III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ KẾT QUẢ VÀ TỒN TẠI TRONG VĂN HÓA
1.Những kết quả mà Công ty Tem đã đạt đƣợc
Trước hết, mang trong mình một bề dày lịch sử hơn 30 năm, hoạt động và trưởng thành, Công ty Tem đã xây dựng cho mình những giá trị vật chất và giá trị tinh thần cùng những kinh nghiệm hoạt động q báu. Đó chính là nền tảng cơ bản đầy vững chắc mà Công ty tem cần gìn giữ, phát huy trong việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo công ty đã ý thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, đã bắt tay vào xây dựng và phát triển văn hóa trong những năm gần
-60-
đây. Đến nay, bước đầu Công ty Tem đã tạo dựng cho mình một hình ảnh và bản sắc văn hóa riêng biệt với những điểm mạnh bao gồm:
Thứ nhất là về kiến trúc của trụ sở công ty, Tổng quan trụ sở công ty với các
tầng được phân chia khoa học theo chức năng: tầng 1- tiền sảnh tiếp khách và kinh doanh tem; tầng 2, 3 - nơi làm việc của cán bộ công ty; tầng 4- hội trường, nơi sinh hoạt chung của tồn thể cơng ty; tầng 5- nơi giải trí, hoạt động thể thao. Cụ thể về cách thức bố trí sắp xếp văn phịng theo vách ngăn của Cơng ty Tem, nhìn chung khá hợp lí, vừa tiết kiệm diện tích, tạo mơi trường làm việc năng động, thơng thống; tiền lợi trong quá trình làm việc của nhân viên và tiện lợi cho sự giám sát của cấp trên.
Thứ ba, Công ty Tem đã có quy định về đồng phục thể hiện tính chuyên
nghiệp, tạo sự thống nhất, xây dựng hình ảnh cơng ty.
Thứ tư, Văn hóa doanh nghiệp của Công ty Tem được thể hiện rõ nét qua tầm
nhìn, chiến lược của cơng ty với quan điểm dài hạn của lãnh đạo. Những định hướng chiến lược cụ thể này luôn được chia sẻ với các thành viên trong cơng ty. Đây là những tiêu chí, định hướng giúp cho cơng ty luôn hoạt động đúng hướng, kinh doanh sản xuất có hiệu quả, để lại ấn tượng tốt đẹp trong lòng khách hàng cũng như các đối tác. Công ty đã đặt ra các mục tiêu cụ thể cho từng phòng ban cũng như toàn thể nhân viên. Các mục tiêu này được công khai và được đông đảo nhân viên chấp nhận, cũng nỗ lực thực hiện. Ngoài ra, công ty luôn cố gắng học hỏi, tiếp thu những giá trị văn hóa tốt đẹp của các doanh nghiệp đối tác để bổ dung và phát triển văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty.
Thứ năm, Công ty Tem đã xây dựng được cơ chế hoạt động thơng thống, dân
-61-
dựng nhiều hơn giúp ban lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định đúng đắn nhất. Điều này được thể hiện qua quy chế, quy định rõ ràng cho từng phòng ban, cũng như cho từng hoạt động của cơng ty tạo tính kỉ luật và thống nhất cho toàn tổ chức. Nhân viên cơng ty có quyền tự quyết định cách thức thực hiện nhiệm vụ được giao sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, thời hạn công ty đặt ra. Điều này khơi gợi sự sáng tạo trong nhân viên đồng thời cũng tạo ra môi trường làm việc dân chủ.
Thứ sáu, Công ty Tem đã có sự quan tâm đúng mực tới đời sống vật chất và
tinh thần của nhân viên. Những hoạt động thể thao, tham quan, văn nghệ được tổ chức thường xuyên, bài bản kết hợp giữa vui chơi giải tri với mục đích giao lưu nâng cao sự hiểu biết lần nhau giữa các nhân viên trong công ty, tạo dựng sức mạnh đoàn kết trong một tập thể gắn bó. Cơng ty cũng xây dựng chính sách quản trị nhân sự hợp lý cụ thể là: nhân viên có thành tích cao thường xuyên được cử đi học các lớp nâng cao nghiệp vụ, các buổi rút kinh nghiệm thường được tổ chức; chính sách tiền lương phù hợp, chế độ khen thưởng-kỉ luật công bằng tạo động lực làm việc cho nhân viên. Lãnh đạo và cơng đồn luôn dành sự quan tâm cho những nhân viên có hồn cảnh khó khăn, thăm hỏi nhân viên đau ốm, hiếu hỉ; Trong năm 2009, công ty đã dành ra 310 triệu đồng chi cho các đối tượng bao gồm: cán bộ nghỉ hưu, thăm hỏi gia đình có hồn cảnh khó khăn, khen thưởng con cháu nhân viên có thành tích học tập tốt v..v..80 triệu đồng ủng hộ các quỹ từ thiện, xây nhà tình nghĩa, phụng dưỡng mẹ Việt Nam anh hùng.
Thứ bảy, Công ty đã có bài ca của riêng mình, góp phần tạo dựng giá trị tinh
thần cho công ty.
Cuối cùng, công ty đã soạn thảo và phát hành ấn phẩm nội bộ riêng, với nội
dung phong phú, đầy đủ về các hoạt động kinh doanh sản xuất, hoạt động văn nghệ thể thao, hoạt động chuyên môn, nghiên cứu khoa học v...v.. phản ánh văn hóa của Cơng ty Tem.
-62-
2. Những tồn tại trong hoạt động Văn hóa doanh nghiệp ở Cơng ty Tem
Tuy đã đạt được những kết quả đáng khích lệ và phát huy như trên, song trong q trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Cơng ty Tem cần khắc phục một số yếu điểm nhằm phát triển hơn nữa văn hóa công ty, mang lại lợi ích cho hoạt động của công ty.
Thứ nhất, Sự nhận thức về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong cơng ty
còn chưa đồng đều. Ban lãnh đạo là những người tiên phong trong việc nhận nhận thức, tiếp thu, xây dựng văn hóa doanh nghiệp song sự thiếu hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp của một bộ phận nhỏ trong công ty cũng đã gây ảnh hưởng khơng nhỏ tới việc phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Thứ hai, Cơng ty chưa có triết lý kinh doanh và hệ thống giá trị cốt lõi được
xây dựng một cách bài bản. Khi chưa xây dựng được triết lý kinh doanh, tất cả các chiến lược, mục tiêu mà cơng ty đặt ra đều mang tính chất lượng hóa, phần nào chạy theo thành tích. Thiếu đi triết lý kinh doanh rõ ràng cơng ty sẽ gặp khó khăn trong cơng tác hoạc định, tập hợp lực lượng phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Thứ ba, là một doanh nghiệp nhà nước, một thành viên thuộc tập đồn bưu
chính viễn thơng, hoạt động độc quyền trong lĩnh vực phát hành tem nên công ty ít khi phải đi quảng cáo hay cạnh tranh ở các lĩnh vực hoạt động khác ngoài phát hành tem. Đó vừa là một ưu thế, nhưng đồng thời cũng là một nhược điểm lớn làm cho công ty thiếu tính năng động, sáng tạo; tạo điều kiện cho những tư tưởng ỷ lại vào chế độ bao cấp, hoặc quá bảo thủ, không muốn thay đổi và dễ dàng hài lịng với hiện tại, khơng có ý thức phấn đấu tồn tại trong suy nghĩ của một số cán bộ nhân viên. Một bộ phận nhân viên làm việc một cách đối phó, chỉ làm việc được giao và khơng nỗ lực hết sức để hồn thành cơng việc đó. Họ khơng có tinh thần tích cực, chủ động tham gia nhiều vào công việc, có tư tưởng “an phận thủ thường”. Chính điều này làm cho những
-63-
nỗ lực thay đổi nhằm nâng cao hiệu quả công việc không thể thực hiện được, tạo tâm lý làm việc không tốt, ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty.
Thứ tư, tầm nhìn khơng thực sự được chia sẻ trong cả công ty. Việc phát hành (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đề tài tem, xây dựng, thiết kế, lưu hành các bộ tem hoàn toàn phụ thuộc vào quyết định của Tập đồn Bưu chính viễn thơng. Chính vì thế kế hoạch phát triển, tầm nhìn là do Tập đồn qn triệt và đưa xuống và chỉ phổ biến giữa lãnh đạo với nhau. Nhân viên của cơng ty khơng có sự tham gia, chia sẻ về tầm nhìn chiến lược của cơng ty.
Thứ năm, Do có bề dày lịch sử hơn 30 năm, cùng việc số lượng cững như
nhân sự ở các vị trí chủ chốt ít thay đổi trong thời gian dài tạo cho cơng ty có một nền văn hóa “mạnh” và ổn định. Các giá trị nền tảng được mọi thành viên cùng chia sẻ và duy trì, ăn sâu vào nhận thức của các thành viên. Nhân viên tỏ ra gắn bó và trung thành với tổ chức hơn. Đây vừa là điểm mạnh song cũng lại là điểm yếu do văn hóa cơng ty khó thay đổi, do đó làm giảm khả năng thích ứng của tổ chức. Trong cơng việc tại các phịng ban cịn có những quy định bất thành văn, mang tính chất bảo thủ. Bất cứ ai vi phạm những “quy tắc” này đều bị coi là “sai phạm” và bị đánh giá bằng một con mắt khác theo chiều hướng phiến diện. Nhân viên chưa được trao quyền vì thế hạn chế sự sáng tạo, tính chủ động của nhân viên.
Thứ sáu, văn phòng của ban lãnh đạo được bố trí chưa hợp lý, tạo cảm giác
ngăn cách đối với nhân viên.
Thứ bảy, cơng ty chưa xây dựng cho riêng mình một khẩu hiệu. Trong khi đó,
khẩu hiệu hay cịn gọi là “Slogan” đóng một vai trị rất quan trọng trong việc quảng bá hình ảnh, thương hiệu của cơng ty. Nó cũng phần nào nói lên mục đích và tiêu chí kinh doanh của cơng ty, là điều mà khách hàng luông nhớ đến khi đọc lên.
-64-
Thứ tám, phong cách lãnh đạo không ổn định. Chính sự khơng ổn định này
tạo điều kiện cho những quyết định mang tính chất chuyên quyền được đưa ra. Thực tế, các biện pháp nâng cao tính dân chủ trong cơng ty như hịm thư chung hay họp ban đóng góp ý kiến chưa có tác dụng trong việc khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến. Nhân viên khơng mấy khi tham gia vào quá trình quyết định của một quy định hay quy chế.
Thứ chín, việc quản trị nhân sự còn hạn chế cụ thể: chế độ lương ổn định, tính
theo bậc lương của nhà nước. Việc tăng bậc lương trước niên hạn do thành tích tốt hay đóng góp cho cơng ty là hãn hữu, thường những nhân viên này chỉ được thưởng về mặt tài chính một số tiền nhất định; vẫn cịn tồn tại việc thăng tiến dựa trên thâm niên hoặc mối quan hệ. Về chế độ khen thưởng- kỉ luật: khi nhân viên vi phạm kỉ luật của công ty như khơng hồn thành cơng việc đúng thời hạn thường chỉ bị khiển trách mang tính hình thức. Chính điều này làm giảm sự nhiệt tình, sự nghiêm túc trong công việc của nhân viên. Về chính sách đào tạo: chưa có kế hoạch dài hạn, mọi chương trình đạo tạo dành cho nhân viên cịn mang tính rải rác, chưa có trọng tâm. Các chương trình đào tạo chỉ được đề xuất và tổ chức khi ban lãnh đạo nhận thấy rõ sự thiếu sót của nhân viên về một vấn đề chun mơn nào đó được thể hiện qua kết quả công việc yếu kém.
Thứ mười, bao trùm khơng khí làm việc là tư tưởng “tránh va chạm” trong
suy nghĩ của các nhân viên. Ai cũng chỉ mong hồn thành cơng việc của mình mà thiếu long nhiệt tình trong hợp tác giữa các nhân viên hoặc giữa các phòng ban để đem lại kết quả hoạt động tốt hơn cho công ty.
3. Nguyên nhân
-65-
Do công ty là một doanh nghiệp Nhà nước nên vẫn còn tồn tại tư tưởng ỷ lại vào sự bao cấp, hình thành tâm lý thụ động, thói quen làm việc đối phó của một số cán bộ cơngn hân viên. Cơng ty chưa có sự quan tâm sâu sắc tới việc triển khai nét văn hóa riêng của cơng ty,tất cả chỉ dừng lại ở việc đề xuất trong văn bản, chưa có một kế hoạch “dài hơi” cho việc thực hiện những quy tắc văn hóa đó. Cơng ty chưa có sự quan tâm đúng mức tới khẩu hiệu của công ty. Công ty chỉ tổ chức việc sáng tác khẩu hiệu trong nội bộ cơng ty và chính sách động viên khuyến khích việc sáng tạo khẩu hiệu cịn hạn chế, chưa có phần thưởng tương xứng. Do đó mà hiện nay cơng ty chưa có được một bản sắc văn hóa doanh nghiệp hồn thiện
Bên cạnh đó, do nhân sự cấp cao của cơng ty khơng có sự thay đổi trong một thời gian dài nên đó cũng là một phần cản trở trong việc thay đổi, tiếp nhận những giá trị văn hóa mới. Sự hiểu biết và nhận thức về văn hóa doanh nghiệp của một số nhân viên còn hạn chế. Họ khơng nhận thức được những lợi ích về mặt tinh thần và vật chất mà văn hóa doanh nghiệp đem lại cho họ. chính vì thế họ có khơng quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
3.2. Từ phía nhà nƣớc
Có thể nói sự quan tâm từ phía các cơ quan quản lý của nhà nước đến văn hóa doanh nghiệp tại các cơng ty cịn chưa đúng mức. Chưa có sự hỗ trợ vĩ mô thơng qua các chính sách, quy định cụ thể từ các cơ quan quản lý, bản thân doanh nghiệp rất khó khăn trong việc nhận thức, định hướng, xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Hơn nữa, do trình độ quản lý của các cơ quản Nhà nước chưa theo kịp sự phát triển của lực lượng sản xuất mới nên khi nảy sinh hoạt động kinh doanh mới Nhà nước thường lúng túng, khơng biết quản lý. Chính sự yếu kém này ngăn chặn sự phát triển của xã hội.
CHƢƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY TEM VIỆT NAM
-66-
I. ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY TEM VIỆT NAM
Có thể nói giai đoạn 2010-2015 là một giai đoạn có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới cơng ty, q trình chuyển đổi tổ chức của công ty trong thời gian tới tác động rất lới tâm lý và tư tưởng của cán bộ công nhân viên.
1. Các chỉ tiêu trọng tâm
Tổng doanh thu phát sinh: 30,650 triệu đồng.
Doanh thu tem cước phí: 18 triệu đồng.
Doanh thu tem chơi: 3,8 triệu đồng.
Doanh thu sản phẩm và dịch vụ khác: 7,850 triệu đồng.
Thu nhập khác: 1 triệu đồng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2. Mục tiêu trong giai đoạn 2010
Phối hợp với các Ban của Tập đồn để thực hiện cơng tác tổ chức, đảm bảo công việc, quyền lợi cho người lao động, sắp xếp bố trí linh hoạt lực lượng lao động hiện có.
Tập trung mọi nguồn lực vào sản xuất kinh doanh tăng doanh thu trong những năm tới.
Tập trung mở rộng mạng lưới khách hàng trong và ngoài nước qua nhiều kênh: kết nối, quan hệ chặt chẽ với các câu lạc bộ sưu tập tem trong nước; thông qua các diễn đàn tem chơi trên Internet, nâng cao tiện ích kênh bán hàng trực tuyến, xây dựng bộ sưu tập áo, tổ chức triễn lãm ảo trên Internet.
Phối hợp tổ chức thực hiện và tổng kết cuộc thi vẽ tem kỉ niệm 1000 năm Thăng Long.
-67-
Phối hợp các tổ chức Đoàn thanh niên, các bưu điện, hội tem tỉnh thành phố để tổ chức truyền thơng văn hóa giáo dục sưu tập tem tới đơng đảo những người chơi tem, phát triển kinh doanh tem chơi.
Công tác quản lý, đào tạo
Nghiên cứu, đề xuất các chính sách phù hợp hơn đối với người lao động. Kiện toàn bộ máy tổ chức theo hướng gọn nhẹ theo mơ hình phát triển của Tập đồn Bưu chính viễn thơng.
Tăng cường công tác đào tạo để có đội ngũ nhân viên cán bộ giỏi chuyên môn đáp ứng kịp thời yêu cầu của giai đoạn mới. Khuyến khích cán bộ nhân viên tham gia các khóa học nâng cao trình dộ chun mơn nghiệp vụ trong và ngoài nước
Chuẩn bị các điều kiện về cơ sở vật chất, trang bị, từng bước tin học hóa hệ thống quản lý, sản xuất.
Đổi mới phong cách làm việc, nâng cao tính chủ động, tinh thần trách nhiệm, tính khoa học, sáng tạo trong cơng tác quản lý.
Xây dựng chơ chế phân phối thu nhập tạo động lực khuyến khích, thu hút người lao động.
Công tác kinh doanh
Đối với thị trường trong nước:
Mở rộng mạng lưới đại lý khách hàng trong nước, chú trọng tới địa bàn thành phố lớn và các tỉnh thành có phong trào phát triển tem chơi tốt