Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng chi phí đào tạo 45,7 55,2 69,7
Chuyên môn kỹ thuật 20.,3 22 25
Văn hóa doanh nghiệp 9 11 16,5
Phương pháp cơng tác 18,2 22,2 28,2
Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự
Cơng ty thực hiện một số chương trình đào tạo nhân lực được thể hiện qua bảng số liệu sau:
Bảng 3.3. Một số chương trình đào tạo nhân lực của cơng ty T-TECH giai đoạn 2013-2015
ST
T Chương trình đào tạo Số khóa thực hiện
Đối tượng đào tạo (nhân viên)
I- Đào tạo chuyên môn – kỹ thuật 2013 2014 2015
1 Đào tạo và phát triển tri thức nghề nghiệp
1 2 2 Kinh doanh,
sản xuất, văn phòng
2 Nâng cao kiến thức sản phẩm 2 1 2 Kinh doanh,
sản xuất 3 Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng,
kỹ năng chăm sóc khách hàng
1 2 1 Kinh doanh
4 Kỹ năng làm viêc văn phòng 1 1 1 Văn phịng
II- Văn hóa doanh nghiệp
1 Định hướng 1 1 1 NV mới
2 Văn hóa doanh nghiệp 2 1 2 NV, NV
mới
III- Đào tạo phương pháp công tác 1 2 2 Sản xuất
Tổng chương trình đào tạo 9 10 11 CBCNV
Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự.
Qua bảng số liệu trên ta thấy số chương trình đào tạo qua các năm từ 2013 đến 2015 đều tăng qua các năm. Năm 2013 là 9 chương trình đào tạo, đến 2015 lên đến 11
chường trình đào tạo. Cho thấy tầm quan trọng của đào tạo nhân lực tại T-TECH ngày càng được coi trọng.
3.3.3. Thực trạng triển khai thực hiện đào tạo nhân lực tại công ty T-TECHViệt Nam Việt Nam
3.3.3.1.Thực trạng triển khai đào tạo nhân lực bên trong công ty
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo nhân lực đã được xác định, các hình thức và phương pháp đã được lựa chọn, công ty tiến hành mời giảng viên. Giảng viên này có thể mời từ bên ngồi hoặc là những nhân viên có kinh nghiệm được chọn trong nội bộ doanh nghiệp. Năm 2013, công ty có khóa đào tạo cho tồn bộ CBCNV trong cơng ty, là khóa đào tạo kỹ năng làm việc nhóm, cơng ty đã mời giảng viên từ công ty đào tạo ASK về tư vấn và giảng dạy. Đây là một công ty Đào tạo và tư vấn chuyên nghiệp tại Việt Nam do các chun gia có uy tín và kinh nghiệm thành lập. Tuy nhiên, trong suốt quá trình đào tạo, việc theo dõi và giám sát lớp học ít được chú ý, điều này ảnh hưởng tiêu cực tới suy nghĩ của nhân viên, cũng như không tốt tới công tác đánh giá đào tạo sau này.
Công ty đã xây dựng bảng công việc cũng như yêu cầu cần chuẩn bị trước khi thực hiện một khóa đào tạo nhân lực tại cơng ty với các nội dung chuẩn bị trước khóa học, trong khi đào tạo và sau đào tạo. (PHỤ LỤC 4)
3.3.3.2. thực trạng triển khai đào tạo nhân lực bên ngồi cơng ty
Dù không thường xuyên nhưng công ty T-TECH Việt Nam vẫn cử cán bộ công nhân viên sang các doanh nghiệp của các nước công nghệ tiên tiến như Nhật, Đài Loan…đã hoặc đang hợp tác đề đào tạo ngắn hạn về kỹ thuật – công nghệ, bồi dưỡng chuyên môn.
Năm 2015, anh Lê Văn Hải – trưởng nhóm kỹ thuật tại xưởng sản xuất, với kết quả hồn thành cơng việc tốt, anh được ban lãnh đạo công ty đề xuất và cử sang Nhật đào tạo về công nghệ mới trong vịng 6 tháng sau đó tiếp tục về T-TECH làm việc với việc xem xét tăng lương cho anh tại công ty.
3.3.4. Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo nhân lực tại công ty T-TECH Việt Nam
3.3.4.1. Thực trạng đánh giá kết quả học tập của học viên tại công ty
T-TECH có thực hiện việc đánh giá kết quả học tập của học viên thơng qua giảng viên và trưởng phịng Hành chính – Nhân sự ơng Dương Văn Trung sẽ trực tiếp giám sát và đánh giá. Vào cuối mỗi khố học, Cơng ty đều có bước đánh giá chương trình đào tạo xem kết quả đạt được đến đâu, chương trình đánh giá được thực hiện bằng cách:
- Đánh giá về kiến thức: sau khi tham gia khóa học, người học thu nhận được những kiến thức gì? Lượng kiến thức người học lĩnh hội được có chuẩn xác khơng? Là loại kiến thức “đúng” hay “mở”?... thông qua bài kiểm tra vào cuối mỗi khóa đào tạo.
- Đánh giá về kỹ năng: kỹ năng là những thao tác, cách thức xử lý công việc cụ thể. Sau khi được đào tạo, bồi dưỡng, người học đạt được kỹ năng gì? Mức độ vận dụng trong thực tế ra sao? Người học có thể áp dụng kỹ năng một cách tốt nhất trong thực tiễn khơng, v.v…?
VD: Khóa đào tạo nhân lực cán bộ cơng nhân viên mới vào đầu năm 2016 vừa
qua với nội dung đào tạo về “Định hướng - Văn hóa doanh nghiệp T-TECH” diễn ra tại văn phòng cơng ty, cuối buổi đào tạo giảng viên có phát bài kiểm tra, kiểm tra kiến thức học viên. Học viên nào đạt đúng 80% nội dung kiểm tra trở nên sẽ qua đào tạo còn thấp hơn sẽ phải đào tạo lại một khóa đào tạo tương tự khác.
3.3.4.2. Thực trạng đánh giá kết quả và tình hình thực hiện cơng việc của học viên sau đào tạo của công ty
Từ những kiến thức, kỹ năng và tình cảm đối với những nội dung nhận được từ khóa học sẽ dẫn đến sự thay đổi về hành vi của người học khi họ quay trở về nơi làm việc. Tự thân người học mong muốn áp dụng những gì học được, thấy cần phải thay đổi quy trình làm việc để cơng việc trơi chảy hơn hoặc tự tin chia sẻ, khuyến khích, hỗ trợ đồng nghiệp trong cơng việc. Việc đánh giá theo cách trên được thực hiện bằng cách quan sát cách xử lí cơng việc của CNV và đánh qua phiếu đánh giá nhân viên của kì kế tiếp để từ đó là cơ sở đánh giá kết quả và tình hình thực hiện cơng việc của học viên sau đào tạo của cơng ty. Qua phiếu có thể đánh giá hiệu quả cơng việc sau đào tạo của nhân viên, đánh giá kiến thức kỹ năng, thái độ, và có nội dung nhân viên tự đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của mình ở mức xuất sắc hay trung bình, đạt yêu cầu. (PHỤ LỤC 5)
3.3.4.3. Thực trạng đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo nhânlực tại công ty lực tại công ty
Phương pháp đánh giá mà công ty sử dụng để đánh giá viêc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực tại công ty là bằng phương pháp bảng điểm do giảng viên phát phiếu điều tra cho học viên sau mỗi buổi đào tạo. Phương pháp này được thiết kế dựa trên việc đánh giá nội dung khóa học, chất lượng của giáo viên và việc đáp ứng cơ sở vật chất cho đào tạo. Phương pháp này cũng nhằm mục đích đo lường phản ứng của người học, thăm dị ý kiến của họ thơng qua phiếu điều tra đánh giá về khóa học. Trong phiếu có các chỉ tiêu đánh giá như sự phù hợp với yêu cầu công việc, lượng kiến thức, thái độ và kiến thức giảng viên đào tạo hay công tác hậu cần, tổ chức đào tạo.(PHỤ LỤC 6)
Ngồi ra sau khóa đào tạo, khi CNV về vị trí làm việc trong 1 tuần chuyên viên nhân sự sẽ phát phiếu điều tra để đánh giá khóa học đào tạo mà CNV đã tham gia đào tạo. Trong phiếu đánh giá có thơng tin về khóa học, thơng tin học viên cùng các ý kiến đánh giá khóa học, có các tiêu chí đánh giá trong bảng gồm: mục tiêu khóa học đạt được so với mong đợi, tính hữu ích của khóa học, nội dung của khóa học, phương pháp giảng dạy của giảng viên, trình độ, kiến thức của giảng viên, cơ sở vật chất, đồ dùng học tập, công tác trợ giảng, hỗ trợ lớp học. Các tiêu chí này được đánh giá mới các cấp độ từ kém đến rất tốt.(PHỤ LỤC 7)
3.4. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạonhân lực của công ty Cổ phần công nghệ T-TECH Việt Nam nhân lực của công ty Cổ phần công nghệ T-TECH Việt Nam
3.4.1. Thành công và nguyên nhân
Qua quá trình thực tập và tìm hiểu về cơng tác đào tạo nhân lực tại công ty T- TECH Việt Nam tôi nhận thấy Cơng ty đã có những thành cơng nổi bật trong công tác đào tạo nhân lực như sau:
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp khách quan qua các phương pháp như phương pháp trực tiếp, phương pháp bản hỏi, phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn từ đó xác định được nhu cầu đào tạo nhân lực tại công ty phù hợp với mục tiêu, chiến lược cũng như nguyện vọng của cán bộ CNV tại cơng ty.
Quy trình đào tạo đã có, được thiết kế logic, hợp lý và khoa học: có một quy trình đào tạo như vậy giúp cho tiến trình đào tạo được diễn ra thông suốt theo từng
bước, dễ dàng triển khai. Tránh tình trạng đào tạo chồng chéo, khơng tập trung gây lãng phí kinh phí đào tạo, có thể dẫn tới giảm hiệu quả đào tạo.
Nội dung đào tạo về chun mơn kỹ thuật và văn hóa doanh nghiệp khá sát thực, chuyên sâu.
Mục tiêu đào tạo rõ ràng: giúp định hướng đúng trong q trình đào tạo.
Có phương pháp xác định đối tượng đào tạo rõ ràng: không đại trà.
Công ty biết cách sử dụng tối đa nguồn lực sẵn có để phục vụ cho quá trình đào tạo bằng cách chủ yếu sử dụng phương pháp kèm cặp để đào tạo CNV.
Trong công tác triển khai đào tạo: khâu chuẩn bị chu đáo, có bảng ghi chép rõ ràng các thiết bị cần chuẩn bị trước đào tạo.
Nguyên nhân
- Có được những thành cơng như đã nêu trên phải kể đến vai trò của của nhà quản lý Cơng ty đã vạch ra được quy trình cũng như cách thức đúng đắn trong quá trình đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.
- Quan điểm đúng đắn của nhà quản trị lấy việc phát triển con người làm nền tảng tại T-TECH.
- Do đối thủ cạnh tranh ngày càng trú trọng đầu tư đào tạo, phát triển nhân lực đòi hỏi T-TECH cũng phải hiệu quả công tác đào tạo để đứng vững trên thị trường kinh doanh.
- Do đặc điểm ngành nghề kinh doanh là về lĩnh vực công nghệ cho nên việc xác định nội dung đào tạo đều cần chuyên sâu và đặc thù.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Công tác đào tạo nhân lực tại công ty trong thời gian qua, bên cạnh những mặt tích cực cịn một số điểm hạn chế sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo còn dựa trên căn cứ chủ quan tại doanh nghiệp, chưa có sự tương tác với khách hàng.
- Nội dung đào tạo về Chính trị - lý luận tại cơng ty cịn thiếu: Đây là một nội dung khá quan trọng và cần thiết đối với nhân viên, giúp nhân viên biết kết hợp hài hòa giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu toàn xã hội; trung thành với doanh nghiệp, với đồng nghiệp; có trách nhiệm với cơng việc được giao. Ngồi ra, cơng ty
chưa thực sự chú ý đúng mức tới cơng tác nâng cao trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên nên tỷ lệ cán bộ cơng nhân viên thơng thạo ngoại ngữ cịn thấp.
- Về hình thức đào tạo cịn khá đơn giản: cơng ty chưa áp dụng hình thức đào tạo ngồi doanh nghiệp và qua mạng internet.
- Cơng ty cịn sử dụng ít phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng đặc biệt là đối với công nhân viên tại xưởng làm việc. Lý do là vì phương pháp này tốn khá nhiều chi phí do đó mà cơng ty đã hạn chế sử dụng.
- Trong triển khai thực hiện đào tạo nhân lực việc giám sát thực hiện cịn lỏng lẻo.
- Chưa có chính sách đãi ngộ trong đào tạo tạo được động lực học tập cho người lao động.
- Công tác đánh giá việc thực hiện sau đào tạo đối với cán bộ công nhân viên còn kém.
Nguyên nhân:
- Quan điểm nhà quản trị chưa quan tâm đến nội dung đào tạo về Chính trị - lý luận do đó doanh nghiệp bị hạn chế trơng nội dung đào tạo này.
- Do điều kiện tài chính tại doanh nghiệ cịn hạn chế.
- Do độ tương tác với khách hàng để nhằm mục đích nâng cao năng lực – trình độ CNV cịn chưa có.
CHƯƠNG 4:
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ T-TECH VIỆT NAM
4.1. Định hướng và mục tiêu nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực tạicông ty Cổ phần công nghệ T-TECH Việt Nam công ty Cổ phần công nghệ T-TECH Việt Nam
4.1.1. Định hướng và mục tiêu kinh doanh của công ty trong thời gian tới
Sau nhiều năm thành lập và phát triển, T-TECH phấn đấu trở thành một Tập đoàn, một Thương hiệu mạnh về sản xuất và cung cấp Thiết bị Khoa học Kỹ thuật, Thiết bị Điện, Điện tử, Viễn thơng, Thiết bị phát thanh truyền hình, thiết bị giáo dục dạy nghề, thiết bị công nghiệp tại Việt Nam và khu vực các nước ASIAN với tơn chỉ “ CƠNG NGHỆ TIÊN TIẾN – DỊCH VỤ HOÀN HẢO” đồng thời nâng cao chất lượng và uy tín trong kinh doanh từ đó tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Tạo công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao nhận thức và năng lực làm việc cho NLĐ. Góp phần vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống cho NLĐ, vào việc giảm thiểu nhập siêu, thâm hụt ngoại tệ theo chủ trương chung của Nhà nước, góp phần phát triển và xây dựng Đất nước theo hướng cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa.
4.1.2. Định hướng và mục tiêu quản trị nhân lực và đào tạo nhân lực tại Công ty
4.1.2.1. Định hướng và mục tiêu quản trị nhân lực tại Công ty
Để đáp ứng và hoàn thành mục tiêu kinh doanh của T-TECH trong thời gian tới, công tác quản trị nhân lực tại công ty cần định hướng và các mục tiêu như sau:
- Hồn thiện và đẩy mạnh cơng tác quản trị nhân lực trong cơng ty từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của phịng Hành chính – Nhân sự.
- Trong thời gian tới T-TECH vẫn tiếp tục duy trì các chính sách nhân sự, đồng thời bổ sung và sửa đổi một số quy định chưa hợp lý nhằm thúc đẩy NLĐ làm việc hiệu quả, tạo động lực, gắn kết cán bộ công nhân viên với công ty.
- Tăng số lượng lao động phục vụ tốt cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty. Đẩy mạnh chặt chẽ và chú trọng hơn trong cơng tác quản trị nhân sự tồn tổng công ty: trả công, tổ chức lao động, các chế độ phúc lợi, …
- Nâng cao chất lượng đội ngũ CNV một cách toàn diện cả về kiến thức, kỹ năng và phầm chất nghề nghiệp giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và nâng cao thương hiệu.
4.1.2.2. Định hướng và mục tiêu đào tạo nhân lực trong tại công ty
Định hướng của công tác đào tạo nhân lực tại công ty
Công tác đào tạo nhân lực của công ty Cổ phần công nghệ T-TECH Việt Nam được tiến hành nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ phẩm chất, năng lực, trình độ chun mơn đáp ứng được u cầu của các công tác lãnh đạo, quản lý, nghiên cứu khoa học, điều hành và thực hiện cơng tác sản xuất kinh doanh của tồn công ty. Công tác đào tạo luôn phải phù hợp với chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty và lấy việc phát triển con người làm nền tảng.
Tập trung đào tạo ở trình độ cao, chun mơn sâu, các chun đề có tính cấp thiết phục vụ và đáp ứng nhu cầu thực tế của cơng việc; khuyến khích việc đào tạo