk việc của CCVC&NLĐ tại TTVH tỉnh Đắk Lắk
Để biết được thực trạng công tác tạo động lực cho CCVC&NLĐ tại TTVH tỉnh Đắk Lắk, tác giả đi sâu phân tích thực trạng triển khai 8 yếu tố tạo động lực tại TTVH bằng việc kết hợp giữa khảo sát và dữ liệu thứ cấp tác giả thu thập được trong quá trình nghiên cứu.
2.2.2.1 Yếu tố “Chính sách khen thưởng, cơng nhận”
Th ự c tr ạ ng
Theo kết quả khảo sát tại bảng 2.2 ta thấy nhân viên TTVH đánh giá yếu tố này ở mức điểm trung bình là 2.91 điểm, đây cũng là yếu tố mà TTVH triển khai kém hiệu quả nhất, được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất và nghiêm trọng nhất trong 8 yếu tố tạo động lực cho nhân viên TTVH hiện nay.
Tình hình khen thưởng được thực hiện tại TTVH tỉnh Đắk Lắk từ năm 2012 đến 2014 như sau:
Bảng 2.4: Tình hình khen thưởng qua các năm (ĐVT: đồng)
Nội dung Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Khen thưởng cá nhân tiêu biểu
xuất sắc 30.000.000 45.000.000 60.000.000
Khen thưởng thành tích cuối
năm (trích từ nguồn ngân sách) 34.510.000 52.185.000 70.380.000
Khen thưởng thành tích cuối
năm (trích từ nguồn dịch vụ) 74.200.000 100.450.000 142.800.000
Tổng cộng 138.710.000 197.635.000 273.180.000
(Nguồn: phịng Tài chính – Kế tốn TTVH tỉnh Đắk Lắk)
Qua số liệu bảng 2.4 có thể thấy rằng số tiền khen thưởng qua hàng năm đều tăng gần như gấp đôi từ năm 2012 đến năm 2014. Số tiền thưởng hàng năm tăng thêm một phần cũng nhờ mức lương cơ sở của nhà nước tăng từ năm 2012 là 850.1 đồng đến năm 2013 là 1.050.000 đồng, và đến năm 2014 thì là 1.150.000 đồng. Nguyên nhân khác nữa là các dịch vụ nguồn thu của TTVH cũng ngày càng phát triển, đóng góp nguồn tài chính khá lớn cho TTVH trong các năm gần đây.
Về khen thưởng cá nhân tiêu biểu, xuất sắc: Hàng năm TTVH có tham dự rất nhiều các cuộc thi về nghệ thuật trong và ngoài tỉnh và đã đạt được thành tích cao như giải nhất tồn đồn, giải nhất tiết mục cá nhân, để lại ấn tượng sâu sắc cho các đoàn đội bạn và người dân tại các tỉnh bạn, như Liên hoan nghệ thuật quần chúng kỷ niệm 40 năm giải phóng hồn tồn Miền Nam thống nhất đất nước tại tỉnh Quảng Trị; hay Liên hoan tuyên truyền lưu động kỷ niệm 70 năm quốc dân đại hội Tân Trào, Cách mạng Tháng Tám, Quốc khánh nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam tại tỉnh Tuyên Quang... Với các cá nhân tham gia các cuộc thi này và đạt thành tích cao, sẽ được TTVH khích lệ, động viên với mức thưởng là 300.000 đồng/trường hợp. Đây không chỉ là khen thưởng mà cịn là sự cơng nhận thành tích của Ban lãnh đạo TTVH đối với các cá nhân tiêu biểu, việc khen thưởng này sẽ thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên.
Loại A
Loại B Loại C Loại D
Về khen thưởng thành tích cuối năm: Được chia thành hai loại, một được hình
thành từ nguồn ngân sách, và một từ nguồn thu dịch vụ. Tuy nhiên tiền khen thưởng của nhân viên được chia thành 4 loại xếp A, B, C, D. Với loại A là những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua; Loại B là những nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt danh hiệu lao động tiên tiến; Loại C là những nhân viên hồn thành nhiệm vụ; Loại D là khơng hồn thành nhiệm vụ.
Với tiền thưởng từ nguồn ngân sách phụ thuộc chủ yếu vào mức lương cơ sở của nhà nước, vì vậy những năm gần đây mức lương cơ sở được tăng lên dẫn đến mức tiền thưởng hàng năm cũng được tăng, mức tiền thưởng được tính như sau:
Loại A = 100% x mức lương cơ sở Loại C = 30% x mức lương cơ sở
Loại B = 70% x mức lương cơ sở Loại D = 0% x mức lương cơ sở
Với tiền thưởng từ nguồn thu dịch vụ, số tiền này được trích từ quỹ khen thưởng và phúc lợi hàng năm của TTVH (cách trích quỹ khen thưởng được trình bày ở Phụ
lục 7). Vì vậy mức khen thưởng phụ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh của
đơn vị, với thực tế doanh thu hàng năm ngày càng tăng nên mức khen thưởng hàng năm của nhân viên cũng được tăng theo. Cơng thức tính tiền thưởng cũng giống như nguồn ngân sách, nhưng mức lương cơ sở thay bằng mức tiền thưởng, và mức tiền thưởng này được ban lãnh đạo tùy chỉnh với sự tham mưu của phòng Tài chính – kế tốn thay đổi theo từng năm.
2500 2000 1500 1000 500 0
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Hình 2.8: Mức tiền thưởng từ nguồn thu qua hàng năm (ĐVT: Ngàn đồng)
Qua hình 2.9, ta có thể thấy rằng mức tiền thưởng cho từng loại xếp hạng qua các năm đều tăng cụ thể loại A từ 1.800.000 đồng năm 2012 lên 2.200.000 đồng năm2014, loại B từ 1.200.000 đồng năm 2012 lên 1.600.000 đồng năm 2014, loại C từ 800.000 đồng năm 2012 lên 1.100.000 đồng năm 2014, riêng những cá nhân xếp loại D thì khơng được xét thưởng nên mức tiền thưởng là 0. Các chính sách khen thưởng nhằm động viên, giáo dục, nêu gương để sau khi được biểu dương, khen thưởng, ghi nhận, các cá nhân được khen thưởng sẽ phát huy tính tích cực trong cơng việc được giao, người chưa được khen thưởng cũng thấy được trách nhiệm và nghĩa vụ của mình cần phải phấn đấu để được ghi nhận trong thời gian tới.
Phân tích nguyên nhân khi ế n y ế u t ố “Chính sách khen thưở ng, công nh
ận” chưa hiệ u qu ả trong vi ệ c t ạo độ ng l ự c cho CCVC&NLĐ t ạ i TTVH
- Với những cá nhân xếp loại D khơng hồn thành nhiệm vụ, thì khơng được nhận bất kỳ mức khen thưởng nào. Tuy nhiên, việc phân loại CCVC&NLĐ hàng năm đều thực hiện quan các bước: cá nhân tự đánh giá bản thân qua phiếu đánh giá CBCCVC, sau đó Ban lãnh đạo đánh giá, và cuối cùng được đưa ra bình bầu trong các cuộc họp cuối năm, nhưng một phần cũng vì việc bình xét này đã được thơng qua bởi lãnh đạo, nên hầu hết các nhân viên ngại “va chạm” đều đồng ý với ý kiến của Ban lãnh đạo, lấy làm biểu quyết số đơng, dẫn đến việc bình xét này phần nào trở thành ý kiến cá nhân của Ban lãnh đạo. Gây thiệt thòi, bất mãn, chán nản đối với những nhân viên này.
- Mặc dù có nhiều loại khen thưởng tại TTVH, tuy nhiên việc khen thưởng lại khơng kịp thời, thường tồn bộ nhân viên đều nhận tiền khen thưởng một lần vào cuối năm, hơn nữa mức tiền thưởng nhận được rất thấp, chỉ mang tính tượng trưng chứ khơng đáp ứng đủ nhu cầu vật chất của nhân viên. Do đó, yếu tố khen thưởng cũng không phải là mục tiêu để nhân viên cố gắng, thúc đẩy động lực làm việc của mình.
- TTVH vẫn chưa xây dựng được bảng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong từng cơng việc, tiêu chí đánh giá cịn chung chung, mơ hồ, chưa chi tiết
cụ thể theo u cầu cơng việc, dẫn đến tình trạng đánh giá theo cảm tính, “ưu ái” cho một số đối tượng, cũng như Ban lãnh đạo, người quản lý không thấy được sự nỗ lực trong công việc, thành quả lao động của nhân viên, từ đó có những khích lệ, khen thưởng, động viên kịp thời.
- Việc cơng nhận thành tích của nhân viên tại TTVH vẫn chưa được thực hiện một cách kịp thời do phải trải qua nhiều bước như đánh giá, bình bầu, xin ý kiến...Khiến cho việc cơng nhận thành tích bị chậm trễ, kéo dài, giảm ý nghĩa, nhân viên cảm thấy chán nản, thiếu động lực phấn đấu về sau.
2.2.2.2Yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”
Th ự c tr ạ ng
Chính sách đào tạo – thăng tiến tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình vì đơn vị. Theo kết quả khảo sát ở bảng 2.2 cho thấy, điểm trung bình của yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” là 2.91 điểm, điều này chứng tỏ TTVH thực tế chưa được thực hiện tốt.
Trong những năm qua, TTVH đã tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo dài hạn về trình độ cũng như trình độ lý luận chính trị
Bảng 2.5: Số lượng CBCCVC tham gia các khóa đào tạo dài hạn qua các năm
ĐVT: người
Trình độ đào tạo Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Trình độ trên đại học 0 1 1
Trình độ Đại học 3 3 5
Trình độ Cao đẳng 5 4 5
(Nguồn Phịng Hành chính – Tổng hợp TTVH tỉnh Đắk Lắk)
Qua số liệu bảng 2.5 cho thấy rằng số lượng CCVC&NLĐ được cử đi đào tạo dài hạn của TTVH qua các năm thường không biến đổi nhiều và không tăng, TTVH luôn tạo điều kiện cho nhân viên đi học nâng cao trình độ chun mơn, tuy nhiên số lượng nhân viên được cử đi học khơng nhiều, đặc biệt trình độ trên đại học mỗi năm chỉ cử 01 người đi, có năm khơng có người nào (năm 2012). Điều này một phần là
do ngân sách có giới hạn, đồng thời cũng vì đơn vị gặp khó khăn trong việc bố trí, sắp xếp nhân sự thay thế cho các nhân viên trong thời gian đào tạo.
Bảng 2.6: Số lượng CCVC&NLĐ tham gia khóa đào tạo về chính trị qua các năm
ĐVT: người
Nội dung Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Quản lý nhà nước 0 0 1
Cao cấp chính trị 3 1 0
Trung cấp chính trị 4 1 1
(Nguồn Phịng Hành chính – Tổng hợp TTVH tỉnh Đắk Lắk)
Kết quả bảng 2.6 cho thấy số lượng CCVC được cử đi học các lớp chính trị khơng nhiều, năm 2012 có 3 người đi học lớp cao cấp chính trị và 4 người đi học lớp trung cấp chính trị thì đến năm 2014 chỉ cịn 1 người đi học lớp trung cấp chính trị. Cịn được cử đi học lớp quản lý nhà nước chỉ có 01 người đi học năm 2014. Nguyên nhân là do những người được cử đi học các lớp trung cấp chính trị, cao cấp chính trị hay quản lý nhà nước phần lớn là người thuộc ban lãnh đạo, hay những CCVC thuộc đối tượng quy hoạch. Điều này chứng tỏ cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của CCVC tại TTVH là không nhiều.
Hơn nữa, mỗi nhiệm kỳ bổ nhiệm vị trí lãnh đạo thường là 5 năm, trừ trường