6. Kết cấu đề tài
3.3. Một số đề xuất, kiến nghị để hồn thiện cơng tác tổ chức lực lượng bán hàng
3.3.1. Một số giải pháp đề xuất
3.3.1.1. Xác định quy mô lực lượng bán hàng một các hợp lý
Hiện nay công ty sử dụng chỉ tiêu phát triển thi trường để xác định quy mô lực lượng bán hàng, tuy nhiên do công ty liên tục mở rông hoạt động kinh doanh mà quy mô lực lượng bán hàng lại khơng được điều chính hợp lý để phù hợp với quy mơ phát triển đó. Do đó, cơng ty cần phải có chính sách điều chỉnh quy mơ lực lượng bán hàng một các linh hoạt, thích ứng nhanh chóng với tình hình kinh doanh. Ngồi ra, cơng ty cũng cần quan tâm tới tiêu chí năng suất lao động bình qn khi xác định quy mô lực lương bán hàng, như vậy sẽ làm giảm bớt số lượng công việc mà một nhân viên phải đảm nhận, giảm áp lực cho nhân viên bán hàng.
Bảng 3.1: Quy mô lực lượng bán hàng đề xuất cho công ty TNHH Winmark Việt Nam cho năm 2016
STT Nội dung Số lượng nhân viên
1 Theo thời gian làm việc Full time 53
Part time 6
2 Theo giới tính Nam 49
Nữ 10
3 Theo chức năng, nhiệm vụ
Quản lý bán hàng 2 Giám sát bán hàng 7 Nhân viên bán hàng 40 Telesales 8 Salesupport 2 4 Theo trình độ Đại học, cao đẳng 46 Trung cấp 10 Trung học phổ thông 3 5 Tổng 59
(Nguồn: tác giả đề xuất) Với mục tiêu bao phủ thị trường, công ty cần tăng cường lực lượng bán hàng cả về số lượng và chất lượng. Đặc điểm của tập khách hàng mục tiêu của cơng ty nói riêng cũng như của ngành hàng hóa chất gia dụng nói chung đó là yêu cầu dịch vụ tốt,
được chăm sóc thường xuyên (2 lần/tháng), như vậy lực lượng bán hàng cần tăng lên, tập trung tăng số lượng nhân viên ngoài thị trường, tức là nhân viên nam thích hợp hơn nữ. Số lượng nhân viên tăng yêu cầu cấp thiết tăng số lượng giám sát bán hàng, duy trì ổn định tỷ lệ 6 nhân viên/ 1 giám sát. Tỷ lệ này giúp các giám sát có đủ khả năng quản lý nhân viên, dành thời gian huấn luyên cho từng người.
Ngoài ra, theo đề xuất của tác giả, công ty nên thuê thêm các nhân viên part time, có thể là các sinh viên năm cuối có nhu cầu thực tập ở cơng ty hơn là chỉ sử dụng nhân viên làm full time. Những người này có ưu điểm đó là sức trẻ, nhiệt huyết, đồng thời, họ chưa từng đi bán hàng trước đó nên sẽ khơng làm việc theo bản năng, khi đào tạo, huấn luyện sẽ dễ tiếp thu và làm đúng hơn. Việc sử dụng nhân viên parttime nhất là trong những tháng cao điểm như tháng 6, tháng 7, tháng 8, tháng 1, sẽ giúp công ty tiết kiệm một khoản chi phí dành cho phúc lợi nhân viên mà vẫn đảm bảo dịch vụ công ty đáp ứng khách hàng
Đối với bộ phận telesales, với tình hình hiện tại của công ty chưa cần bổ sung thêm nhân viên vì tập khách cũ của cơng ty cịn ít, chưa nhiều việc.
3.3.1.2. Xác định định mức bán hàng phù hợp với quy mô thực tế của lực lượng bán hàng
Công ty nên sử dụng cách xác định định mức bán hàng dựa vào quy mô thực tế của lực lượng bán hàng chứ không nên căn cứ theo quy mô của cơng ty, theo khả năng của từng nhân viên, tránh tình trạng giao định mức bán hàng chung cho tất cả nhân viên bán hàng.
Cơng ty có thể xác định định mức cho lưc lượng bán hàng dựa vào phương pháp SMART như sau:
- Tính cụ thể: định mức được giao cho từng nhân viên phải cụ thể bằng con số (số thùng hóa chất bán được) từ đó để nhân viên biết mình cần phải làm gì và làm như thế nào để đạt được định mức đó
- Tính đo lường được: định mức bán hàng phải được thể hiện bằng con số cụ thể cho dù việc xác định hạn ngạch là định tính hay định lượng
- Có thể đạt được: định mức giao cho lực lương bán hàng không được quá dễ hoặc quá khó khơng thể đạt được. Định mức bán hàng đặt ra phải đủ kích thích ý chí và tinh thần làm việc của lực lượng bán hàng để đạt định mức đặt ra.
- Tính hiện thực: định mức được xác định dựa trên các nguồn lực hiện có của cơng ty, dự báo chính xác về thị trường và đúng phương hướng phát triển của cơng ty.
- Thời gian hồn thành: định mức đặt ra cần phải được xác định khoảng thời gian rõ ràng, cụ thể cho lực lượng bán hàng hoàn thành định mức.
Bảng 3.2: Đề xuất định mức bán hàng cho lực lượng bán hàng công ty TNHH Winmark Việt Nam
STT Lực lượng bán hàng Tiêu chí Định mức
1 SR, Doanh thu hàng bán 200 (triệu đồng)
Số lượng khách hàng 180 (khách hàng) 2 Telesales Doanh thu hàng bán 200 (triệu đồng)
Tỷ lệ chốt đơn 85%
3 TSM Doanh thu hàng bán 1,200 (triệu đồng) Số lượng khách hàng 1,100 (khách hàng)
4 ASM Doanh thu hàng bán 7,000(triệu đồng)
Số lượng khách hàng 7,000 (khách hàng) 5 KSM Doanh thu hàng bán 5,000 (triệu đồng)
Số lượng khách hàng 200 (khách hàng) (Nguồn: tác giả đề xuất) Tác giả đưa ra tiêu chí tính định mức chủ yếu dựa vào doanh thu hàng bán của nhân viên mà không dựa vào doanh số như cơng ty hiện tại sử dụng vì nếu dựa vào doanh số sẽ xuất hiện hiện tượng nhân viên để đạt doanh số sẵn sàng bán hàng với mức giá thấp gây mất uy tín sản phẩm. Trong khi đó, đưa ra mức doanh thu, với tập khách hàng cơng ty đã chia, nhân viên phải cố hết mình đi tồn bộ khách, đồng thời không bán phá giá sản phẩm.
Tiêu chí thứ 2 tác giả đưa ra vẫn giữ ngun với cơng ty đó là dựa vào số lượng khách hàng. Hàng tháng sẽ đánh giá số lượng khách hàng cả khách đang hoạt động, số lượng khách chết và khách mở mới. Tiêu chí này giúp cơng ty kiểm sốt dịch vụ cơng ty và tăng độ bao phủ thị trường. Tuy nhiên tác giả đưa ra định mức thấp hơn công ty giao, theo thực tế năm 2015, chỉ tiêu này công ty giao cho nhân viên không thể đạt được, gây lên áp lực công việc quá lớn.
3.3.1.3. Nâng cao chất lượng huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng
Hiện tại, hình thức đào tạo chủ yếu của Cơng ty là đào tạo theo hình thức nâng bậc, chỉ bảo kèm cặp đối với nhóm nhân viên kinh doanh. Tuy nhiên, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã cho ra đời nhiều phương pháp đào tạo mới tiết kiệm đươc thời gian, chi phí và phù hợp với điều kiện phát triển. Có rất nhiều phương pháp đào tạo mà Cơng ty có thể áp dụng để nâng cao hiệu quả đào tạo:
-Đào tạo theo hình thức mở các cuộc hội thảo, hội nghị: Mục đích của việc
thường xuyên mởi các hoạt động này nhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm giữa các cá nhân, tổ chức với nhau. Hoạt động này có thể tổ chức ngay tại cơng ty, cũng có thể phối hợp cùng thực hiện với các Công ty khác cùng ngành. Phương pháp này không chỉ giúp mọi người học tập kinh nghiệm của nhau mà còn giúp cho mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới them gắn kết. Do đó, mà các q trình quản lý trong Cơng ty sẽ cở mở hơn.
-Đào tạo trực tuyến qua mạng: Đây là hình thức đào tạo mới nhưng rất phát
triển trong vài năm nay.Có thể áp dụng đối với cán bộ quản lý của Cơng ty.Chỉ cần một máy tính kết nối internet và tài khoản truy nhâp của nhà cung cấp khóa học thì học viên có thể làm chủ q trình học tập. Thực tế đã chứng minh rằng, phương pháp này khơng chỉ tiếp kiệm chi phí, thời gian học và tăng hiệu quả làm việc hơn so với các phương pháp khác.
Đồng thời công ty cũng phải lên kế hoạch và chương trình đào tạo:
- Việc xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tai Công ty hiện nay thường chỉ được xây dựng trong ngắn hạn. Vì vậy, nên xây dựng một kế hoạch đào tạo lực lượng bán hàng dài hạn cho Cơng ty. Chương trình đào tạo đó phải cụ thể, chi tiết cho từng bộ phận, từng đối tượng, nội dung đào tạo, kinh phí đào tạo và thời gian đào tạo.
Các chương trình đào tạo hiện nay tại công ty chỉ đào tạo chuyên môn, chưa chú trọng đến các kỹ năng khác trong thời kỳ hội nhập hiện nay như: Tin học, tiếng anh giao tiếp. Các khóa đào tạo thường được tổ chức dưới dạng đạo tạo ngắn hạn, khoảng một tuần. Với một khoảng thờigian ngắn như vậy thì sẽ tiết kiệm được chi phí, khơng ảnh hưởng nhiều đến cơng việc. Tuy vậy nó ảnh hưởng đến việc tiếp nhận kiến thức từ người học, thời gian quá ngăn nên người học khó áp dụng thành thạo những gì mình học được.
Đối với các quản lý và giám sát: Nên chú trọng đào tạo các kỹ năng giao tiếp, đàm phán, ra quyết định.
dạy. Chất lượng của đội ngũ giáo viên có vai trị quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển ngn nhân lực. Bởi vì nếu trang thiết bị, cơ sở vật chất có đầy đủ đến mấy mà đội ngũ giáo viên khơng có trình độ, khơng có nghiệp vụ sư phạm, khơng có cách truyền đạt thì chất lượng đào tạo khơng thể cao được, vì vậy nâng cao chất lượng cho đội ngũ giáo viên là việc làm cần thiết.
Hiện nay đội ngũ giáo viên tham gia công tác giảng dạy chủ yếu là các cán bộ có thâm niên và kinh nghiệm trong cơng ty tuy họ có kinh nghiệm nhưng cần phải thường xuyên cho họ đi học tập bồi dưỡng để nâng cao nghiệp vụ và chuyên môn, bên cạnh đó phải thường xuyên bồi dưỡng kiến thức ngoại ngữ cho đội ngũ giáo viên này để họ có thể trực tiếp tham khảo, khai thác các tài liệu, chương trình của nước ngồi nhằm phục vụ tốt hơn cho cơng tác giảng dạy.
Bảng 3.3: Đề xuất chương trình huấn luyện cho lực lượng bán hàng trong năm 2016
STT Nội dung đào tạo Đối tượng
tham gia Số buổi dự kiến (ngày) Hình thức đào tạo 1
Khóa đào tạo: kiến thức các sản phẩm hóa chất gia dụng thương hiệu Rell, đối thủ cạnh tranh, ngành hàng…
Nhân viên bán
hàng mới 2 Trên lớp
2 Khóa đào tạo: kĩ năng bán hàng chuyên
nghiệp SR 7
Trên lớp, trong cơng việc 3 Khóa đào tạo: kĩ năng bán hàng bằng đặc
điểm, lợi ích sản phẩm SR 1
Qua mạng, trong cơng việc, kèm trực tiếp 4 Khóa đào tạo: kĩ năng chốt đơn hàng SR, telesales 1 Trên lớp, trong
cơng việc 5 Khóa đào tạo: kĩ năng đàm phán ASM, KAM,
TSM 3
Trên lớp, trong công việc 6 Khóa đào tạo: kĩ năng ra quyết định SR, ASM,
KAM, TSM 3
Trên lớp, trong cơng việc 7 Khóa đào tạo: kĩ năng quản lý thời gian ASM, KAM,
TSM 1
Tự nghiên cứu, trong cơng việc 8 Khóa đào tạo: huấn luyện và phản hồi ASM, TSM 1 Tự nghiên cứu,
trong cơng việc 9
Khóa đào tạo: hiểu và vận dụng các biểu mẫu, báo cáo bán hàng trong lập kế hoạch kinh doanh
TSM 2
Qua mạng, trên lớp, trong công việc
10 Khóa đào tạo: kĩ năng lập, phân tích báo
cáo bán hàng Salesupport 1
Trên lớp, trong công việc (Nguồn: tác giả đề xuất)
3.3.1.4. Xây dựng chế độ đãi ngộ nhân viên tốt hơn
Do đời sống người lao động ngày càng được nâng cao và các công ty luôn cố gắng lôi kéo nhân viên giỏi về phía họ, vì vậy cơng ty cần có một chính sách đãi ngộ hợp lý hơn để giữ chân được nhân viên và thúc đẩy họ làm việc có hiệu quả hơn.
Cơng ty phải có chính sách tiền lương, tiền thưởng rõ ràng, minh bạch, có hình thức trả lương thưởng cho lực lượng bán hàng phù hợp với điều kiện thực tế xứng đáng với công sức họ bỏ ra để họ có đủ khả năng ni sống bản thân và gia đình. Đồng thời tổ chức cơng tác tiền lương phải đảm bảo tốc độ, tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân.
Bảng 3.4: Bảng đề xuất lương cho lực lượng bán hàng năm 2016
STT Nhân viên Lương cơ bản Phụ cấp trách nhiệm Thưởng (theo định mức) <16 0 trđ 161-199 trđ 200-219 trđ 220-239 trđ >240 trđ 1 SR 3,000,000 500,000 0 3,200,000 4,000,000 4,400,000 4,800,000 2 Telesales 3,000,000 500,000 0 3,200,000 4,000,000 4,400,000 4,800,000 3 TSM 4,500,000 1,000,000 0 4,000,000 5,000,000 5,500,000 6,000,000 4 ASM 15,000,000 1,500,000 0 9,600,000 12,000,000 13,2000,000 14,400,000 5 KAM 15,000,000 1,500,000 0 10,400,000 13,000,000 14,300,000 15,600,000
(Nguồn: tác giả đề xuất) Vì định mức của cơng ty tình theo doanh thu, nên tiền thưởng sẽ dựa vào doanh thu thu được trong tháng đó, như vậy nhân viên sẽ có động lực làm việc, cố gắng đạt doanh thu cao. Ngoài tiền lương và thưởng ra, tác giả đề xuất thêm tiền phụ cấp trách nhiệm, nhân viên sẽ đạt được số tiền này nếu hồn thành hết cơng việc trong ngày dựa theo bảng timeline đã thống nhất.
Ngoài các khoản chung cho lực lượng bán hàng như trên, tác giả đề xuất công ty phụ cấp thêm cho riêng bộ phận bán hàng ngoài thị trường 500,000 (vnđ) phụ cấp xăng xe di chuyển.
Ngồi ra, cơng ty nên đưa ra thêm các hình thức đãi ngộ phi tài chính như tổ chức các hội thi bán hàng, những cuộc vui chơi giải trí, du lịch cho tồn cơng ty, tổ chức buổi sinh nhật cho nhân viên có sinh nhật trong tháng…Như vậy các nhân viên có thể gắn kết hơn với nhau, trao đổi thêm kinh nghiệm, kiến thức để họ có tinh thần làm việc hiệu quả hơn.
Cơng ty cũng phải tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho lực lượng bán hàng thực hiện các hoạt động tác nghiệp của mình. Khuyến khích các nhân viên làm việc theo ngun tắc, khuyến khích nhân viên mạnh dạn nhận lỗi, giúp đỡ lẫn nhau.