Để thực hiện tốt mục tiêu phát triển trong từng thời kì, Cơng ty TNHH VBĐQ Thành Đạt cần đề ra các định hướng chung cho giai đoạn 2015-2020 như sau:
- Tập trung mọi nguồn lực cho việc phát triển kinh doanh chính là vàng bạc, đá q, nhằm duy trì, củng cố và phát triển vị thế, uy tín trên thị trường.
- Tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu, lợi nhuận, nhằm mục tiêu trở thành doanh nghiệp vững mạnh trong ngành vàng bạc mỹ nghệ.
- Tiếp tục tăng cường liên kết với các nhà sản xuất hàng đầu trên thị trường, đảm bảo nguồn hàng chất lượng.
- Chú trọng phát triển thương hiệu cho công ty, tăng sự nhận biết của khách hàng.
- Nâng cao chất lượng phục vụ nhằm thoả mãn nhu cầu mọi khách hàng. - Tìm kiếm và tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh, tạo ra sự khác biệt.
3.3. ĐỀ XUẤT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ THÀNH ĐẠT
3.3.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược của Cơng ty TNHH VBĐQ Thành Đạt là mong muốn trở thành một trong những công ty hàng đầu ngành vàng bạc mỹ nghệ Việt Nam với những sản phẩm uy tín chất lượng, đem lại sự hài lịng tối đa cho khách hàng. Nhưng tầm nhìn chiến lược này sẽ gặp khó khăn do có rất nhiều đối thủ cạnh tranh lớn mạnh trên thị trường. Vì thế, cơng ty nên xác định tầm nhìn chiến lược là “trở thành cơng ty kinh doanh vàng bạc đá q với uy tín chất lượng hàng đầu, là nơi đáng tin cậy cho người tiêu dùng Việt Nam”.
3.3.2. Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Tác giả xin đề xuất sứ mạng kinh doanh cho Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt như sau:
Bảng 3.1. Bản sứ mạng kinh doanh của Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt
Khách hàng Mọi khách hàng có nhu cầu mua sắm nữ trang
Sản phẩm/dịch vụ Các mặt hàng nữ trang uy tín, chất lượng và các dịch vụ đi kèm Thị trường Thị trường Hà Nội
Mục tiêu Mục tiêu tăng doanh thu, lợi nhuận Mục tiêu đảm bảo uy tín, chất lượng Triết lý kinh doanh Uy tín quý hơn vàng
Tự đánh giá Lợi thế về kinh nghiệm trong ngành, các sản phẩm được sản xuất theo công nghệ hiện đại, đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng
Mối quan tâm đối với nhân viên
Công tác đãi ngộ cần đặt lên hàng đầu. Khen thưởng kịp thời, kỷ luật nghiêmminh.
Công tác đào tạo nhân viên kịp thời, đúng người , đúng thời điểm.
( Nguồn: Tác giả)
3.3.3. Thiết lập các mục tiêu chiến lược
Trên cơ sở nghiên cứu tình hình thị trường, xu hướng phát triển trong ngành, cũng như năng lực của mình, Cơng ty TNHH VBĐQ Thành Đạt cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2015-2020 như sau:
- Về tài chính: tăng doanh thu và lợi nhuận trung bình là 5-10% năm. - Về thị trường: tăng 10% thị phần trên thị trường Hà Nội.
- Về sản phẩm: mở rộng thị phần nữ trang vàng 24K, 18K,… để dần dần chiếm đa số trong doanh thu kinh doanh vàng bạc đá quý. Phấn đấu tất cả các sản phẩm đều đạt tiêu chuẩn chất lượng cao, sản xuất theo công nghệ hiện đại.
- Về khách hàng: duy trì mối quan hệ với các khách hàng hiện tại và tìm kiếm các khách hàng mới .
- Về thương hiệu: tăng cường sự nhận diện thương hiệu của khách hàng, tăng cường hoạt động marketing, xác định đúng lợi thế cạnh tranh để tạo nên sự khác biệt.
Tiếp đó, tùy theo từng giai đoạn cụ thể, doanh nghiệp sẽ đặt ra cho mình những mục tiêu ngắn hạn phù hợp với từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể của nền kinh tế.
3.3.4. Phân tích mơi trường chiến lược
Trước tiên, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường để thiết lập mô thức EFAS, nhằm chỉ rõ những cơ hội, thách thức và tầm quan trọng của các yếu tố đó tới hoạt động kinh doanh. Từ đó, có các đánh giá chung về mơi trường bên ngồi để có thể tận dụng tốt các cơ hội và chủ động trước các thách thức. Tiếp đó, ta cần xây dựng mô thức IFAS giúp doanh nghiệp thấy rõ được các điểm mạnh, điểm yếu và tầm quan trọng của các yếu tố đó tới hoạt động kinh doanh, để có những điều chỉnh nhằm phát huy những điểm mạnh hiện có và có biện pháp hạn chế những điểm yếu, giúp hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn. Sau đây là các mơ thức EFAS, IFAS, tác giả đề xuất xây dựng cho công ty dựa vào kết quả điều tra trắc nghiệm các cán bộ công ty:
Bảng 3.2: Mô thức EFAS cho Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt
Các nhân tố chiến lược
Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng Chú giải A- Các cơ hội
1. Nhu cầu thị trường cao 0.15 4 0.6 2. Thói quen tích trữ vàng 0.125 3 0.375 3. Thu nhập bình quân đầu người
tăng 0.1 3 0.3
4. Khoa học công nghệ phát triển 0.1 2 0.2
Tạo điều kiện cho việc phát triển cơng nghệ sản xuất.
5. Chính trị ổn định 0.05 2 0.1
B- Các thách thức
1. Đối thủ cạnh tranh ngày càng
nhiều 0.15 3 0.45
Các công ty kinh doanh vàng bạc đá quý trên địa bàn Hà Nội: Phú Quý, Kim Linh,…
2. Giá vàng biến động thất thường 0.15 4 0.6
Ảnh hưởng tới sức mua của thị trường và gây rủi ro lớn cho doanh nghiệp.
3. Khách hàng có nhiều thơng tin về
thịtrường 0.05 2 0.1
Địi hỏi cơng ty phải ln đổi mới sản phẩm, giá thành cạnh tranh.
4. Có nhiều sản phẩm thay thế 0.05 2 0.1
5. Chính sách Nhà nước gây khó
khăn 0.025 2 0.05
Nhà nước không cho vay vốn, không cho nhập khẩu vàng.
6. Sự thay đổi thị hiếu của khách
hàng 0.05 4 0.2
Thay đổi theo xu hướng, thay đổi theo sở thích, thói quen, độ tuổi, thu nhập,…
Tổng 1 3.075
Với tổng điểm quan trọng của các yếu tố bên ngồi là 3,có thểthấy Cơng ty TNHH VBĐQ Thành Đạt có những phản ứng khá tốt trước các cơ hội và thách thức hiện tại trong mơi trường hoạt động của mình.Tuy vậy, cơng ty vẫn cần tiếp tục thực hiện các chiến lược ứng phó tốt hơn nữa để tận dụng các cơ hội có được và tối thiểu hố các ảnh hưởng tiêu cực có thể có từ các thách thức bên ngồi.
Bảng 3.3: Mơ thức IFAS cho Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt
Các nhân tố chiến lược
Độqua n trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng Chú giải A- Các điểm mạnh
1.Khả năng tài chính mạnh 0.15 3 0.45 Nguồn vốn lớn, 100% vốn chủ sở hữu.
2.Ban lãnh đạo nhiều kinh nghiệm 0.1 3 0.3
3.Năng lực sản xuất mạnh 0.1 4 0.4
Các đối tác liên kết có cơng nghệ, dây chuyền sản xuất hiện đại.
4.Khả năng quản lý tốt 0.1 3 0.3
Cơ cấu tổ chức đơn giản, năng lực quản lý của nhân viên tốt.
5.Vị trí địa lý thuận lợi 0.05 3 0.15
2 cửa hàng kinh doanh tại phố Hàng Bạc, Hà Nội.
B- Các điểm yếu
1. Hoạt động marketing chưa tốt 0.15 2 0.3
Cần tăng cường hoạt động marketing.
2. Danh tiếng công ty không lớn 0.1 2 0.15 Cần đẩy mạnh quảng bá thương hiệu, sản phẩm.
3. Nhân lực thiếu kinh nghiệm 0.1 2 0.2 Cần đào tạo, nâng cao chât lượng nguồn nhân lực.
4. Chế độ đãi ngộ chưa tốt 0.05 2 0.1 Cần có chế độ đãi ngộ, phúc lợi, thăng tiến cho nhân viên.
5. Chưa tiến hành hoạt động R&D 0.05 1 0.05
Cần tiến hành việc thiết kế, phát triển mẫu mã phù hợp với xu hướng thị trường.
Tổng 1 2.45
(Nguồn: Tác giả)
Với tổng điểm quan trọng 2.45, ta thấy mức độ phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty đối với các yếu tố môi trường bên trong cịn ở mức trung bình. Cơng ty đã tận dụng được các điểm mạnh của mình về khả năng quản lý, năng lực sản xuất, đội ngũ lãnh đạo. Tuy nhiên, các công ty vẫn chưa thực sự quan tâm đến việc khác phục, hạn chế các điểm yếu về công tác marketing, công tác nghiên cứu và phát triển,đào tạo và đãi ngộ nhân lực, phát triển hệ thống thông tin,…
3.3.5. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
Sau khi phân tích mơi trường bên ngồi, mơi trường bên trong của công ty, cùng với các phân tích mơ thức EFAS, IFAS để thấy cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty, ta có thể xây dựng mơ thức TOWS của công ty như sau:
Bảng 3.4: Mô thức TOWS cho Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt
Điểm mạnh (S)
1. Khả năng tài chính mạnh 2. Ban lãnh đạo nhiều kinh nghiệm
3. Năng lực sản xuất mạnh 4. Khả năng quản lý tốt 5. Vị trí địa lý thuận lợi
Điểm yếu (W)
1. Hoạt động marketing chưa tốt 2. Danh tiếng công ty không lớn 3. Nhân lực thiếu kinh nghiệm 4. Chế độ đãi ngộ chưa tốt 5. Chưa tiến hành hoạt động R&D
6. Hệ thống thông tin kém
Cơ hội (O)
1. Nhu cầu thị trường cao 2. Thói quen tích trữ vàng
3. Thu nhập bình qn đầu người tăng
4. Khoa học cơng nghệ phát triển 5. Chính trị ổn định
SO
- S1, S2, S3, S4 + O1, O2,
O3,O5: Chiến lược phát triển thị trường.
- S1, S2, S3 + O4: Chiến lược phát triển sản phẩm
WO
- W1, W2+ O1, O2, O3, O5: Chiến lược thâm nhập thị trường.
Thách thức (T)
1. Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều
2. Giá vàng biến động thất thường 3. Khách hàng có nhiều thơng tin về thị trường
4. Có nhiều sản phẩm thay thế 5. Chính sách Nhà nước gây khó
ST
- S1, S2, S3 + T1, T3, T4, T6: Chiến lược phát triển sản phẩm
WT
- W1, W2 + T1, T2: Chiến lược tích hợp hàng ngang
khăn
6. Sự thay đổi thị hiếu của khách hàng
(Nguồn: Tác giả)
Dựa vào tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh, cũng như phân tích, đánh giá môi trường chiến lược qua các mô thức trên, công ty nên lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường là phù hợp nhất cho giai đoạn 2015-2020. Do Hà Nội là thị trường tiêu thụ lớn các mặt hàng nữ trang và thị trường này vẫn chưa bão hồ. Cơng ty có thể gia tăng doanh số bán hàng, gia tăng thị phần bằng các nỗ lực marketing, đẩy mạnh xúc tiến bán.Hơn nữa, việc thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường này sẽ tiết kiệm chi phí hơn so với chiến lược phát triển sản phẩm và phát triển thị trường do khơng tốn q nhiều chi phí vào đầu tư cơ sở vật chất, cơng nghệ máy móc, tìm kiếm đối tác,…
3.3.6. Hoạch định các phương án chiến lược
Với chiến lược đã lựa chọn là chiến lược thâm nhập thị trường, công ty cần hoạch định các phương án chiến lược cụ thể như:
a. Mục tiêu chiến lược:
Thâm nhập thị trường Hà Nội, duy trì mối quan hệ với các khách hàng hiện tại, mở rộng thêm các khách hàng mới. Mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận lên 5- 10% năm.
b. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): tập trung vào các sản phẩm vàng trang
sức 24K, 18K,… đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng như đã cam kết.
c. Lợi thế cạnh tranh: xác định lợi thế cạnh tranh về giá thành và chất lượng.
Giá thành được tính sát nhất với tình hình thị trường, chất lượng được đảm bảo theo đúng giấy tờ cam kết.
d. Chính sách triển khai:
Chính sách marketing:
- Sản phẩm: Công ty sẽ tập trung cung cấp sản phẩm chủ đạo là mặt hàng vàng trang sức trên thị trường Hà Nội. Ngồi ra cịn có các sản phẩm khác như trang sức bạc, trang sức mạ,… của cơng ty.
- Giá: Mức giá được tính theo thời điểm thị trường và đặc điểm sản phẩm; giữ mức giá cạnh tranh so với thị trường, không cao hơn đối thủ.
- Xúc tiến: Công ty sử dụng phương pháp bán hàng trực tiếp tại các gian hàng và tham gia các chương trình khuyến mại, quảng cáo trên internet để giới thiệu sản phẩm đến khách hàng.
- Phân phối: Cơng ty sử dụng chính sách phân phối trực tiếp đến khách hàng, tại cửa hàng hoặc qua đặt hàng trên website.
- Thanh toán: Khách hàng có thể thanh tốn qua ngân hàng hoặc thanh tốn trực tiếp với nhân viên kinh doanh của công ty. Công ty chỉ giao sản phẩm khi đã hồn tất thanh tốn.
Chính sách nhân sự:
- Chính sách đào tạo: Dựa vào nhu cầu thực tế của từng cấp nhân viên và yêu cầu năng lực cho từng vị trí mà bố trí các chương trình đào tạo phù hợp
- Chính sách đánh giá thành tích nhân viên: Thường xuyên thu nhận ý kiến phản hồi về hiệu quả công việc, kết quả được đánh giá định kỳ hàng tháng, hướng đến một nền văn hóa lấy thành tích nhân viên làm trọng tâm
- Chính sách tiền lương: Đảm bảo tiền lương cơng bằng trong nội bộ và cạnh tranh so với các công ty khác.
- Chính sách thưởng và các chế độ phúc lợi khác: Sử dụng hình thức thưởng dựa trên kết quả đánh giá cơng việc, bên cạnh đó cịn có thưởng lương tháng 13, thưởng ngày lễ 30/4, 2/9, Tết Dương Lịch và Tết Nguyên Đán. Ngoài ra, nhân viên cơng ty cịn được hưởng phụ cấp tiền cơm trưa.
- Chính sách thăng tiến : Cơng ty ln tạo cơ hội để nhân viên có đủ năng lực và thành tích chun mơn được thăng chức lên những vị trí cao hơn.
- Chính sách bảo hiểm xã hội - y tế - thất nghiệp: Công ty tuân thủ các quy định về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp theo các điều luật liên quan hiện hành.
- Có kế hoạch dự trù trước khi có sự biến động về nhân lực hay cán bộ chủ chốt đột nhiên rời bỏ công ty.
e. Nguồn lực triểnkhai
Nguồn lực tài chính:
Hiện nay, số vốn điều lệ của Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt là trên 15 tỷ đồng. Công ty dự định đầu tư ngân sách cho chiến lược thâm nhập thị trường với tổng mức đầu tư 3 tỷ đồng. Công ty sẽ lên kế hoạch tài chính cụ thể để quản lý và sử dụng
hiệu quả nguồn vốn được giao, tập trung các nguồn lực tài chính để phát triển các hoạt động marketing, nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển thị phần theo đúng mục tiêu đã đề ra.
Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực hiện tại của công ty gồm 3 bộ phận chức năng với tổng số 31 lao động. Tuỳ theo trách nhiệm, nhiệm vụ của từng người, từng bộ phận mà có kế hoạch thực hiện chiến lược đã đề ra.