V. Quản trị hệ thống đại lý
2. Các vấn đề thường gặp trong quá trình quản lý hệ thống đại lý
2.1 Khó khăn trong việc thu phí bảo hiểm
Hiện nay thu phí bảo hiểm chủ yếu được làm thủ cơng là mỗi khách hàng có một nhân viên thường xun đến thu phí. Do đó cơng ty phải ni một lượng nhân viên chuyên thu phí. Trong thời điểm hiện nay nếu bỏ hồn tồn việc thu phí trực tiếp như vậy thì vẫn chưa được vì khơng phải khách hàng nào cũng có khả năng trả phí thơng qua các hệ thống tín dụng khác. Cơng ty đã triển khai từ
đầu năm 2006, cho đến nay mới có trên 300 khách hàng thanh tốn phí bảo hiểm thơng qua tài khoản ngân hàng.
2.2 Đại lý cung cấp thông tin sai cho khách hàng và xúi giục khách hàng bỏ hợp đồng cũ mua hợp đồng mới.
Nhiều đại lý có những hành động làm ăn bất chính có kkhả năng gây phương hại tới cơng ty và lợi ích của khách hàng. Với gần 2000 đại lý, Bảo Việt nhân thọ Hà Nội khó kiểm sốt thơng tin, dẫn tới tình trạng một đại lý làm chung cho nhiều doanh nghiệp khác nhau. Để ký được hợp đồng, nhiều đại lý đã quảng cáo sai sự thật về nội dung, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm, các điều kiện cũng như điều khoản bảo hiểm, gây thiệt hại cho bên mua. Có đại lý còn hứa hẹn khuyến mại nhiều hơn so với quy định, chẳng hạn hứa giảm phí, hồn phí hoặc các quyền lợi khác mà doanh nghiệp bảo hiểm không cung cấp. Thậm chí có đại lý cịn xúi giục bên mua huỷ bỏ hợp đồng hiện có để mua hợp đồng mới.
Từ ngày 1/7/2006 Bảo Việt nhân thọ Hà Nội đã áp dụng hệ thống phần mềm hệ thống phần mềm quản lý đại lý do 6 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ cho phép kết nối thông tin đại lý giữa 6 doanh nghiệp ACE Life, AIA, Bảo Minh CMG, Bảo Việt Nhân thọ, Manulife, Prudential. Trên cơ sở đó, sẽ lọc ra và lập danh sách đen các đại lý vi phạm. Danh sách được lưu trên hệ thống 3 năm. Những đại lý vi phạm sẽ bị chấm dứt hợp đồng hoặc sa thải, và sẽ không được bất kỳ doanh nghiệp bảo hiểm nào tuyển dụng trong vòng 3 năm kể từ ngày bị liệt vào danh sách.
Tính đến thời điểm này, hệ thống phần mềm quản lý đại lý bảo hiểm nhân thọ đã sàng lọc ra một “danh sách đen” các đại lý vi phạm, với số lượng khoảng 600 “danh sách đen” các đại lý vi phạm các quy định bảo hiểm.
Các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đầu tư cho hệ thống này không những được một hệ thống phần mềm quản lý đại lý tập trung mà quan trọng hơn là được một hệ thống liên thơng giữa các doanh nghiệp giúp kiểm sốt hoạt động của đại lý bảo hiểm tốt hơn và hiệu quả hơn.
Tất cả những đại lý làm ăn bất chính, xâm phạm quyền lợi của khách hàng và phương hại tới uy tín doanh nghiệp kể trên ngay lập tức được liệt vào sổ đen của Hiệp hội. Ngoài ra, những hành động như: tranh giành khách hàng dưới mọi hình thức như ngăn cản, lơi kéo, mua chuộc, đe dọa nhân viên hoặc khách hàng của doanh nghiệp bảo hiểm, đại lý bảo hiểm khác và vi phạm pháp luật đến mức độ bị khởi tố cũng sẽ bị coi là vi phạm.
Hiện nay, số lượng đại lý bảo hiểm nhân thọ tại các cơng ty bảo hiểm đang có dấu hiệu giảm sút. Tuy nhiên, ngay cả trong giai đoạn khó khăn nhất của thị trường như hiện nay thì Bảo Việt nhân thọ Hà Nội vẫn kiên quyết trong việc thanh lọc những đại lý làm ăn bất chính.
2.3 Đại lý thu phí, khơng nộp lại cho công ty mà cầm tiền bỏ trốn.
Đây là một biểu hiện của hành vi trục lợi bảo hiểm. Hành vi đó bị dư luận xã hội lên án về mặt đạo đức và phải được xử lý nghiêm theo quy định của pháp luật, vì nó khơng chỉ gây thiệt hại đến quyền và lợi ích chính đáng của khách hàng tham gia bảo hiểm, làm tổn hại đến uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp bảo hiểm, mà cịn gây ảnh hưởng xấu đến sự phát triển của thị trường bảo hiểm.
Theo quy định tại Điều 88 Luật Kinh doanh bảo hiểm thì doanh nghiệp bảo hiểm là người chịu trách nhiệm trước khách hàng về những thiệt hại hay tổn thất do đại lý của mình gây ra.
Khi xảy ra trường hợp này, nếu có đủ cơ sở để chứng minh khách hàng đã thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng phí bảo hiểm cho cơng ty, còn đại lý bảo hiểm sau khi thu phí đã khơng nộp lại cho cơng ty dẫn đến hợp đồng của khách hàng bị vơ hiệu, thì Bảo Việt nhân thọ Hà Nội đứng ra khôi phục đầy đủ quyền lợi của khách hàng, theo hợp đồng đã ký.
Chương III. GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA HỆ THỐNG ĐẠI LÝ.
I. Gải pháp trong kế hoạch hoá nguồn nhân lực đại lý.
Xác định nhu cầu đại lý theo phương pháp tính theo năng xuất lao động.
Xác định nhu cầu nhân lực cho hệ thống đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội trong ngắn hạn (1 năm) là phù hợp với điều kiện hiện tại. Bởi vậy Bảo Việt nhân thọ Hà Nội cũng phải áp dụng phương pháp dự báo nhu cầu bằng phương pháp cho ngắn hạn.
Phương pháp phù hợp nhất mà Bảo Việt nhân thọ Hà Nội nên áp dụng là tính theo năng suất lao động. Cơ sở của phương pháp này là dựa trên tổng hợp đồng trong năm kế hoạch và số hợp đồng dự tính mà mỗi đại lý phải thực hiện trong năm kế hoạch. Cơng thức tính như sau.
D= Q/W Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch.
W: Số hợp đồng mỗi đại lý thực hiện được trong năm kế hoạch.
Bài toán bây giờ chuyển thành bài toán mới, xác định: Tổng số hợp đồng trong năm kế hoạch và số hợp đồng mỗi đại lý thực hiện được trong năm kế hoạch.
Tổng số hợp đồng trong năm kế hoạch có thể áp dụng các phương pháp dự báo cầu như phương pháp chuyên gia, phương pháp hồi quy tuyến tính,…Dù áp dụng theo phương pháp nào thì cũng cần xét tới các yếu tố tác động tới cầu như sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh mới, đối thủ cạnh tranh hiện tại (cả trong và ngoài ngành), xu hướng của khách hàng đối với sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, chất lượng đào tạo đại lý trong năm kế hoạch của công ty, công tác hỗ trợ của công ty cho đại lý,…
Số hợp đồng mỗi đại lý thực hiện được trong năm kế hoạch phải được xác định dựa trên các cơ sở như năng lực đào tạo của công ty, số liệu các năm trước, khối lượng công việc trong mỗi hợp đồng (phụ thuộc vào thủ tục, các thiết bị hỗ trợ),…
Ngồi ra cịn một số phương pháp khác như phương pháp phân tích nhiệm vụ/ phân tích khối lượng cơng việc, phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên.
II. Giải pháp trong việc tuyển mộ tuyển dụng.
1. Xác định tỷ lệ sàng lọc theo phương pháp khoa học
Khi xác định tỷ lệ sàng lọc cần căn cứ trên các cơ sở sau: i. Căn cứ vào thị trường lao động (cung cầu lao động). ii. Căn cứ vào chất lượng nguồn lao động có thể làm đại lý iii. Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc là đại lý
Mỗi căn cứ được coi như là một biến cố tác động cần phải ẩn số hố và đưa vào phương trình xác định tỷ lệ sàng lọc.
2. Nâng cao khả năng phân loại cho vịng 3 trong q trình tuyển chọn
Cần đưa ra những đề thi có khả năng phân loại hơn, như nâng cao mức độ khó, có những câu hỏi mà người trả lời phải trả lời theo ý riêng của mình (tránh hiện tượng quay cóp). Khi có kết quả điểm thi, cần lựa chọn theo chỉ tiêu số lượng đại lý cần tuyển sau vòng này, bỏ cách lựa chọn theo điểm chuẩn.
3. Những kiến nghị khác trong quá trình tuyển chọn.
Hiện nay công ty quy định độ tuổi của các ứng viên từ 18-55. Nhưng công ty nên ưu tiên những tuyển dụng có độ tuổi từ 26-45, vì lứa tuổi từ 26 trở lên đã có những quan hệ nhất định trong xã hội, có những kinh nghiệm giao tiếp nhất định và có những độ chín trong suy nghĩ và hành động. Và lứa tuổi từ 45 trở xuống là lứa tuổi còn nhiệt huyết và sự năng động. Và một tiêu chuẩn khơng kém phần quan trọng, đó chính là tư cách đạo đức của ứng viên. Ứng viên phải là những người có lý lịch rõ ràng, có tính trung thực có tinh thần trách nhiệm. Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của cơng ty bảo hiểm. Vấn đề này cần chú trọng trong vòng tuyển thứ 2.
Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội cần xây dựng hệ thống những tiêu chuẩn để dựa vào đó xác định đại lý đầu vào tiến tới xây dựng đội ngũ đại lý mạnh, có chất lượng. Các tiêu chuẩn có thể là: trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, tuổi tác, kỹ năng giao tiếp.. và cá điều kiện khác như ngoại hình, phong thái, giọng nói, phương tiện đi lại…
Nhưng cần chú trọng vào các điều kiện như sau:
Nên tuyển người đã từng có hay đang có một nghề nào đo, vì điều này sẽ tac dụng nhiều trong việc khai thác thị trường bảo hiểm nhân thọ, phần lớn những người tư vấn chủ yếu dựa vào các mối quan hệ của mình để tiếp cận với khách hàng.
Chú trọng kỹ năng giao tiếp khi tuyển dụng vì đây là yếu tố rất quan trọng trong khi tư vấn.
Sự nhiệt tình, kiên nhẫn và đặc biệt là vẻ tự tin của tư vấn viên tương lai cần được xem xét và cân nhắc kỹ.
Đạo đức là một nhân tố quyết định sự thành cơng của một tư vấn viên, và nó ảnh hưởng tới hình ảnh cơng ty. Cũng phải nhấn mạnh yếu tố đạo đức của đại lý trong quá trình tuyển dụng.
III. Khắc phục các điểm yếu trong quá trình đào tạo và phát triển.
1. Thành lập đội ngũ giáo viên chun trách và có trình độ.
Để nâng cao chất lượng cán bộ đào tạo thì cần thành lập một ban chuyên trách về đào tạo, không lấy những cán bộ trong công ty ra làm cán bộ đào tạo như hiện nay. Như vậy sẽ đảm bảo sự tập trung hơn. Tuy việc này sẽ làm cho công ty phải chi thêm một khoản phí nhưng khơng đáng kể mà kết quả thu được sẽ là một đội ngũ đại lý chuyên nghiệp hơn. Chi phí bỏ ra khơng đáng kể, chỉ cần từ 3 đến 4 người trong ban đào tạo. Việc đào tạo là gần như liên tục, mỗi năm thực hiện từ 5 đến 6 khoá đào tạo với khoảng 500 đại lý cả mới và cũ, các công việc liên quan đến một khố đào tạo cũng khá lớn, nên khơng lo đến việc lãng phí nguồn lực, trong khi đó các cán bộ thuộc các bộ phận hồn tồn có thể giành thời gian cho cơng việc của mình tại cơng ty.
Tài liệu phục vụ cho đào tạo chủ yếu là nội dung của các dịch vụ của công ty, về các vấn đề đại cương về bảo hiểm, bảo hiểm nhân thọ hay về công ty là lấy từ tổng công ty Bảo Việt. Các tài liệu về kỹ năng tư vấn, kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng, kỹ năng tiếp cận khách hàng cịn q sơ sài. Nhìn chung tài liệu cịn hạn chế về số lượng, còn sơ sài nên cần phải được xây dựng nhiều giào trình, có thể tham khảo thêm từ các tài liệu của các lĩnh vực khác có liên quan hay từ nước ngồi. Bên cạnh đó tích cực hồn thiện các giáo trình riêng của mình.
3. Có những lớp đào tạo khác nhau cho những đối tượng khác nhau.
Đáp ứng những đối tượng khác nhau cần có những lớp khác nhau để đào tạo có kết quả cao hơn. Những đối tượng có học vấn và cịn trẻ thì cho tham gia vào khố đào tạo có tốc độ giảng dạy nhanh hơn, cường độ cao hơn. Với những người cao tuổi hay những người có học vấn thấp thì cho học trong một khố có cường độ thấp hơn.
4. Tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm.
Kinh nghiệm rất quan trọng trong nghề tư vấn, việc học hỏi kinh nghiệm từ những đồng nghiệp là việc nên làm của các đại lý, công ty nên tạo điều kiện cho các đại lý có thể giao lưu học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. Có thể tổ chức các buổi liên hoan, diễn đàn đối thoại về kinh nghiệm, các buổi tham quan du lịch… Các buổi trao đổi kinh nghiệm này cũng có tác dụng khơi dậy long nhiệt huyết cho các đại lý, khi gặp nhau, mỗi đại lý giãi bày những tâm sự, bầu nhiệt huyết của mình họ sẽ nhận được những giải đáp, những lời khuyên của đồng nghiệp thì sẽ giải toả được những gánh nặng về tâm lý mà lâu nay chỉ mình mình chăn trở mà khơng có người chia sẻ cùng.
Nâng cao mức lương cứng cho đại lý để đại lý có nguồn thu nhập ổn định ít nhất là đảm bảo mức sống cơ bản nhất. Như vậy các đại lý sẽ có những tâm lý ổn định hơn và thoải mái trong công tác.
Điều chỉnh các mức hỗ trợ theo hướng nâng cao hơn để có thể cạnh tranh được với các cơng ty nước ngồi.
Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội còn hạn chế mức độ thăng tiến cho các đại lý, mức cao nhất chỉ là trưởng phòng, nhưng cịn rất hạn chế, phần lớn là có được bổ nhiệm thì chỉ ở mức tổ trưởng. Cần có những vị trí cao hơn cho các đại lý có cơ hội thăng tiến, điều này là một trong những động lực rất lớn cho các đại lý, khuyến khích sự năng nổ hoạt động cho họ, đồng thời cũng rất lợi cho chính cơng ty.
Công tác hỗ trợ hoạt động của đại lý cần được chú ý hơn. Hỗ trợ về cơ sở vật chất, hay cơng tác phí, hỗ trợ cho việc tư vấn, khai thác, thu phí…Các hoạt động hỗ trợ của cơng ty hiện nay còn hạn chế, chưa đủ để thực sự hỗ trợ cho các đại lý. Hiện nay việc tư vấn hay thu phí là rất khó khăn và vất vả, có những lần thu phí phải đi lại ba bốn lần mới thực hiện được, có khi chi phí bỏ ra cịn trội hơn cả những gì mà đại lý thu lại, rất nhiều đại lý tỏ ra mệt mỏi, chán nản có khi bỏ việc. Có những đại lý mới vào nghề, mọi việc tìm kiếm khách hàng, tư vấn khách hàng đều phải tự thân, có khi đại lý cảm thấy lúng túng và cảm thấy bất lực trong cơng việc của mình. Cần chú ý hơn những sự hỗ trợ cho các đại lý như hỗ trợ tìm kiếm, hỗ trợ tư vấn sau khi đào tạo các đại lý để cho các đại lý có thực tế hơn trong cơng việc, khơng bị bỡ ngỡ trong giai đoạn chuyển từ những gì mình được trang bị trong khóa đào tạo thành cơng việc thực sự của mình.
1. Thay đổi mối quan hệ giữa các cấp khác nhau và những tổ đại lý haynhững phòng quản lý khu vực với nhau trong hệ thống đại lý. những phòng quản lý khu vực với nhau trong hệ thống đại lý.
1.1 Thay đổi cơ cấu của hệ thống đại lý.
Như trong phần thực trạng đã nêu thì cần phải tạo ra sự linh hoạt giữa các cấp với nhau trong hệ thống đại lý và làm cho thông tin được truyền đi một cách nhanh hơn. Đồng thời cũng cần tạo ra một cơ cấu tổ chức đại lý có sự liên hệ với nhau giữa các bộ phận cùng cấp để tạo ra sự tương tác, hỗ trợ khi cần thiết.
Như vậy ta cần tổ chức hệ thống đại lý theo cơ cấu trực tuyến chức năng.