Hình 2.3 : Cơ cấu lao động theo trình độ ở NHCT4 năm 2014
1.4. Các yếu tố thành phần công việc
1.4.1.Điều kiện làm việc
liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hồn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động khơng thích những nơi làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường vật lý khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Như vậy, điều kiện làm việc tốt làm cho nhân viên thỏa mãn hơn trong cơng việc, từ đó sẽ trung thành hơn đối với tổ chức.
1.4.2.Tiền lương
Tiền lương là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng đồng thời cũng là một nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty mà ra đi nếu không được trả lương xứng đáng. Lương cao sẽ làm cho con người cảm thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn. Do đó lương tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên.
Theo Trần Thị Kim Dung (2005) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả cơng, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những
yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường lao động.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà cịn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ khơng cơng bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động...
Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận được ở tổ chức khơng phải chi có lương, và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì lương. Lương sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song lương có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những cơng việc mang tính thách thức. Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động.
Tuy nhiên người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là khơng thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực. Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ lực đã bỏ ra với những phần thướng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống nhau). Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.
1.4.3.Phúc lợi
Theo Trần Thị Kim Dung (2005), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghi phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hồn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng; một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lơi kéo người có tài về làm việc cho cơng ty. Mỗi cơng ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, n tâm cơng tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn.
Như vậy, chế độ đãi ngộ cao sẽ làm cho nhân viên thỏa mãn hơn trong cơng việc, từ đó sẽ trung thành hơn đối với tổ chức.
1.4.4. Bản chất công việc
Liên quan đến những thách thức của công việc, người lao động thấy thỏa mãn hơn khi có cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc (Trần Thị Kim Dung, 2005). Những người khơng phù hợp nhiều với cơng việc thường thích rời bỏ tổ chức nhiều hơn là những người có sự phù hợp giữa cá nhân và công việc (Janet, 2004). Có những nhân viên trình độ cao khi được tuyển dụng vào làm việc thì chi giao cho họ những cơng việc mà đáng lý ra khơng cần địi hỏi có bằng cấp cao như vậy (ví dụ như: một nhân viên có trình độ thạc sỹ về lĩnh vực quản lý chất lượng khi vào làm việc chi giao cho họ kiểm tra chất lượng sản phẩm bình thường chứ khơng phải làm quản lý chất lượng cao cấp) cộng thêm sự thiếu tính thách thức trong cơng việc nên họ khơng phát huy hết được khả năng tư duy và tính sáng tạo.
cơng việc, từ đó sẽ trung thành hơn đối với tổ chức. 1.4.5. Đồng nghiệp
Quan hệ và đối xử nội bộ với đồng nghiệp cũng là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến lòng trung thành của nhân viên. Cole (2003) đã chi ra rằng việc thiết lập một mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp với nhau sẽ đạt được các lợi ích sau đây: một mối quan hệ tốt sẽ giúp cải thiện dịng chảy thơng tin liên lạc trong cơng ty; điều đó giúp cho các đồng nghiệp quan tâm, hiểu biết giữa các cá nhân với nhau; Mối quan hệ tốt sẽ cải thiện năng suất và chất lượng công việc; cải thiện chất lượng thông tin giúp cho nhà quản lý đưa ra quyết định chính xác hơn.
Như vậy, quan hệ giữa các đồng nghiệp tốt sẽ làm cho nhân viên thỏa mãn hơn trong cơng việc, từ đó sẽ trung thành hơn đối với tổ chức.
1.4.6. Lãnh đạo
Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Để nhân viên có thể hết lịng cống hiến cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu khơng khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).
Một người cấp trên giỏi phải đối xử với nhân viên cơng bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và ghi nhận sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức. Trong một nghiên cứu được thực hiện bởi John Anderson và Dale Level (1980) cho thấy: khi được cấp trên hỗ trợ, nhân viên và cả cấp trên sẽ có sự phối hợp tốt hơn trong công việc, hiệu suất làm việc được cải thiện và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên. Còn theo Frank Hartmann và Sergeja Slapnicar (2006) trong mơi trường làm việc tài chính hoặc phi tài chính nếu nhân viên có được sự hỗ
trợ, trao đổi thông tin và tin tưởng lẫn nhau giữa nhân viên và cấp trên thì hiệu suất làm việc của nhân viên sẽ được nâng cao đáng kể.
Như vậy, quan hệ với lãnh đạo tốt sẽ làm cho nhân viên thỏa mãn hơn trong cơng việc, từ đó sẽ trung thành hơn đối với tổ chức.
1.4.7. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành cơng các cơng nghệ, kỹ thuật mới trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Thị Kim Dung, 2005). Thỏa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn và có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Như vậy, công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến sẽ làm cho nhân viên thỏa mãn hơn trong cơng việc, từ đó sẽ trung thành hơn đối với tổ chức.
1.5. Một số nghiên cứu trước đây về sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên
1.5.1.Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung
Đề tài nghiên cứu khoa học “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” của Trần Thị Kim Dung (2005) được đo lường bởi bảy yếu tố, bao gồm: (1) đặc điểm công việc, (2) cơ hội đào tạo thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5) tiền lương, (6) phúc lợi, (7) điều kiện làm việc.
Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã điều chinh và kiểm định thang đo JDI vào điều kiện của Việt Nam. Thang đo JDI được bổ sung thêm 1 thành phần (thỏa mãn với phúc lợi) tạo thành thang đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cần thiết với sáu thành phần thông qua 17 biến quan sát với 6 thành phần của công việc: thỏa mãn với bản
chất công việc; cơ hội đào tạo thăng tiến; tiền lương; thỏa mãn với lãnh đạo; với đồng nghiệp; thỏa mãn với phúc lợi. Thang đo này sẽ giúp ích cho các tổ chức trong việc thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc ở Việt Nam.
Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã chi ra rằng mức độ thỏa mãn với các nhu cầu vật chất thấp hơn một cách rõ rệt so với sự thỏa mãn các nhu cầu phi vật chất; và hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc là thỏa mãn với bản chất công việc và thỏa mãn với cơ hội đào tạo, thăng tiến. Điều này giúp cho các tổ chức có cách đầu tư thích hợp để nâng cao mức độ thỏa mãn chung của nhân viên trong công việc.
1.5.2. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt
Dựa trên thang đo mô tả công việc điều chinh AJDI ( Adjust Job Descriptive Index) của Trần Thị Kim Dung (2005), Vũ Khắc Đạt nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines của Vũ Khắc Đạt (2008).
Đề tài đã kiểm định thang đo mô tả công việc điều chinh (AJDI ) được bổ sung cho phù hợp với điều kiện thực tế tại VPKVMN là thêm vào yếu tố đánh giá, ghép chung hai yếu tố tiền lương và trợ cấp thành yếu tố đãi ngộ. Cụ thể thang đo gồm 45 biến độc lập, sau khi phân tích độ tin cậy cịn lại 42 biến cho phân tích tiếp theo. Phân tích nhân tố cịn lại 34 biến, 8 biến bị loại do có trọng số nhỏ được trích vào 6 yếu tố: (1) bản chất công việc, (2) đào tạo – phát triển, (3) đánh giá, (4) đãi ngộ (lương + phúc lợi), (5) môi trường tác nghiệp, (6) lãnh đạo
Kết quả đã xác định được sự ảnh hưởng của các yếu tố thành phần công việc đến sự thỏa mãn chung của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines. Trong đó, sự tác động của các yếu tố bản chất công việc và lãnh đạo đến sự thỏa mãn chung; yếu tố đào tạo phát triển, bản chất công việc, môi trường tác nghiệp và lãnh đạo tác động đến lòng trung thành của nhân viên. Yếu tố môi trường tác nghiệp có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines. Hai yếu
tố bản chất cơng việc và lãnh đạo đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lịng trung thành của họ đối với cơng ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lịng của nhân viên trong cơng ty thơng qua việc tác động vào hai yếu tố này cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ. Và đề tài đã đưa ra kết luận rằng: sự thỏa mãn trong công việc có liên quan đến lịng trung thành của nhân viên với văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines.
1.5.3. Nghiên cứu của Trương Ngọc Yến
Trương Ngọc Yến (2014) nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh với mục tiêu: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các NHTM trên địa bàn TP.HCM; đo lường mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên; đề xuất các hàm ý giúp các nhà quản lý đưa ra các chính sách phù hợp hơn.
Mơ hình nghiên cứu đề xuất ban đầu gồm 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với các NHTM trên địa bàn TP.HCM gồm: (1) bản chất công việc, (2) lương và phúc lợi, (3) môi trường làm việc, (4) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (5) quan hệ và đối xử nội bộ, với 25 biến quan sát. Nghiên cứu được thực hiện với cỡ mẫu là 220 nhân viên hiện đang công tác tại các NHTM trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, được tiến hành qua 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Trong quá trình đo lường mức độ trung thành của nhân viên làm việc tại các NHTM, tác giả đã tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy. Kết quả kiểm định cho thấy lương và phúc lợi, môi trường làm việc, quan hệ và đối xử nội bộ là các yếu tố tác động lên lòng trung thành của nhân viên cịn yếu tố bản chất cơng việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến không được khẳng định là yếu tố tác động lên lòng trung thành của nhân viên.