(Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang 181)
- Năng lực nhân viên: đầu tư nâng cao năng lực của nhân viên cung cấp một
phát triên thật sự trong tương lai của một doanh nghiệp. Đối với những nhân viên trực tiếp làm việc ở các quy trình hoạt động nội bộ và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cần phải được trang bị các kỹ năng quan trọng để tư duy và khả năng sáng tạo để đáp ứng sự cải tiến liên tục của quy trình kinh doanh và nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Ba thước đo cơ bản để đánh giá nhân viên là:
Sự hài lòng của nhân viên: Để đánh giá sự hài lịng của nhân viên có thể dựa
vào bảng khảo sát.
Khả năng giữ chân nhân viên: Được đánh giá bằng thời gian làm việc trung
bình của nhân viên, số lượng nhân viên nghỉ việc hàng năm.
Năng suất của nhân viên: Khi cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp khơng có sự
xáo trộn, doanh nghiệp dựa vào tỉ lệ doanh thu trên từng nhân viên, tỉ lệ % nhân viên được huấn luyện về kỹ năng nghiệp vụ và kiến thức chuyên môn để đánh giá năng suất của nhân viên.
- Cở sở hạ tầng về công nghệ: Doanh nghiệp cần không ngừng cải tiến và nâng
cao cở sở hạ tầng về công nghệ, cụ thể là hệ thống công nghệ thông tin để phục vụ cho việc cung cấp thơng tin chính xác và kịp thời đến các bộ phận khách hàng, quy trình nội bộ cũng như bộ phận tài chính. Mặt khác, thơng qua hệ thống cơng nghệ thơng tin hồn hảo mà các bộ phận của doanh nghiệp cải tiến quy trình làm việc. Để đánh giá hệ thống thơng tin của doanh nghiệp có thể đo lường sự hiệu quả ứng dụng của nó vào các quá trình thực hiện chiến lược như tỷ lệ % các quy trình có sẵn thông tin về chất lượng trên thời gian thực, thời gian chu trình và phản hồi về chi phí, cũng như tỷ lệ % nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng được tiếp cận trực tuyến tới các thông tin về khách hàng.
- Điều kiện làm việc: là động lực phấn đấu làm việc cho nhân viên, được đánh
giá bằng các thước đo những ý kiến được đề xuất và thực hiện của nhân viên ghi nhận quá trình tham gia vào việc cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng liên kết của các nhân và tổ chức thông qua đo lường tỷ lệ % nhân sự quản lý cao cấp chịu ảnh hưởng của thẻ điểm cân bằng, tỷ lệ % nhân viên hiểu biết và thực thi chiến lược của tổ chức, đo lường hiệu quả hoạt động theo nhóm.
Quy trình đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện học hỏi, phát triển
Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh gái phương diện phương diện học hỏi, phát triển được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Trên cơ sở tầm nhìn – chiến lược xác lập mục tiêu, lựa chọn thước đo, cụ thể hóa thành các chỉ tiêu và cách thức thực hiện các chỉ tiêu thể hiện phương diện học hỏi, phát triển ở từng cấp quản trị, bộ phận trong doanh nghiệp.
Bước 2: Thu thập số liệu thể hiện tình hình thực tế về thực hiện các chỉ tiêu thể hiện phương diện học hỏi, phát triển ở từng cấp quản trị, bộ phận trong doanh nghiệp.
Bước 3: Phân tích, so sánh giữa thực tế và kế hoạch của các chỉ tiêu thể hiện phương diện học hỏi, phát triển ở từng cấp quản trị, bộ phận trong doanh nghiệp.
Bước 4: Sau khi phân tích tiến hành nhận định, đánh giá và đưa ra kết luận về tình hình phương diện học hỏi, phát triển trong từng cấp quản trị, từng bộ phận trong từng thời kỳ và trong chiến lược.
1.4.5. Kết nối các phƣơng diện trong đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động
BSC chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thơng qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển bằng các thước đo tài chính và phi tài chính. Việc liên kết BSC của tổ chức với chiến lược của tổ chức đó được thực hiện dựa trên ba nguyên tắc sau:
1.4.5.1. Mối quan hệ nhân quả
BSC phải thể hiện chiến lược của doanh nghiệp thông qua chuỗi quan hệ nhân – quả. Các mối quan hệ nhân- quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi mệnh đề “ nếu – thì” từ các thước đo của phương diện học hỏi và phát triển đến những kết quả của phương diện tài chính. Nếu chúng ta tăng cường đào tạo, nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên thì họ sẽ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, từ đó mang lại sự hài lòng cho khách hàng. Nếu tăng sự hài lịng của khách hàng thì sẽ giữ chân được khách hàng cũ, thu hút nhiều khách hàng mới, từ đó tăng thị phần. Nếu tăng thị phần thì doanh thu tăng, lợi nhuận cho doanh nghiệp tăng.
Hệ thống đo lường cần đưa ra các mối quan hệ (giả thiết) một cách rõ ràng vào trong các mục tiêu (thước đo) thuộc các phương diện khác nhau để có thể quản lý và đánh giá.
Tuy nhiên, vì một kết quả được tạo bởi nhiều nguyên nhân khác nhau nên khi xây dựng thước đo cần xác định thước đo nào giữ vai trò quyết định trong việc thực thi chiến lược.
1.4.5.2. Các nhân tố thúc đẩy hoạt động
BSC được xem là tốt nếu có sự kết hợp giữa các thước đo về kết quả và các nhân tố thúc đẩy hoạt động. Việc kết hợp này giúp truyền đạt cách thức để đạt được kết quả, cũng như xác định được sự thành công của việc triển khai chiến lược. Đồng thời, cho biết các tiến bộ về năng lực hoạt động có được chuyển tới các hoạt động kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện tại và khách hàng mới không, và cuối cùng là tăng cường hiệu quả hoạt động tài chính.
BSC của các tổ chức khác nhau đều có chung một số thước đo cơ bản đánh giá kết quả, như: thị phần, khả năng sinh lợi, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên… Đây là những thước đo kết quả chủ yếu dùng để đánh giá những mục tiêu giống nhau của các tổ chức khác nhau. Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động là những thước đo mang tính đặc thù của doanh nghiệp như: các nhân tố tài chính về khả năng sinh lời, phân khúc thị trường, các quy trình nội bộ đặc trưng và các mục tiêu học hỏi và phát triển mang lại tập hợp giá trị cho đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới.
1.4.5.3. Mối liên kết với kết quả tài chính
BSC phải chú trọng, nhấn mạnh vào kết quả tài chính, điển hình như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hay giá trị kinh tế tăng thêm (EVA). Nhiều doanh nghiệp đã thu được kết quả rất tốt trên các phương diện khách hàng, quy trình kinh nội bộ, học hỏi và phát triển nhưng kết quả tài chính lại không như mong đợi. Nguyên nhân là do có thể doanh nghiệp đã nhìn nhận một cách sai lầm về các chương trình cải tiến như mục đích tối hậu, khơng được liên kết với các mục tiêu cụ
thể để cải thiện hiệu quả hoạt động về mặt khách hàng, và cuối cùng là cải thiện kết quả tài chính.
Vì vậy, muốn xây dựng BSC có kết quả như mong muốn, phải xác định thước đo đại diện cho mục tiêu đề ra và có mối quan hệ nhân quả liên kết với mục tiêu tài chính (Xem Sơ đồ 1.5)