Hình 2.3 : Cơ cấu lao động theo trình độ ở NHCT4 năm 2014
3.2. Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lịng trung
3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho lãnh đạo
Thực trạng yếu tố lãnh đạo trong Chương 2 cho thấy vẫn còn nhiều điểm cịn hạn chế như: nhân viên khơng thoải mái khi làm việc với cấp trên, cịn cấp trên thì chưa có sự cảm thơng đối với các vấn đề cá nhân của nhân viên, cũng như chưa có
sự đánh giá kết quả cơng việc của nhân viên một cách chính xác, vì vậy họ khơng đánh giá cao năng lực quản lý của cấp trên. Do đó, ban lãnh đạo NHCT4 cần có một số giải pháp như sau:
3.2.4.1. Giải pháp giúp lãnh đạo gần gũi với nhân viên và nâng cao năng lực đánh giá
Người lãnh đạo cần biết lắng nghe. Để có thể lắng nghe, lãnh đạo nên tạo cơ hội để nhân viên trình bày ý kiến của mình. Các buổi họp nhóm, họp phịng là cơ hội tốt để khuyến khích nhân viên trình bày ý kiến của họ. Đồng thời, lãnh đạo không được dập tắt ngọn lửa của nhân viên khi họ đưa ra ý kiến của mình. Người nhân viên sẽ rất thất vọng nếu lãnh đạo không lắng nghe ý kiến của họ.
Bên cạnh việc lắng nghe, người lãnh đạo còn cần học nghệ thuật phản hồi với những ý kiến nhân viên trình bày. Cách để thể hiện sự trân trọng và thấu hiểu ý kiến của nhân viên là tóm lược lại các ý chính sau khi họ trình bày ý kiến và đừng vội vàng kết luận ngay sau khi nhân viên vừa trình bày xong, vì điều đó sẽ tạo cảm giác của sự thiếu nhiệt tình, đang trong tình trạng vội vã và muốn kết thúc cuộc trao đổi càng sớm càng tốt. Ví dụ: trước khi người lãnh đạo đưa ra nhận định, giải pháp của mình, hãy tóm lược bằng những câu như: “Như vậy, theo anh/chị/em, vấn đề ở đây là...?”.
Lãnh đạo khơng nên tách mình ra khỏi tập thể. Mặc dù mức độ cởi mở của
người lãnh đạo cịn tùy thuộc vào tính cách, phong cách của từng người nhưng một nhà lãnh đạo cần phải là một người gần gũi, hịa đồng. Ví dụ: Lãnh đạo có thể cùng nhân viên tham gia các buổi đào tạo nhóm, vui chơi ngoại khóa để tăng thêm sự hiểu biết và tình cảm giữa mọi người. Đồng thời, lãnh đạo phải luôn đối xử công bằng, tránh để thiên vị bất cứ ai.
Lãnh đạo cần phải biết cảm thông đối với các vấn đề cá nhân của nhân viên. Ví
dụ: biết quan tâm, chia sẻ, thăm hỏi nhân viên những lúc đau ốm và tạo điều kiện
cho nhân viên được nghi ngơi chữa bệnh, hoặc biết tạo điều kiện và sắp xếp người thay thế cho nhân viên thực hiện được những nghĩa vụ cá nhân cần phải thực hiện.
đào tạo các lớp học kỹ năng mềm về nghệ thuật lắng nghe, nghệ thuật phản hồi… Bên cạnh đó, ban giám đốc nên tạo điều kiện để lãnh đạo các phòng ban được tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn:
Đào tạo kỹ năng giao tiếp cho lãnh đạo thơng qua các khố đào tạo từ bên ngoài
như lớp: kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật giao tiếp… Khi đánh giá nhân viên, lãnh đạo cần có những buổi phỏng vấn với nhân viên tại nhiều thời điểm khác nhau về một số nội dung sau: xây dựng mục tiêu kế hoạch, những thuận lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu, chi phí cần thiết hỗ trợ cho việc đạt mục tiêu, q trình thực hiện cơng việc, kết quả thực hiện công việc và việc thiết lập mục tiêu mới. Hoặc đối với cuộc họp đánh giá công việc của từng nhân viên nếu cần thiết sẽ tổ chức cuộc họp kín giữa giám đốc – trưởng phòng – nhân viên. Trưởng phòng sẽ nhận xét nhân viên, nhân viên sẽ trình bày tiếp thu hoặc nếu như lãnh đạo phịng chấm như vậy thì chổ nào khơng hợp lý và giám đốc phải là người đánh giá được cả lãnh đạo phòng và nhân viên lý lẽ là ai đúng nên như thế nào. Điểm dựa trên sự thống nhất và nhất trí chung cả ba bên.
Đào tạo kỹ năng phân tích ngun nhân khơng hồn thành cơng việc của nhân viên. Để đánh giá nhân viên, lãnh đạo không chi đánh giá phiến diện dựa vào con số, mà phải có sự phân tích “Vì sao nhân viên khơng đạt được mục tiêu công việc đặt ra”. Nguyên nhân xuất phát từ kỹ năng làm việc, trình độ năng lực, sự nỗ lực của nhân viên hay từ điều kiện thị trường, sản phẩm của công ty hay những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống tinh thần của nhân viên. Từ buổi phỏng vấn, nhà lãnh đạo xác định những nguyên nhân chính ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên.
Đào tạo kỹ năng giải quyết vấn đề để khi đã xác định được ngun nhân khơng
hồn thành công việc của nhân viên, nhà lãnh đạo cần hoạch định thực hiện những vấn đề sau: đào tạo kỹ năng làm việc và chuyên môn nghiệp vụ, phân tích cơng việc hỗ trợ nhân viên hồn thành mục tiêu của mình, động viên khuyến khích nhân viên nếu nhân viên gặp khó khăn về vấn đề gia đình. Nếu nhà lãnh đạo đã tạo mọi điều kiện cho nhân viên rồi mà nhân viên thường xun khơng hồn thành nhiệm vụ thì
người lãnh đạo nên phân tích điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên để luân chuyển cho nhân viên sang công việc khác phù hợp với nhân viên hơn. Để giải quyết tình trạng khơng hồn thành cơng việc của nhân viên, người lãnh đạo cần thực hiện với tinh thần khách quan, công bằng và cần nhận biết những cảm nhận của cá nhân nhân viên.
Ngồi ra, khi đánh giá cơng việc nhà lãnh đạo cần lưu ý không được san bằng kết quả giữa các nhân viên. Điều này sẽ tạo nên sự bất bình giữa các nhân viên, những nhân viên thực hiện cơng việc tốt sẽ khơng có động lực để làm việc và những nhân viên thực hiện công việc khơng tốt thì sẽ khơng cố gắng hết sức để đạt được mục tiêu đề ra.
Tính khả thi của các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo:
- Chi phí: chi phí để đào tạo một số kỹ năng mềm cho lãnh đạo các phịng ban khơng nhiều. Trong khi đó nếu việc đào tạo này được áp dụng, năng lực quản lý của các lãnh đạo sẽ được nâng cao, ngồi ra cịn làm cho họ được thoả mãn hơn trong cơng việc vì có cơ hội được đào tạo.
- Khả năng thực hiện: Phịng tổ chức hành chính tổng hợp danh sách trình Ban giám đốc ký để trình lên phịng tổ chức cán bộ và trường đào tại cán bộ Vietinbank về việc đăng ký tham gia các lớp đào tạo kỹ năng mềm. Ngoài ra, ban giám đốc có thể phê duyệt chi phí kinh doanh của chi nhánh đối với việc cử lãnh đạo tham gia các lớp đào tạo bên ngồi.
- Nhân sự: cần có sự tham gia đầy đủ và nhiệt tình của tồn thể lãnh đạo các phòng ban tại chi nhánh.
- Thời gian: việc đào tạo các kỹ năng phải được các lãnh đạo thực hiện trong thời gian tối đa là 6 tháng.
3.2.4.2. Giải pháp trao niềm tin, nhận cống hiến
Lãnh đạo nên biết sử dụng quyền hạn của mình để trao quyền cho cấp dưới thực hiện một số công việc của họ. Ví dụ khi phân cơng một cơng việc cụ thể, lãnh đạo cần phải trao đổi với nhân viên về những khó khăn, thuận lợi và khối lượng cơng việc của nhân viên tại thời điểm hiện tại để thống nhất một hạn chót hồn thành.
Sau đó giao cho nhân viên được chủ động thực hiện mà lãnh đạo không phải chi đạo từng bước một. Nếu có cơng việc gấp và muốn hạn chót hồn thành ngắn hơn, lãnh đạo cần có sự chi đạo các nhân viên khác hỗ trợ cho người nhân viên đó các cơng việc phát sinh hàng ngày để họ có thời gian tập trung xử lý cơng việc đúng hạn. Khi người nhân viên có cảm giác được tin tưởng, được tơn trọng, và được trao quyền thì họ sẽ cố gắng làm việc và cống hiến với sự chủ động cao nhất. Điều này giúp cơng việc hồn tồn có thể được hồn thành đúng hạn đã đề ra, đồng thời người lãnh đạo cũng đỡ vất vả hơn trong khâu quản lý.
Tính khả thi của các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo: - Chi phí: khơng tốn kém chi phí.
- Khả năng thực hiện: thực hiện được ngay vì chi cần có sự thống nhất phương pháp giao việc giữa lãnh đạo với nhân viên.
- Thời gian: có thể thực hiện ngay. 3.2.5.Giải pháp về chính sách đào tạo
Chính sách đào tạo là một trong những yếu tố cốt lõi làm nên sự thành công và đảm bảo khả năng phát triển bền vững của mỗi tổ chức. Ban lãnh đạo Chi nhánh cần nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo nâng cao năng lực của nhân viên và luôn chú trọng công tác đào tạo là một nhiệm vụ thường xun. Khi đó, việc xây dựng chính sách đào tạo mới thực sự mang đến hiệu quả to lớn và những lợi ích lâu dài cho NHCT4. Chính sách đào tạo bao gồm:
- Đào tạo chính thức: Định kỳ hàng q, phịng tổ chức hành chính làm đầu mối phối hợp với phòng tổ chức cán bộ và đào tạo, trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đăng ký nhu cầu đào tạo về trình độ chun mơn và kỹ năng theo chiến lược nguồn nhân lực và nhu cầu hoạt động kinh doanh, chẳng hạn như lớp: phân tích tài chính doanh nghiệp, thẩm định dự án, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp... Đồng thời tạo điều kiện về thời gian cho CB, NLĐ được tham gia đầy đủ các khóa học. Trong thời gian đào tạo cần được lãnh đạo phòng đề xuất cán bộ khác nhận bàn giao công việc để xử lý thay nhằm đảm bảo việc đào tạo mang lại hiệu quả thiết thực.
- Đào tạo khơng chính thức:Bên cạnh việc đào tạo chính thức theo khoá học,
hội thảo, tập huấn, NHCT4 cần chủ động thực hiện việc đào tạo khơng chính thức là đào tạo thơng qua công việc và cán bộ tự đào tạo. Trong đó đào tạo thơng qua cơng việc là đào tạo khi cán bộ vẫn đang thực hiện công việc đồng thời cán bộ được lãnh đạo/cán bộ có kinh nghiệm kèm cặp trực tiếp, hướng dẫn, huấn luyện hoặc thơng qua q trình ln chuyển/chuyển đổi vị trí cơng việc. Việc tiến hành đào tạo thông qua công việc cần lập thành kế hoạch, có mục tiêu và kết quả cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
- Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao trình độ học vấn: Ban
lãnh đạo chi nhánh cần đặc biệt quan tâm đến việc khuyến khích, tạo điều kiện cho CB, NLĐ học tập, nâng cao trình độ, nhất là những vị trí lãnh đạo chủ chốt vì hiện tại trình độ học vấn của nhân sự tại NHCT4 vẫn chủ yếu là đại học và dưới đại học, chi có 7 người có trình độ thạc sỹ.
- Xây dựng cơ chế thúc đẩy nhân viên cố gắng nâng cao năng lực: Ban lãnh đạo cùng tổ hỗ trợ đánh giá KPI nên đưa chi tiêu đào tạo phát triển vào để đánh giá cán bộ. Đối với cán bộ có nhiều kinh nghiệm đến cấp phó giám đốc sẽ có KPI đào tạo gồm 2 phần: KPI đào tạo bản thân (đào tạo chính thức và khơng chính thức), KPI đào tạo người khác (đào tạo cho cán bộ khác thông qua công việc). Đối với cán bộ ít kinh nghiệm sẽ có KPI đào tạo gồm 1 phần: KPI đào tạo bản thân (đào tạo chính thức và khơng chính thức).
- Tuy nhiên ban lãnh đạo cũng cần lưu tâm đến vấn đề có rất nhiều cán bộ sau khi được học tập nâng cao trình độ chun mơn nghề nghiệp thì khơng cịn gắn bó với tổ chức nữa mà chuyển đi nơi khác do họ có cơ hội việc làm và đãi ngộ tốt hơn. Do đó, Ban lãnh đạo cần có cơ chế ràng buộc chặt chẽ hơn, gắn với các trách nhiệm tài chính lớn hơn, đồng thời có cơ chế thúc đẩy sáng tạo và cạnh tranh lành mạnh trong công việc để tăng cường lịng trung thành của đội ngũ nhân viên.
Tính khả thi của phương án:
đối với toàn thể các tổ chức, doanh nghiệp.
- Khả năng thực hiện: sẽ thực hiện dễ dàng nếu ban lãnh đạo bố trí được người thay thế khi có thêm nhân sự.
- Nhân sự: phịng tổ chức hành chính sẽ làm đầu mối để đăng ký các lớp học cho nhân viên các phịng ban tại NHCT4, đồng thời có kế hoạch cụ thể về việc cử đi đào tạo và bố trí người thay thế trong thời gian đào tạo.
- Thời gian: tiến hành thực hiện ngay sau khi có đầy đủ nhân sự bổ sung. Việc đào tạo cần được duy trì thường xun và có tổ chức.
TĨM TẮT CHƯƠNG 3
Từ cơ sở phân tích thực trạng của chương 2, căn cứ vào những vấn đề còn tồn đọng, tác giả đã đưa ra một số gợi ý giải pháp nhằm khắc phục những mặt hạn chế cịn tồn tại trong cơng tác nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lịng trung thành của nhân viên tại NHCT4, cụ thể bao gồm giải pháp về nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về vấn đề này và đề xuất một số giải pháp về việc cải thiện thời gian làm việc, hoàn thiện hệ thống đánh giá KPI, nâng cao chế độ đãi ngộ, phân phối lại công việc, xây dựng tinh thần đoàn kết và nâng cao năng lực lãnh đạo. Những gợi ý nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lịng trung thành của nhân viên, đồng thời cũng chính là góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
KẾT LUẬN
Nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lịng trung thành của nhân viên ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức trong bối cảnh tồn cầu hóa hiện nay. Tuy nhiên để cơng tác nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lịng trung thành đạt hiệu quả thì việc đảm bảo và nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên, duy trì nguồn nhân lực giỏi là nhiệm vụ cũng như mục tiêu chiến lược của tất cả các tổ chức.
Với mong muốn công tác nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lịng trung thành của nhân viên tại NHCT4 ngày một hồn thiện hơn, thơng qua bài luận văn, tác giả đã khái quát được thực trạng của công tác này tại đơn vị, bên cạnh những ưu điểm, những mặt tích cực thì cơng tác nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4 cịn tồn tại khơng ít những hạn chế, những yếu kém làm ảnh hưởng đến hoạt động chung của ngân hàng. Chính vì vậy, trong thời gian tới, NHCT4 cần phải có giải pháp để khắc phục những hạn chế đó nhằm phát huy được hiệu quả và thể hiện đúng vai trò cũng như lợi ích to lớn mà cơng tác nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lịng trung thành của nhân viên có thể mang lại trong tiến trình thực hiện các mục tiêu của ngân hàng.
Sau quá trình nghiên cứu, tìm hiểu cùng với sự giúp đỡ của TS Trần Đăng Khoa và toàn thể CB, NLĐ tại NHCT4, tác giả đã đưa ra được một số giải pháp với hy vọng sẽ góp một phần nhỏ vào sự thành cơng của công tác nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lịng trung thành của nhân viên trong tương lai.
Do thời gian nghiên cứu có giới hạn và kiến thức của tác giả cịn hạn hẹp nên luận văn có những hạn chế nhất định: lịng trung thành của nhân viên chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố nhưng trong luận văn chi tập trung nghiên cứu sáu yếu tố là: điều kiện làm việc, đãi ngộ, bản chất công việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, đào tạo và