2.3.1 .Những hạn chế
3.2.1.Quan điểm 1: Hoạt động kiểm soát bán hàng cần đi từ chi tiết đến tổng quát
đến tổng quát.
Cơng tác kiểm sốt bán hàng cần được bắt đầu từ các nhân viên của bộ phận kinh doanh, những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Công tác kiểm sốt bán hàng khơng thể chỉ thưc hiện theo một văn bản chung chung ở cấp cơng ty. Nó cần được cụ thể hóa và triển khai thực hiện tại các bộ phận, phịng
ban, vị trí trong cơng ty để đạt hiệu quả cao nhất. Việc thực hiện cơng tác kiểm sốt bán hàng từ các vị trí thấp nhất sẽ giúp các tiêu chuẩn kiểm sốt đánh giá có tính phù hợp cao hơn và cơng tác kiểm sốt được thực hiện một cách toàn diện nhất. Từ cấp thấp nhất mới có thể phát hiện ra các sai lầm, những cái khơng phù hợp để từ đó nhà quản trị sẽ có được cái nhìn tồn diện để đưa ra các phương hướng giải quyết tốt hơn.
3.2.2. Quan điểm 2: Kiểm sốt chéo.
Cơng tác kiểm sốt bán hàng không chỉ là nhiệm vụ riêng của một cá nhân hay bộ phận nào. Để đạt đạt hiệu quả tốt trong quá trình kiểm sốt và hồn thiện cơng tác kiểm sốt bán hàng của cơng ty thì cần có sự tham gia phối hợp của cả tập thể. Việc các nhân viên, các bộ phận tham gia vào quá trình bán hàng cùng giám sát, kiểm tra chéo nhau sẽ giúp q trình bán hàng được kiểm sốt một cách tổng thể. Các hành động gian lận trong q trình bán hàng sẽ khó được thực hiện và các lỗ hổng trong quá trình bán hàng sẽ được hạn chế xuống mức thấp nhất. Bớt được gánh nặng trong cơng tác kiểm sốt lên vai giám đốc hay các trưởng phịng, cùng với đó là sự đánh giá cơng tác kiểm sốt của các thành viên tham gia một cách công bằng, minh bạch.
3.2.3. Quan điểm 3: Cơng tác kiểm sốt bán hàng phải được tiến hành đồng thời với việc phát triển kinh doanh.
Trong thời kì kinh tế đang có nhiều chuyển biến mạnh, để có thể tồn tại và phát triển cơng ty, nhà quản trị thường chỉ quan tâm và tập trung nguồn lực của doanh nghiệp cho các biện pháp phát triển kinh doanh như: Tối thiểu hóa chi phí bằng cách tìm kiếm nhà cung cấp tốt giá ổn định, đàm phán ký kết được nhiều hợp đồng, tăng doanh thu… Cho nên, nhiều khi họ quên rằng Công ty đang đang phải đối mặt với rất nhiều rủi ro do việc kiểm sốt bán hàng cịn nhiều lỗ hổng như:
- Thất thốt hàng hóa: Hàng hóa có thể bị thất thốt do hư hỏng hoặc bị mất trộm.
- Không theo dõi được các khoản doanh thu, cơng nợ, các khoản chi phí phát sinh trong quá trình bán hàng.
- Thiếu trung thực của nhân viên bán hàng: Nhân viên bán hàng có thể báo giá khống cao hơn so với giá quy định của công ty nhằm ăn chênh lệch.
- Thái độ phục vụ khách hàng khơng tốt: Nhân viên có những biểu cảm khó chịu, thái độ phục vụ, tư vấn khơng thật sự nhiệt tình cũng làm ảnh hưởng đến hình ảnh của cơng ty khơng hề nhỏ.
Do vậy, để đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả và đem lại lợi nhuận thì hồn thiện cơng tác kiểm sốt bán hàng tiến hành đồng thời với quá trình phát triển kinh doanh là vơ cùng hợp lý.
3.2.4. Quan điểm 4: Thực hiện cơng tác kiểm sốt bán hàng với phong cách chuyên nghiệp và linh hoạt.
Để hồn thiện cơng tác kiểm sốt bán hàng và đạt được hiệu quả cao thì cơng ty cần phải có một đội ngũ nhân viên có kiến thức chun mơn và có kỹ năng về kiểm sốt. Cùng với đó là cơng ty nên thiết lập quy trình kiểm sốt cũng như quy trình đánh giá kết qủa hoạt động của nhân viên và các tiêu chuẩn kiểm sốt một cách rõ ràng, có văn bản, cơng văn cụ thể, để nhân viên cịn thực tiên theo. Các tiêu chuẩn kiểm soát, cách thức tổ chức đánh giá cần phù hợp với tình hình của cơng ty nếu không sẽ không cho kết quả cao khi thực hiện và sẽ gây nhiều phản ứng chống đối từ phía nhân viên. Bên cạnh đó, cơng nghệ - khoa học ngày càng phát triên, việc áp dụng các thiết bị, ứng dụng thơng minh vào trong q trình kiểm sốt để đạt hiệu quả cao là vô cùng cần thiết. Do vậy, cần thiết phải có đội ngũ cán bộ nhân viên có kiến thức chun sâu để có thể kiểm sốt hoạt động bán hàng một cách chuyên nghiệp và hiệu quả.
3.3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơng tác kiểm sốt bán hàng tại công TNHH thương mại và dịch vụ công nghệ cao Hà Trang.
3.3.1. Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác kiểm sốt bán hàng của cơng ty.
3.3.1.1.Hồn thiện quy trình kiểm sốt bán hàng tại cơng ty.
Theo như bản thân em tìm hiểu trong q trình thực tập tại cơng ty được biết cơng ty với quãng thời gian hoạt động chưa lâu, nên quy trình kiểm sốt của cơng ty vẫn chưa thật sự rõ ràng, chưa có một văn bản hay cuộc họp chính thức nào đề cập đến vấn đề này, q trình kiểm soát chủ yếu ban giám đốc cùng các trưởng phịng thực hiện chứ khơng có chun viên kiểm sốt nên chưa theo một quy trình nhất định.Từ đó em cũng xin đề xuất quy trình kiểm sốt cho cơng ty TNHH thương mại và dịch vụ công nghê cao Hà Trang như sau:
Không đạt
Đạt
Hình 3.1. Quy trình kiểm sốt hoạt động bán hàng mới đề xuất cho công ty TNHH thương mại và dịch vụ công nghệ cao Hà Trang.
(nguồn: tác giả tự đề xuất)
Theo như hình 3.1. Quy trình kiểm sốt hoạt động bán hàng mới đề xuất cho công ty TNHH thương mại và dịch vụ công nghệ cao Hà Trang ta có thể nhận thấy quy trình gồm 4 bước cụ thể như sau:
- Bước 1: Xây dựng tiêu chuẩn kiểm sốt: Trong bước này cơng ty thực hiện xây dựng bảng các tiêu chuẩn kiểm soát cho các nhân viên bán hàng.
- Bước 2: Đánh giá thử nhiệm cho một khu vực hoạt động: Ban quản trị sẽ lựa chọn một khu vực (Hưng Yên hoặc Hải Phịng,..) thường là các khu vực có lượng khách hàng ít, lượng hàng tiêu thụ nhỏ. Để xem xét tính khả thi của các tiêu chuẩn kiểm sốt. Nếu thành cơng thì tiến hành chuyển sang bước 3. Cịn nếu phát hiện ra các vấn đề thì quay lại bước 1 để thay đổi lại các tiêu chuẩn kiếm soát sao cho phù hợp hơn.
Xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát
Đánh giá thử nhiệm trên một khu vực hoạt động.
Áp dụng đáng giá trên toàn bộ các khu vực hoạt động
- Bước 3: Áp dụng đánh giá trên toàn bộ các khu vực hoạt động: Các tiêu chuẩn được đưa vào đánh giá cho toàn bộ hệ thống các khu vực đang hoạt động của công ty.
- Bước 4: Hoạt động điều chỉnh: Do từng khu vực sẽ có các tập khách hàng với nhu cầu khác nhau nên đôi khi sẽ xuất hiện các vấn đề phát sinh do vậy cần tiến hành hoạt động điều chỉnh.
Như trước công ty chưa có quy trình cụ thể, thì với quy trình mới đề xuất như hình 3.1 có những ưu điểm sau:
- Thứ nhất: Với quy trình mới được đề xuất trên được bố trí các bước rõ
ràng thuận tiện cho ban giám đốc cũng như các trưởng phịng có thể dễ dàng thực hiện cơng tác kiểm sốt của mình. Qua đó giúp ban giám đốc và các trưởng phịng nắm rõ được từng bước mình đang làm tránh sai sót khơng đáng có, gây ảnh hưởng cho cơng ty. Đối với nhân viên trong cơng ty, khi đã có quy trình mới cụ thể như trên, cán bộ cơng nhân viên có thể dễ dàng tự đánh giá khả năng làm việc của bản thân xem có thật sự phù hợp với các tiêu chuẩn đề ra, từ đó có những thay đổi cho bản thân cho phù hợp hơn. Qua đó cũng theo dõi được quá trình đánh giá của ban giam đốc với các thành viên trong cơng ty, tránh hiểu sai hay có các suy nghĩ tiêu cực nơi làm việc.
- Thứ hai: Thông qua bước 2 của quy trình là đánh giá thử nhiệm trên một
khu vực hoạt động . Với cách làm này công ty thông qua khu vực được lựa chọn để đánh giá các tiêu chuẩn có thật sự phù hợp qua đó giúp cho cơng ty hạn chế được các rủi ro khơng đáng có tránh thiệt hại về chi phí cho cơng ty. Vì nếu ngay lập tức đưa các tiêu chuẩn áp dụng nên các khu vực hoạt động của công ty nếu không phù hợp gây tổn thất khơng hề nhỏ khơng chỉ về tài chính mà cịn giảm uy tín trong lịng khách hàng. Qua đó, đơng thời cũng giúp nhà quản trị đưa ra các kinh nghiệm cho việc phân bổ chi phí cũng như nguồn lực tránh hao hụt lãng phí.
Bảng 3.1. Bảng các tiêu chuẩn kiểm sốt bán hàng mới đề xuất cho cơng ty TNHH thương mại và dịch vụ công nghệ cao Hà Trang năm 2018.
STT Tiêu chuẩn kiểm sốt bán hàng tại
cơng ty
Bao gồm Cụ Thể
1 Tiêu chuẩn đầu ra
Doanh số bán hàng >1.6 tỷ/ tuần > = 6.5 tỷ/ tháng
>= 0,3 tỷ/ nhân viên/ tháng Lợi nhuận bán hàng > 0.13 tỷ/ tuần
>= 0.6 tỷ đồng/ tháng Chi phí bán hàng <1.2 tỷ/ tuần
< 4.5 tỷ đồng/ tháng Số lượng đơn đặt hàng >= 50 đơn/tháng
>= 3 đơn/ nhân viên/ tháng
Thị phần = Thị phần mới/ tổng thị phần= 1/5/ tháng Chi phí phát sinh ngoài dự kiến <1% Số lượng doanh nghiệp hợp tác. >= 3 doanh nghiệp/ tháng
Hình thức trang phục Đối với nam quần âu tối màu, áo sơ mi sáng màu. Đối với nữ áo sơ mi sáng màu, quần âu sẫm màu hoặc chân váy sẫm màu dài không quá đầu gối.
2 Tiêu chuẩn nền tảng
Ý thức tổ chức kỷ luật - Đi làm muộn bị trừ trực tiếp vào lương cứng.
- Nghỉ phép cần có viết giấy xin phép có chữ ký của cấp trên.
đồng thân thiện với mọi người trong công ty.
Kiến thức về ngành nghề, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh
Nắm bắt đầy đủ thông tin giá cả, chức năng,đặc điểm của sản phẩm. Khả năng tạo động lực
cho cấp dưới ( dành cho ban quản lý)
Các trưởng phòng phải giúp cho nhân viên mình đạt được các mục tiêu doanh số:
-Tạo động lực tốt : >=85% - Tạo động lực khá từ 70%-85% - Tạo động lực trung bình: < 70% Khả năng tổ chức
phân công công việc ( dành cho ban quản lý)
Đối với các trưởng phòng cần tổ chức phân công lại các công việc phù hợp với năng lực của từng nhân viên.
Khả năng lập kế hoạch bán hàng
(dành cho ban quản lý)
Các trưởng phòng lập các chỉ tiêu bán hàng cụ thể phù hợp với thực tế, tổng hợp nộp lại cho giám đốc. Kỹ năng đàm phán và
tổ chức công việc
Nếu đạt mục tiêu doanh số=> Kĩ năng tốt.
- Nếu không đạt mục tiêu doanh số=> Kĩ năng kém.
(nguồn: tác giả tự đề xuất)
So với bảng tiêu chuẩn cũ bảng tiêu chuẩn mới này đầy đủ hơn , có bổ sung thêm một số chỉ tiêu và mức chế tài cụ thể, làm rõ ràng các chỉ tiêu.
- Thứ nhất: Trong phần tiêu chuẩn đầu ra cũng đã bổ sung thêm yếu tố: Chi phí phát sinh ngồi dự kiến (<1%). Do cơng ty là cơng ty có thời gian hoạt động chưa lâu nên nguồn vốn cịn nhiều hạn chế, chính vì vậy cơng ty cần bổ sung thêm tiêu chuẩn Chỉ phí phát sinh ngồi dự kiến(<1%) để có thể tiết kiệm tối đa chi phí, tránh lãng phí, gây hao hụt nguồn vốn. Ngồi ra đã cụ thể hóa tiêu chuẩn về doanh số bán hàng và số lượng đơn đặt hàng với từng nhân viên,
cụ thể về doanh thu bán hàng là >= 0,3 tỷ/ nhân viên/ tháng, số lượng đơn đặt hàng là >= 3 đơn/ nhân viên/ tháng. Thông qua đây tiêu chuẩn được áp cụ thể đến từng nhân viên, ban giám đốc dễ dàng trong cơng tác đánh giá mức độ hồn thành mục tiêu đề ra.
- Thứ hai: Bảng tiêu chuẩn này cũng đã bổ sung các tiêu chuẩn giành cho ban quản lý đó là “ Kỹ năng lập kế hoạch”, “Kỹ năng tổ chức phân công công
việc” và “ Kỹ năng tạo động lực cho nhân viên cấp dưới”
+ Khả năng lập kế hoạch của ban quản lý: Ban quản lý xem xét tình hình thực tế, từ thực tế lập các kế hoạch mua bán phù hợp, tổng hợp nộp lên ban giám đốc để xin ý kiến.
+ Ban quản lý khơng chỉ có vai trị giám sát, quản lý các hoạt động bán hàng làm sao cho hoạt động bán hàng đạt hiệu quả cao nhất, đạt doanh thu như kế hoạch đề ra mà còn thúc đẩy tạo động lực cho các nhân viên, điều này được thể hiện rõ nhất thông qua doanh thu bán hàng của từng nhân viên, nếu như càng nhiều nhân viên đạt hoặc vượt chỉ tiêu thì chứng tỏ ban quản lý có khả năng tốt về tạo động lực cho nhân viên.
+ Kỹ năng phân công công việc của ban quản lý: Như đã biết ban quản lý
là người tiếp xúc với nhân viên nhiều nhất, do vậy họ nắm bắt được khả năng, trình độ của từng người nên từ đó đưa ra những quyết định phân công công việc phù hợp với năng lực của từng nhân viên. Tránh việc sai người hay người sai việc.
3.3.1.3. Hồn thiện cơng cụ đo lường kết quả bán hàng của lực lượng bán hàng.
Công ty nên bổ sung thêm mốt số các công cụ đo lường kết quả bán hàng sau:
- Bản mô tả công việc vào phần các công cụ đo lường kết quả bán hàng của lực lượng bán hàng. Ban quản lý là người sẽ xây dựng bản mô tả cơng việc cho nhân viên của mình. Trong bản mơ tả đề cập chi tiết các công việc, nhiệm vụ và quyền hạn của của mỗi nhân viên. Từ đó lấy làm cơ sở để đo lường kết quả bán hàng của nhân viên bán hàng đã hoàn thành và đáp ứng yêu cầu mà công ty đã đề ra hay chưa.
- Trên các webside cần lập thêm các trang về phản hổi để khách hàng có thể dễ dàng phản hồi lại các bất cập, lời khen về sản phẩm cũng như dịch vụ mà công ty cung cấp, đây cũng là một kênh giúp ban quản lý nắm bắt tâm lý khách hàng tốt hơn
- Cần bổ sung thêm các mẫu phiếu điều tra khách hàng cụ thể ( thay vì hỏi đáp trực tiếp như cũ) đặt ở các bàn lễ tân ngay lối đi vào, để khách hàng có thể dễ dàng đưa ra các đánh giá cụ thể cho cơng ty.
3.3.1.4. Hồn thiện quy trình kiểm sốt hoạt động bán hàngcủa cơng ty.
Hình 3.2. Quy trình kiểm sốt lực lượng bán hàng mới
đề xuất cho công ty TNHH thương mại và dịch vụ công nghệ cao Hà Trang.
Giao nhiệm vụ cho nhân viên
Nhắc nhở, huấn luyện, chỉ dẫn mặt yếu kém
Đào tạo chuyên sâu, thăng chức, tăng lương
Kỷ luật, đưa ra thời gian thử thách Kiểm sốt q
trình thực hiện
Tiếp tục kiểm sốt
Khen thưởng, thưởng tài chính, biểu dương Tiếp tục đánh giá sự tiến bộ Thực hiện tốt Chưa đạt Thực hiện tốt Thực hiện tốt Thực hiện tốt Chưa đạt Chưa đạt Chưa đạt Tạo sự kỳ vọng, tạo động lực thúc đẩy hành động Chấm dứt, không sử dụng
(Nguồn: tác giả tự đề xuất)
Do cơng ty chưa có quy trình kiểm sốt lực lượng bán hàng cụ thể, nên quá trình đánh giá nhân viên như cũ chỉ theo ý kiến cá nhân của ban giám đốc hay các trưởng phòng. Nhưng với quy trình mới như hình 3.2 trên có thể đáp ứng đầy đủ tính cụ thể, minh bạch và cơng bằng trong cơng tác kiểm sốt các nhân viên bán hàng. Với từng bước cụ thể, rõ ràng cả nhân viên bán hàng và ban giám đốc có thể dễ dàng theo dõi và đánh giá hoạt động của mình.
Đối với nhân viên bán hàng có thể tự bản thân đánh giá mức độ hồn