Thành
phần Định nghĩa
Chu kỳ chi trả
Lương cứng Phần tiền lương chi trả theo mức độ thực hiện các chi tiêu KPI, tối đa bằng 100% mức lương được xếp khi CB, NLĐ hoàn thành 100% các chi tiêu KPI được giao
Tháng/ Quý/ Năm Lương mềm Phần tiền lương được chi trả tương ứng với mức vượt từ
trên 100% đến 200% các chi tiêu KPI được giao
Quý/Năm Lương các
dịp Lễ, Tết
Phần thu nhập chi trả theo mức độ hoàn thành các chi tiêu KPI và do HĐQT quyết định hàng năm
Lễ, Tết
Lương cứng
Hệ thống lương cứng:
(Nguồn: Sổ tay nhân sự VietinBank)
Hệ thống thang bảng lương cứng gồm 21 bậc công việc, mỗi bậc công việc tương ứng với 01 dải lương bao gồm 07 mức tiền lương từ thấp đến cao;
Các mức tiền lương quy định trong hệ thống thang bảng lương cứng là các mức tiền lương tương ứng khi CB, NLĐ hoàn thành 100% các chi tiêu KPI được giao trong kỳ đánh giá và quỹ lương của đơn vị theo kế hoạch và đơn giá trụ sở chính giao có khả năng chi trả.
Căn cứ xếp, chi trả mức lương cứng đối với CB, NLĐ:
Bậc công việc được xếp theo vị trí cơng việc đảm nhiệm của CB, NLĐ. Mức lương cứng được xếp căn cứ:
Bộ chi tiêu đánh giá năng lực cá nhân của CB, NLĐ: khả năng giải quyết công việc, hiệu quả công việc, thái độ làm việc, kinh nghiệm làm việc thực tế; các mức chi tiêu KPI theo kế hoạch giao.
Lương cứng tạm ứng hàng tháng/quý của người lao động được xác định trên cơ sở 100% mức lương cứng được xếp có điều chinh theo quỹ tiền lương được phân
phối của đơn vị; tỷ lệ thực hiện các chi tiêu KPI, ngày công làm việc thực tế trong tháng/quý của người lao động.
Lương mềm
Lương mềm chi áp dụng đối với CB, NLĐ hoàn thành từ 100% KPI trở lên; Mức vượt tối đa được xác định để tính lương mềm là 200%.
Ngồi ra, người lao động tại NHCT4 luôn được hưởng chế độ bảo hiểm đầy đủ và nhiều chương trình phúc lợi có ích nên yếu tố thứ 6 có mức điểm bình qn cao đạt tới 4,04 điểm. Các quy định về chế độ bảo hiểm (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp), và phúc lợi được thực hiện đầy đủ theo đúng Luật do Nhà nước Việt Nam quy định, và được cơng khai đến tồn thể cán bộ nhân viên thông qua các văn bản, quy định. Đối với các chương trình phúc lợi, Ngân hàng ln có nhiều chế độ phụ cấp, quyền lợi đa dạng và có lợi ích thiết thực như sau: phụ cấp tiền ăn trưa, phụ cấp điện thoại, phụ cấp độc hại, phụ cấp Đảng, Đồn thể, cơng tác phí và khám sức khỏe định kỳ hàng năm.
Mặc dù được đánh giá là có thu nhập khá cao tuy nhiên đa phần CB, NLĐ tại NHCT4 cũng cho rằng mức thu nhập này chưa xứng với công sức mà họ đã bỏ ra và hệ thống chi tiêu đánh giá nhân viên theo KPI là chưa phù hợp. Số điểm trung bình cho 2 tiêu chí đánh giá này lần lượt là 2,91 và 2,66. Với cơ chế trả lương, thưởng và xem xét cơ hội thăng tiến đều được đánh giá qua KPI thì đây là một vấn đề khá nghiêm trọng đang tồn tại ở NHCT4. Nguyên nhân là do:
- Tương tự như tồn tại đang còn ở phần trên (thời gian làm việc chưa phù hợp với quy định), vì khối lượng cơng việc khá lớn nên hầu như phải làm nhiều hơn thời gian quy định trong ngày. Vì vậy, CB, NLĐ cảm thấy đồng lương tính trên giờ làm việc của mình là chưa xứng đáng, thậm chí thấp hơn so với các ngân hàng khác.
Ví dụ: Nhân viên A tại NHCT4 có mức lương bình qn cho 1 ngày làm việc
là 400.000 đồng, chia cho 8 giờ làm việc theo quy định thì mức lương bình quân trên giờ làm việc là 50.000 đồng/giờ, tuy nhiên để xử lý tác nghiệp các cơng việc phát sinh hàng ngày thì người nhân viên này phải làm việc bình
quân tới 12 giờ nên mức lương thực tế trên giờ làm việc là 33.333 đồng/giờ. Trong khi đó, một nhân viên B tại ngân hàng khác chi nhận được bình quân 300.000 đồng/ngày, tuy nhiên hằng ngày người nhân viên B chi phải làm việc 8 giờ thì mức lương thực tế trên giờ làm việc là 37.500 đồng/giờ, cao hơn so với nhân viên A.
- Đối với việc đánh giá hệ thống chi tiêu thực hiện KPI, tác giả đã phỏng vấn nhân viên của hai phòng kinh doanh là phòng khách hàng doanh nghiệp và phòng bán lẻ, tác giả đã đúc rút được một số nguyên nhân gồm khách quan và chủ quan như sau:
Thứ nhất, việc áp dụng phương pháp đánh giá công việc theo KPI tại
NHCT4 còn đang trong giai đoạn đầu triển khai nên khó tránh khỏi những điểm bất cập trong việc phân tích cơng việc của từng vị trí và áp dụng các chi tiêu đánh giá phù hợp với các vị trí này.
Thứ hai, việc đánh giá KPI phụ thuộc nhiều vào quan điểm và ý kiến chủ quan của lãnh đạo của từng phòng ban nên cịn xảy ra tình trạng khơng cơng bằng giữa các nhân viên bên trong và ngồi phịng.
Ví dụ 1: Phịng bán lẻ được trưởng phòng quy định trọng số các chi tiêu phi
tài chính ở mức khá cao và làm thấp xuống các chi tiêu tài chính. Trong khi đó phịng khách hàng doanh nghiệp thì trưởng phịng lại khá nghiêm khắc nên quy định trọng số của các chi tiêu phi tài chính thấp, nhưng chi tiêu tài chính khá cao. Do đó khi đánh giá KPI thì hầu hết nhân viên phịng bán lẻ có điểm số KPI khá cao vì điểm phi tài chính được đánh giá cảm tính bởi trưởng phịng chiếm trọng số lớn, cịn phịng khách hàng doanh nghiệp thì ngược lại nên nhân viên trong phòng đều bị KPI khá thấp. Vì vậy, ban lãnh đạo cần đưa ra cơ chế thống nhất các chi tiêu và trọng số phù hợp đối với từng vị trí cho tồn thể CB, NLĐ tại NHCT4.
Ví dụ 2: Nhân viên A và nhân viên B đều có cùng 1 vị trí cơng việc giống nhau tại NHCT4, tuy nhiên lãnh đạo phòng phân cho nhân viên A nhận các khách hàng có khối lượng cơng việc phát sinh tác nghiệp khá nhiều, cịn
nhân viên B lại nhận các khách hàng có khối lượng tác nghiệp khá ít. Do đó thời gian hàng ngày của nhân viên A chi đủ để thực hiện các cơng việc tác nghiệp mà khơng có thời gian để phát triển khách hàng mới, đối với nhân viên B thì ngược lại. Trong khi đó, trọng số KPI về phát triển khách hàng là cao nhất trong bảng chi tiêu KPI, cịn KPI xử lý cơng việc hàng ngày lại khá thấp. Do đó nhân viên A thường khơng có đủ chi tiêu phát triển khách hàng và thường có điểm số KPI thấp hơn so vói nhân viên B. Vì vậy, lãnh đạo cần xem xét đánh giá lại khối lượng cơng việc của từng nhân viên trong phịng để có sự sắp xếp lại cho phù hợp.
2.2.3.3. Bản chất công việc