Chương 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
3.3. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THỨ CẤP VÀ SƠ CẤP VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
3.3.3. Thực trạng triển khai đánh giá thực hiên công việc
3.3.3.1. Thực trạng về truyền thông đánh giá thực hiện công việc
Truyền thông đánh giá là giai đoạn mà người lao động có thể nắm rõ được mục tiêu vai,vai trị,hình thức đánh giá của công ty. Hoạt động truyền thông đánh giá được thực hiện tốt thì người lao động dễ dàng nắm bắt được chương trình đánh giá và dễ dàng đạt được kết quả cao. Khi tiến hành đánh giá, nhân viên nhóm đào tạo sẽ gửi mail nội bộ cho tất cả các cán bộ nhân viên trong công ty trước hai hoặc ba ngày, các cán bộ trực tiếp đảm nhận đánh giá sẽ thực hiện đánh giá theo quy định và hướng dẫn.
18%
78% 3%1%
Trước khi triển khai Trong khi triển khai Sau khi triển khai Không thông báo
Nguồn: Điều tra khảo sát
Biểu đồ 3.6. Phản hồi của nhân viên về công tác truyền thông đánh giá thực hiện công việc trong kỳ đánh giá
Qua tiến hành điều tra khảo sát đối với nhân viên trong công ty,đa phần nhân viên đã nắm rõ hệ thống tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá xếp loại hàng tháng đang áp dụng tại công ty cũng như lịch đánh giá cụ thể. Tuy nhiên ở khối siêu thị, vì số siêu thị khá lớn nên công tác đánh giá vẫn chưa được quan tâm thực sự. Tiêu biểu như các bộ phận ở Trần Anh Nam Định đều khơng được đánh giá đúng quy trình, khơng đáp
ứng được yêu cầu đặt ra, người lao động cũng chưa biết công tác truyền thông đánh giá tại công ty như thế nào. Bản thân họ cũng khơng hiểu đánh giá để làm gì.
3.3.3.2. Thực trạng về đào tạo đánh giá thực hiện công việc
Hệ thống đánh giá của công khá chặt chẽ, đầy đủ nên tương đối phức tạp. Hơn nữa, cán bộ nhân viên còn được trực tiếp đánh giá về kết quả thực hiện cơng việc của mình. Vì vậy, cơng tác đào tạo người đánh giá rất được chú trọng. Tất cả cán bộ, nhân viên ngay từ khi mới vào làm đều được tham gia một buổi đào tạo hội nhập, giới thiệu quy chế cơng ty, trong đó có quy chế về đánh giá cán bộ, nhân viên do trưởng nhóm Quản lí cán bộ phụ trách.
Trước khi công tác đánh giá bắt đầu được thực hiện,phòng nhân sự chịu trách nhiệm trực tiếp giải thích quy chế đánh giá và hướng dẫn bằng văn bản và hướng dẫn trực tiếp cho cán bộ nhân viên về việc ĐGTHCV kèm mẫu phiếu đánh giá. Điều này giúp cho cán bộ, nhân viên nắm rõ hơn về mục đích cũng nhu q trình ĐGTHCV. NLĐ có thể trao đổi những câu hỏi của mình về nội dung đánh giá, những gì họ cảm thấy vướng mắc và khó hiểu.Nhìn chung cơng tác đào tạo người đánh giá khá tốt, cán bộ đánh giá nắm rõ được mục đích,nội dung cũng như quy trình đánh giá.
Cán bộ tham gia trực tiếp quá trình đánh giá được đào tạo bài bản nên khi điều tra người lao động về kết quả,ý kiến của cán bộ quản lý đã chính xác hay chưa đã nhận được kết quả như sau:
17%
80% 3%
Đào tạo trực tiếp Đào tạo thông qua văn bản
Không cần đào tạo
Nguồn: Điều tra khảo sát
Biểu đồ 3.6. Ý kiến của NLĐ về cách thức đào tạo đánh giá công ty nên áp dụng
Theo ý kiến của NLĐ, thì việc đào tạo đánh giá là cần thiết. Có 80% số NLĐ cho rằng đào tạo thơng qua văn bản là hợp lý với công ty hiện nay. Vì nó giảm được
tạo trực tiếp. Cũng có nhiều nhân viên cho rằng đào tạo trực tiếp sẽ giúp họ hiểu rõ hơn được vấn đề, nhưng về chi phí thì tốn kém. Do đó, họ vẫn cho rằng cơng ty nên áp dụng đào tạo đánh giá thơng qua văn bản, nó vừa tiện lợi vừa tiết kiệm mà vẫn đảm bảo được nội dung cần truyền đạt cho NLĐ. 3% số NLĐ cho rằng khơng cần đào tạo đánh giá, vì họ cho rằng đã hiểu và nắm rõ các vấn đề trong q trình thực hiện đánh giá nên khơng cần đào tạo. Nhìn chung thì số đơng NLĐ trong cơng ty đồng tình với cách thức đào tạo của cơng ty, nếu kết hợp với các nội dung khác của đánh giá tốt hơn thì hiệu quả của quá trình đánh giá mang lại sẽ cao hơn
3.3.3.3. Thực trạng về tiến hành đánh giá thưc hiện cơng việc
Qua q trình trực tiếp tìm hiểu thực tế tại công ty kêt hợp với kết quả điều tra, phỏng vấn thì cơng ty tiến hành đánh giá thực hiện công việc như sau:
Ngay khi bắt đầu một kỳ đánh giá mới,lãnh đạo và cán bộ trực tiếp đánh giá tiến hành theo dõi sát sao việc thực hiện công việc của từng nhân viên trong đơn vị mình bằng việc quan sát,cho điểm đánh giá và tổng kết lại.
Công tác truyền thông đánh giá và phỏng vấn đánh giá tại công ty tương đối tốt. Khi tiến hành đánh giá,các cán bộ bộ phận đào tạo tiến hành gửi mail cho tất cả các cán bộ nhân viên trong công ty trước hai ba ngày. Nhân viên được đánh giá sẽ tự đánh giá theo biểu mẫu và các tiêu chí có sẵn. Sau đó, cấp trên trực tiếp và nhân viên sẽ ngồi lại và trao đổi về cơng việc và mức độ hồn thành của nhân viên và thống nhất số điểm lần 1. Cuối cùng, cấp trên 1 cấp sẽ cùng với nhân viên trao đổi, nhận xét và cho điểm lần 2. Tuy nhiên, số siêu thị thực hiện đúng và đủ quy trình đánh giá ABCD chỉ đạt hơn 50%. Riêng đối với khối Văn phòng và trung tâm kho vận, tỷ lệ này còn ở mức thấp-dưới 50%. Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến hệ quả trên xuất phát từ việc một vài bộ phận bỏ bước trong quá trình triển khai đánh giá. Chẳng hạn như Trung tâm bảo hành và dịch vụ khách hàng, khi đánh giá, thiếu bước thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên nên nhìn lại cả quá trình thì vẫn chưa được hoàn chỉnh.
3.3.3.4. Thực trạng về phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
Hiểu và nắm rõ được tầm quan trọng của công tác này nên ban lãnh đạo công ty cũng đã thực hiện tiến hành phỏng vẫn ĐGTHCV nhưng ở một số siêu thị chỉ mang tính chất hình thức và chưa được coi trọng, quá trình phỏng vấn chưa được thực có hiệu quả. Tại trung tâm kho vận-nơi có đặc thù cơng việc khá bận rộn, thường xuyên
biến động về nhân sự, quy trình thực hiện đánh giá ABCD thường chỉ dừng lại ở bước “Nhân viên tự đánh giá rồi gửi kết quả lên cho trưởng bộ phận, không phỏng vấn, không quan tâm kết quả đánh giá. Tương tự ở khối Siêu thị Trần Anh Nam Định là một điển hình, theo khảo sát, quy trình đánh giá ABCD đối với một nhân viên đều bắt đầu từ khâu cấp trên phổ biến quy định cho nhân viên , nhân viên tự đánh giá sau đó gửi lại cho trưởng bộ phận là kết thúc. Kết quả mang tính chủ quan từ phía người đánh giá và giữa người đánh giá- người được đánh giá khơng có sự trao đổi với nhau.