6. Kết cấu khóa luận
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân lực của Công ty Trách
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam
a. Phương hướng hồn thiện tổ chức đánh giá nhân lực của Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam
Công ty luôn đề cao các hoạt động quản trị nhân lực trong đó có hoạt động đánh giá nhân lực, bởi ban lãnh đạo cơng ty nhận thức được vai trị và tầm quan trọng của hoạt động này. Đây sẽ là cơ sở, nền tảng cho các hoạt động đãi ngộ, thăng tiến cho nhân viên đồng thời cũng là cơ hội để nhân viên nhìn nhận lại bản thân và có hướng phấn đấu trong cơng việc.
Vì vậy, trong năm 2019 và những năm tới công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam hướng tới hoàn thiện hệ thống đãi ngộ nhân lực trong công ty sao cho chế độ lương, thưởng, phụ cấp đều thỏa mãn tốt nhất đến nguyện vọng của nhân viên. Chú trọng thu hút và phát triển nguồn nhân lực chủ lực cho công ty, phải luôn tạo được các động lực làm việc cho nhân viên nhằm đạt được mục tiêu chung về năng suất lao động và chất lượng các dịch vụ của công ty cũng như để đạt được hiệu quả làm việc cao nhất.
b. Quan điểm về hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân lực của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam
Tổ chức đánh giá nhân lực tại công ty đã được tiến hành và đạt được những hiệu quả nhất định, tuy nhiên vẫn không tránh khỏi những hạn chế. Trong thời gian tới cơng ty có những quan điểm để hồn thiện tổ chức đánh giá nhân lực như sau:
- Tiếp tục triển khai các hoạt động đánh giá nhân lực theo những chu kỳ đã tiến hành trước đây. Tập hợp các kết quả thu nhận được để phục vụ các hoạt động quản trị nhân lực khác tuyển dụng nhân lực, đãi ngộ nhân lực xứng đáng với năng lực nhân viên, đào tạo và phát triển nhân lực nâng cao trình độ nhân viên phù hợp với đặc thù công việc.
- Tăng cường bồi dưỡng đội ngũ nhân lực tham gia đánh giá nhân lực, hồn thiện quy trình đánh giá để đạt kết quả chính xác trong đánh giá mang lại sự cơng bằng chính xác khách quan cho người lao động. Hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá nhân lực phù hợp với từng nhóm đối tượng nhân viên đối với từng giai đoạn phát triển trong lộ trình cơng danh của họ đồng thời phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty.
Coi trọng sự tự đánh giá của nhân viên và coi ý kiến đánh giá từ phía khách hàng là nguồn thông tin tin cậy để tiến hành đánh giá năng lực của nhân viên. Hoàn thiện các phương pháp đánh giá nhân lực đang sử dụng đồng thời điều chỉnh linh hoạt với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân lực của Công tyTrách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam
3.2.1 Xác định mục tiêu về thời gian tổ chức đánh giá nhân lực hợp lý
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam đã xác định đúng về đối tượng trong công tác đánh giá nhân lực phù hợp với nhân viên từng bộ phận và ban quản lý của công ty. Song mục tiêu về thời gian tổ chức đánh giá nhân lực được lựa chọn chưa phù hợp. Việc tổng hợp kết quả đánh giá nhân lực quy định vào cuối mỗi quý là chưa sát và quá lâu bởi công tác đánh giá đều được tiến hành theo từng tuần.
Vì vậy các trưởng bộ phận nên đề xuất với Phó giám đốc Ms Điệp – người trực tiếp tổng hợp các kết quả đánh giá nhân lực nên tiến hành tổng kết theo từng tháng và mở cuộc họp tổng kết và đánh giá vào cuối mỗi tháng đó hoặc đầu tháng sau để kịp thời giúp nhân viên nhận ra thiếu sót và rút kinh nghiệm để sửa chữa và khắc phục trong quá trình làm việc sau này.
3.2.2 Hoàn thiện xác định đối tượng tham gia đánh giá nhân lực
a. Hoàn thiện xác định đối tượng tham gia đánh giá nhân lực
Công ty đã lựa chọn đối tượng được đánh giá là nhân viên các bộ phận trong công ty và xác định các đối tượng sẽ trực tiếp tham gia vào công tác đánh giá các nhân viên này là trưởng các bộ phận và PGĐ Nguyễn Thị Phương Điệp. Tuy nhiên đối tượng được đánh giá không chỉ là những nhân viên mà còn là các trưởng bộ phận của công ty. Hiện tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam chưa đưa các trưởng bộ phận vào đối tượng được đánh giá, điều này phần nào chưa tạo được tính cơng bằng trong cơng tác đánh giá nhân lực và chưa chứng minh được năng lực của những nhà quản lý này với các nhân viên bộ phận đó.
Cơng ty nên tiến hành đánh giá các trưởng bộ phận song song với đánh giá các nhân viên trong công ty, lựa chọn nhân lực tham gia đánh giá và phương pháp đánh giá phù hợp đối với các trưởng để đạt hiệu quả cao. Có thể thơng qua ý kiến nhận xét của nhân viên dưới quyền các trưởng bộ phận và đánh giá của ban lãnh đạo công ty làm cơ sở để công nhận năng lực lãnh đạo, quả lý của các trưởng bộ phận. Từ đó có chế độ đãi ngộ hợp lý và xác định rõ ràng lộ trình cơng danh với họ.
b. Bố trí nguồn nhân lực hợp lý tham gia đánh giá nhân lực
Khối lượng công việc của các nhân viên cũng như các nhà quản lý tiếp nhận hàng ngày rất lớn trong khi đội ngũ nhân lực tại công ty lại không đủ để đáp ứng các cơng việc. Hiện tại chỉ có PGĐ Ms Điệp phụ trách hành chính nhân sự của cơng ty ghi theo dõi, ghi chép, tổng kết đánh giá nhân viên trong suốt quá trình họ làm việc. Và hiện nay bộ phận kế tốn của cơng ty đang phụ trách đánh giá về các tiêu chí kỷ luật của mỗi nhân viên: đi làm đầy đù đúng giờ sau đó báo cáo lại với Ms Điệp. Vào những thời điểm chính vụ du lịch, do cường độ công việc quá lớn, đôi khi hoạt động đánh giá nhân lực không được tiến hành đều đặn.
Ngồi ra cơng ty nên có một bộ phận chun về nhân sự, phụ trách mảng đánh giá nhân viên từ khi họ được tuyển dụng, học việc, thử việc, cho đến khi trở thành nhân viên chính thức và trong q trình họ làm việc tại cơng ty. Có như vậy việc đánh giá mới được bao quát, tỉ mỉ và sát sao hơn. Từ đó cũng mang lại hiệu quả tốt hơn trong cơng tác đánh giá nhân lực.
Do đó, ban lãnh đạo cơng ty nên cân nhắc và tuyển dụng thêm nhân viên phụ trách hoạt động nhân sự, giúp chia sẻ và hỗ trợ công việc đánh giá nhân lực với các trưởng bộ phận và Ms Điệp – PGĐ phụ trách hành chính nhân sự của cơng ty. Điều này góp phần nâng cao chất lượng đánh giá nhân lực của công ty, đảm bảo các nhân viên được đánh giá “ đúng người, đúng việc”.
3.2.3. Đa dạng các phương thức đánh giá nhân lực và chuẩn hóa phương phápđánh giá nhân lực theo ý kiến đánh giá của khách hàng đánh giá nhân lực theo ý kiến đánh giá của khách hàng
a. Đa dạng các phương thức đánh giá nhân lực
Công ty hiện tại đang sử dụng 3 phương pháp đánh giá nhân lực: phương pháp đánh giá nhân viên dựa vào ý kiến đóng góp của khách hàng, phương pháp ghi chép lưu trữ, phương pháp mẫu tường thuật. Các phương pháp này đều có ưu nhược điểm riêng và cũng phần nào chưa được thực sự hiệu quả kết quả đánh giá vẫn cịn tương đối tập trung vào một khía cạnh chung. Điều này làm cho q trình nhân viên đánh giá nhân lực so sánh giữa các nhân viên của mình có thể sai lệch.
Phương pháp đánh giá nhân viên bằng cách cho điểm có thể hạn chế được vấn đề này, cho phép Công ty đánh giá cụ thể rõ ràng từ nhân viên và có thể dễ dàng so sánh xếp hạng họ với các nhân viên khác. Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên, có thể áp dụng cho nhân viên các bộ phận khác nhau. Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: số lượng cơng việc, chất lượng cơng việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm … yêu cầu với nhân viên từng bộ phận. Ứng với mỗi chỉ tiêu sẽ có các trang điểm chuẩn ứng với các mức độ đánh giá sau đó nhân viên tự đánh giá cho điểm kết quả làm việc của mình và tiếp theo là đánh giá cho điểm của người trực tiếp quản lý nhân viên. Cuối cùng tổng hợp điểm của tất cả các chỉ tiêu chúng ta có được kết quả đánh giá cụ thể bằng con số. Đồng thời nhà quản lý phải xây dựng ranh giới điểm giữa các mức đánh giá để dễ dàng trong việc xếp hạng cũng như nhân viên cũng dễ dàng trong so sánh họ với những nhân viên khác.
Hình thức đáng giá này cho phép thể hiện sự đánh giá của 2 đối tượng người đánh giá và người được đánh giá trên một phiếu đánh giá tránh được trường hợp người đánh giá không công bằng, thiên vị trong một cá nhân nào cả. Vì vậy cơng ty nên cân nhắc việc sử dụng thêm phương pháp này thì đánh giá nhân lực nhằm chi tiết cụ thể hóa hơn kết quả đánh giá cũng như tạo sự thuận tiện cho xếp hạng thi đua khen thưởng
nhân viên.
b. Chuẩn hóa phương pháp đánh giá nhân lực theo ý kiến đánh giá của khách hàng
Hiện nay công ty đang sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên theo ý kiến của khách hàng, đặc biệt phương pháp này áp dụng để thu thập những thông tin phản hồi về chất lượng dịch vụ chất lượng nhân viên tư vấn, guide,lái xe. Xuất phát từ tính cá nhân hóa của mỗi khách hàng với quan điểm nhận xét đánh giá khác nhau có thể dẫn đến sự đánh giá sai lệch. Do đó cơng ty có thể xây dựng một quy trình áp dụng phương pháp này trong hoạt động đánh giá nhân viên tư vấn như sau:
Sau khi nhận được yêu cầu của khách hàng bộ phận chăm sóc khách hàng gọi lại cho khách để thu thập các thông tin: nhân viên tư vấn đã liên hệ với khách hàng hay chưa, chất, lượng cuộc gọi như thế nào, nhân viên có cung cấp đầy đủ thơng tin cho khách hàng … Các phản hồi tiêu cực của khách hàng được phản hồi ngược lại cho nhân viên tư vấn, nhân viên kiểm tra tính chính xác các phản hồi tiêu cực này và báo cáo lại quản lý nếu phản hồi tiêu cực khách hàng khơng có căn cứ đồng thời bộ phận chăm sóc khách hàng chuyển báo cáo này đến bộ phận quản lý (tham khảo phụ lục 6).
Hiện nay để đánh giá chất lượng phục vụ hướng dẫn viên công ty đang sử dụng kết hợp mẫu phiếu đánh giá chất lượng tour du lịch cùng với thông tin tiếp nhận của bộ phận chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên quá trình này vẫn chưa được thống nhất vào triều tiến hành theo một quy trình rõ ràng. Để đánh giá bộ phận hướng dẫn viên cần phải kết hợp các ý kiến đánh giá thêm từ bộ phận điều hành bởi điều hành là những người trực tiếp làm việc với hướng dẫn viên trước chuyến đi việc đánh giá hướng dẫn viên có thể tiến hành theo quy trình bộ phận chăm sóc khách hàng tổng hợp ý kiến của khách hàng từ phiếu đánh giá chất lượng chương trình du lịch và các cuộc gọi chăm sóc sau chuyến đi của khách hàng sau đó chuyển cho bộ phận điều hành, bộ phận điều hành tổng hợp các nhận xét đánh giá về thái độ làm việc của hướng dẫn viên sau đó chuyển cho trưởng bộ phận điều hành. Trên cơ sở thông tin thu nhận được trưởng phòng điều hành đánh giá xếp loại hướng dẫn viên và cân nhắc hợp tác với họ trong những lần trong những chương trình du lịch phù hợp với hướng dẫn viên.
3.2.4 Thống nhất các chu kỳ đánh giá hợp lý
Hiện nay chu kỳ đánh giá nhân lực của công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam được tiến hành và tổng kết đều đặn theo tháng. Tuy nhiên, do đặc điểm riêng biệt của kinh doanh dịch du lịch vụ bị chi phối bởi tính mùa vụ nên trong q trình đánh giá nhân lực của cơng ty đôi khi chu kỳ đánh giá xác định thay đổi. Không phải chu kỳ tuần, tháng, quý năm như định kỳ mà đánh giá theo chiến dịch sản phẩm trong khoảng thời gian đó. Cơng ty sẽ tập trung vào một vài sản phẩm đặc thù và sẽ tập trung đánh giá nhân viên qua cách thể hiện năng lực của họ trong chiến dịch này. Để hạn chế việc nhân viên cảm thấy xa lạ với các đánh giá mới trước những chiến
dịch sản phẩm như vậy ít nhất một tuần cơng ty cần có một buổi họp tất cả các nhân viên để thông báo về chiến dịch sản phẩm sắp tới, đồng thời thống nhất lại với họ về các tiêu chuẩn đánh giá đối với mỗi chiến dịch. Trước khi thống nhất quy trình đánh giá ban lãnh đạo cần trưng cầu ý kiến nhân viên về các tiêu chí đánh giá. Sau khi đã bàn bạc trao đổi với toàn bộ nhân viên Ban lãnh đạo thống nhất cách thức làm việc để các thành viên tham gia đánh giá cũng như các nhân viên được đánh giá hiểu rõ được quy trình đánh giá. Có như vậy mới đảm bảo mọi nhân viên đều nắm rõ quy định này và đảm bảo kết quả đánh giá nhân lực chính sách cơng bằng với mọi người.
3.2.5. Hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá nhân lực
Hiện nay, công ty mới chỉ tập trung vào các tiêu chí đánh giá nhân lực: khối lượng cơng việc, chất lượng công việc, tác phong làm việc, thái độ làm việc. Đây là các tiêu chí chung dành cho tất cả các bộ phận mà chưa chú trọng đến các tiêu chí cụ thể cho từng bộ phận. Đặc biệt, các tiêu chí sáng tạo của nhân viên chưa được đề cao. Do đó cơng ty có thể bổ sung các tiêu chí đánh giá cho các nhân viên trong từng bộ phận như sau (tham khảo Phụ lục 7).
Các tiêu chí đánh giá này cần được nêu rõ ở bảng mô tả công việc khi tuyển dụng để nhân viên chủ động trong việc thể hiện năng lực bản thân trong quá trình làm việc. Việc bổ sung, thay đổi các tiêu chí đánh giá khi cần thiết cần được họp bàn cẩn thận kỹ lưỡng giữa ban lãnh đạo và người tham gia đánh giá đồng thời có sự đề xuất đánh giá từ phía nhân viên để đảm bảo cơng bằng, khách quan khi cơng ty có sự thay đổi trong mục tiêu chiến lược kinh doanh cần, có sự thay đổi các tiêu chí đánh giá nhân lực phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp và thị trường du lịch.
3.2.6. Hoàn thiện triển khai thực hiện đánh giá nhân lực với từng đối tượng đượcđánh giá đánh giá
Hiện tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam đã xây dựng quy trình đánh giá chi tiết đối với công tác đánh giá nhân viên. Tuy nhiên quy trình đánh giá các trưởng bộ phận và ban quản lý chưa được chú trọng và chi tiết.
Các trưởng bộ phận đóng vai trị rất quan trọng trong việc dẫn dắt và quản lý nhân viên hồn thành chiến dịch kinh doanh của cơng ty đạt hiệu quả kinh doanh cao. Vì vậy, cơng tác đánh giá các trưởng bộ phận nên được triển khai nghiêm túc theo quy trình hợp lý. Từ các mục tiêu kinh doanh được đề ra trước mỗi chiến dịch sản phẩm mà ban lãnh đạo nên họp bàn về việc đặt ra các tiêu chuẩn đánh giá đối với các trưởng