Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty
2.3. Các kết luận về thực trạng công tác quản trị rủi ro tại công ty
2.3.1. Những thành công và nguyên nhân
2.3.1.1. Những thành công
Qua nghiên cứu thực trạng công tác quản trị rủi ro của Công ty Cổ phần Thép Việt Thanh thấy được một số thành công sau:
Thứ nhất, trong các năm gần đây, tỷ lệ tai nạn lao động và hỏng hóc máy móc
thiết bị là thấp. Năm 2012 ghi nhận có một trường hợp tai nạn lao động là ông Nguyễn Phước Ái bị bỏng ở chân do axit HCl 31% bắn vào và 5 biên bản về sự cố liên quan đến sản phẩm và dây chuyền sản xuất (một sự cố tại tổ tẩy rỉ, một tại tổ cán 600, hai tại tổ mạ kẽm và một tại tổ cán 950).
Thứ hai, công tác nhận dạng rủi ro đã được tiến hành từ đó Công ty nhận biết
được những rủi ro thường xảy ra với doanh nghiệp và xác định được nguyên nhân rủi ro.
Thứ ba, công tác kiểm soát rủi ro được thực hiện khá nghiêm túc. Công ty đã
trang bị cơ sở vật chất đầy đủ cho các trường hợp rủi ro xảy ra như: bình chữa cháy, găng tay bảo hộ lao động, kính hàn, các trang thiết bị y tế xử lý nhanh trong trường hợp có người bị thương,… Ngoài ra, công ty còn thực hiện các đợt đào tạo, huấn luyện nhân viên hai lần mỗi năm về an toàn lao động, phòng cháy, chữa cháy.
Thứ tư, công tác tài trợ rủi ro được duy trì đều qua các năm thông qua việc thực
hiện công tác mua bảo hiểm cho nhân viên và tài sản và trích lập các quỹ dự phòng, hỗ trợ được cho công tác kiểm soát rủi ro.
Thứ năm, hệ thống kênh thông tin để nhận dạng rủi ro ngày càng tiến bộ, thúc
đẩy công tác quản trị rủi ro được cải thiện, công ty đã lắp đặt các camera giám sát công tác sản xuất, các bộ phận nắm rõ tình hình ra vào hàng hoá cũng như tình hình tổn thất khi có rủi ro xảy ra, mạng internet không chỉ được cài đặt ở các phòng ban mà còn ở nhà máy sản xuất để báo cáo kịp thời về tình hình sản xuất cũng như rủi ro tại đó.
2.3.1.2. Nguyên nhân thành công
Những thành công trên là nhờ có những nguyên nhân sau:
Thứ nhất, Công ty đã thấy được tầm quan trọng của công tác quản trị rủi ro
trong doanh nghiệp đồng thời xây dựng được quy trình quản trị rủi ro cơ bản.
Thứ hai, Công ty luôn chú trọng đầu tư trang thiết bị, máy móc, công nghệ cao
để phục cho sản xuất kinh doanh của Công ty như: máy ép thuỷ lực, máy hàn Tig, máy bào, dây chuyền mạ kẽm, máy xẻ, máy cán,..
Thứ ba, Công ty thường tổ chức những khoá học nhằm đào tạo thêm kiến thức,
kỹ năng cho nhân viên để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên. Đồng thời công ty chú trọng khâu tuyển dụng lao động ngày từ đầu.
2.3.2.1. Những tồn tại
Bên cạnh những kết quả mà Công ty Cổ phần Thép Việt Thanh đã đạt được thì cũng có những hạn chế vẫn còn tồn tại ở Công ty trong những năm qua để từ đó có những biện pháp khắc phục:
Thứ nhất, tuy đã thực hiện hoạt động nhận dạng rủi ro nhưng chỉ dừng lại tịa
công tác tổng hợp theo báo cáo từ các bộ phận mà không có một hệ thống theo dõi, ghi chép một cách hoàn chỉnh. Công ty chưa nhận thức được hết những rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình đồng thời hoạt động nhận dạng các rủi ro có thể xảy ra trong tương lai cũng chưa được quan tâm.
Thứ hai, mỗi khi rủi ro xảy ra ở bộ phận nào thì bộ phận đó tự xử lí và ghi chép
lại chứ không được xử lí theo một quy trình cụ thể, từ đó tạo ra tính không đồng nhất trong việc giải quyết rủi ro.
Thứ ba, trong công tác kiểm soát rủi ro tuy hàng năm có thực hiện các hoạt
động đào tạo, huấn luyện nhân viên nhưng hiệu quả của các hoạt động trên là chưa được cao, ý thức của nhân viên trong công tác bảo hộ lao động, phòng cháy chữa cháy chưa tốt, việc thực hiện các biện pháp bảo hộ chỉ mang tính chất hình thức.
Thứ tư, trong công tác tài trợ rủi ro, việc chi các khoản tài chính cho công tác
này còn thấp, chủ yếu dành cho công tác mua bảo hiểm cho nhân viên và tài sản, quỹ trích lập cũng chỉ được trích với tỷ lệ thấp so với nguồn vốn hiện có của Công ty.
2.3.2.2. Nguyên nhân tồn tại
Thứ nhất, trình độ chuyên môn của công nhân viên trong công ty còn thấp, chưa
nhận thức được tầm quan trọng của việc thực hiện các hoạt động quản trị rủi ro. Chính vì vậy, hiệu quả của việc thực hiện các biện pháp kiểm soát rủi ro là chưa cao.
Thứ hai, do khoản tài chính dành cho công tác quản trị rủi ro còn thấp nên việc
có thể chi tiền thực hiện việc nâng cao chất lượng trang thiết bị, bảo hộ lao động chưa cao.
Thứ ba, Việt Thanh chưa xây dựng được một chính sách giá hợp lý, rất dễ bị
động khi tình hình giá phôi thép hoặc giá thép trên thế giới thay đổi.
Thứ tư, do chưa có một bộ phận quản trị rủi ro riêng biệt và chưa xây dựng
được quy trình quản trị rủi ro áp dụng cho toàn doanh nghiệp nên vấn đề giải quyết rủi ro thường mà “mạnh ai lấy làm”, xảy ra ở bộ phận nào thì giải quyết theo ý kiến của bộ phận đó, không đồng nhất. Hơn nữa, việc không có bộ phận quản trị rủi ro riêng
cũng khiến cho công tác nhận dạng các rủi ro có thể xảy ra trong tương lai gặp nhiều khó khăn, khiến doanh nghiệp trở lên thụ động mỗi khi có rủi ro xảy ra, đặc biệt là các rủi ro đến từ biến động của thị trường.
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT THANH