Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2012 Chênh lệch (%)
Số lượng nhân viên 502 500 0,4%
Tỷ lệ đạt trình độ từ đại học trở
lên 45,82% 45,6% 0,48%
Tỷ lệ Dược sĩ đại học 8,96% 8,8% 1,82%
Số đợt đào tạo, tập huấn 5 3 66,67%
(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên và các báo cáo khác của DAPHARCO, 2013)
Qua bảng 2.5, bằng việc so sánh các chỉ tiêu về tình hình nhân viên giữa năm 2013 và 2012, ta thấy số lượng nhân viên, đợt tập huấn đào tạo trình độ chun mơn cũng như tỷ lệ nhân viên có trình độ cao tăng lên. Điều này góp phần khơng nhỏ vào sự phát triển của công ty.
2.2.3. Tổ chức vận hành hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO
Việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động được tổ chức thực hiện qua các bước sau: (Xem Sơ đồ 2.2)
Bước 1: Hàng năm, Hội đồng quản trị giao chỉ tiêu chung cho tồn Cơng ty vào Đại hội cổ đông.
Bước 2: Ban Tổng giám đốc giao chỉ tiêu cho từng Trung tâm, Chi nhánh, phịng ban của Cơng ty.
Bước 3: Các Trung tâm, Chi nhánh giao chỉ tiêu cho từng bộ phận, nhân viên. Bước 4: Các bộ phận thu thập và nhập dữ liệu kế hoạch, thực tế.
Bước 5: Nhân viên, bộ phận, Trung tâm/Chi nhánh/phòng, ban tự đánh giá tỷ lệ hoàn thành kế hoạch được giao.
Bước 6: Ban Tổng giám đốc đánh giá kết quả của Trung tâm, Chi nhánh, phòng ban.
2.3. Đánh giá thực trạng hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO
Cùng với việc tìm hiểu thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của DAPHARCO, tác giả đã tiến hành khảo sát thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị bằng bảng câu hỏi (phụ lục 2), được gởi cho Ban giám đốc,
các trưởng bộ phận, nhân viên. Số lượng khảo sát là 100 mẫu. Từ kết quả khảo sát
(phụ lục 3) và tổng hợp từ thực trạng tại cơng ty, có thể đánh giá về thực trạng hệ
thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO như sau: 2.3.1. Về quan điểm đo lƣờng, đánh giá
Ưu điểm: Việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động được thực hiện khá
nhanh chóng và dễ dàng vì DAPHARCO thực hiện việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động theo quan điểm truyền thống, chỉ chú trọng đến những kết quả tài chính đã đạt được so với quá khứ để đánh giá tình hình hoạt động của Công ty.
Nhược điểm: Với quan điểm đo lường, đánh giá truyền thống qua thước đo tài
chính, cơng ty đã khơng đo lường, đánh giá được những giá trị mà tài sản vơ hình mang lại. Việc chỉ chú trọng thước đo tài chính - chỉ đo lường những con số đã thực hiện đã làm cho việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động chỉ phản ánh những kết quả đạt được trong quá khứ mà chưa thể hiện được những tiềm năng, những vấn đề phi tài chính và chưa kết nối được việc đo lường, đánh giá với tầm nhìn, chiến lược một cách có hệ thống.
Nguyên nhân: Chưa thay đổi kịp thời quan điểm về đo lường, đánh giá thành
quả hoạt động trong môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh mới, môi trường hoạt động mà giá trị tài sản vơ hình ngày càng có vị trí quan trọng, vấn đề quản lý cần phải có tầm nhìn chiến lược và kết nối tầm nhìn chiến lược với từng chỉ tiêu, hành động cụ thể để hạn chế những rủi ro.
2.3.2. Về nội dung đo lƣờng, đánh giá Về phƣơng diện tài chính
Ưu điểm: Như đã trình bày ở trên, việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
ty trong ngắn hạn. Do đó, các chỉ tiêu tài chính tương đối rõ ràng ở các bộ phận. Mặt khác, quy trình thực hiện khá đơn giản, chỉ cần lập báo cáo so sánh mức chênh lệch của các chỉ tiêu giữa kế hoạch với thực hiện, giữa hiện tại và quá khứ.
Nhược điểm:
- Chưa gắn kết được những mục tiêu tài chính với chiến lược phát triển của Công ty cũng như chưa thể hiện được các vấn đề tài chính bằng những mục tiêu cụ thể trong từng thời kỳ như thế nào. Ví dụ, Cơng ty chưa có thước đo về tăng trưởng doanh thu ở từng nhóm khách hàng mục tiêu hay thước đo về chi phí cụ thể… - Việc xây dựng chỉ tiêu tài chính chưa có sự kết nối với nhau nên rất khó đo lường, đánh giá tính cân đối tài chính. Cụ thể, việc chỉ giao chỉ tiêu doanh thu và khốn chi phí cho các Chi nhánh và Trung tâm cịn các phịng ban khác lại khơng thực hiện gây khó khăn trong việc quản lý chi phí cũng như đánh giá thành quả hoạt động của các bộ phận phịng ban này.
- Vì chỉ chú trọng đến mục tiêu ngắn hạn nên đo lường, đánh giá chỉ chú trọng đến việc tăng doanh thu và cắt giảm chi phí trong ngắn hạn bỏ qua những ảnh hưởng tiêu cực của các vấn đề này trong tương lai. Cụ thể, có những khoản mục chi phí khơng mang lại lợi nhuận trong hiện tại bị cắt giảm, gây hạn chế cho việc đầu tư trong tương lai.
Nguyên nhân: Do ảnh hưởng quan điểm đo lường, đánh giá truyền thống nên
khi đo lường, đánh giá tài chính, cơng ty chỉ chú trọng đến mục tiêu ngắn hạn mà khơng tính đến mục tiêu lâu dài, các chỉ tiêu còn rời rạc nên chưa kết nối được với nhau và mục tiêu cũng chưa gắn với mục tiêu chiến lược của công ty.
Về phƣơng diện khách hàng
Ưu điểm: Công ty đã đánh giá được sự tăng giảm số lượng khách hàng cũng
như doanh thu của từng loại khách hàng qua các năm. Bên cạnh đó, cơng ty cũng đã có những hoạt động nhằm tạo lập và tăng cường mối quan hệ với khách hàng, cụ thể là tổ chức thăm viếng, gặp mặt khách hàng.
Nhược điểm: Chưa tạo sự kết nối khách hàng với các vấn đề tài chính, với tầm
- Chưa xác định được giá trị mà Công ty cần phải mang lại cho khách hàng. - Thước đo tài chính khơng cho thấy hiệu quả gia tăng trong mối quan hệ với khách hàng, chưa đo lường cụ thể sự hài lòng, lòng trung thành và thị phần của khách hàng mục tiêu.
- Chưa xây dựng được các thước đo và chỉ tiêu cụ thể để kiểm sốt việc quản lý thương hiệu Cơng ty.
- Chưa có hệ thống phân loại khách hàng rõ ràng, do đó việc xây dựng hạn mức tín dụng cho từng khách hàng chủ yếu dựa vào sự uy tín và doanh thu hàng năm của khách hàng đó, điều này gây rủi ro cũng như hạn chế khả năng của khách hàng. - Chính sách giá chưa đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, các giá trị tăng thêm của sản phẩm và dịch vụ còn lu mờ trong mắt khách hàng.
- Các cuộc thăm viếng thường tự phát, không được lên kế hoạch định kỳ nên không mang lại hiệu quả.
Nguyên nhân: Do ảnh hưởng quan điểm đo lường, đánh giá truyền thống nên
mặc dầu cơng ty có đo lường, đánh giá khách hàng nhưng chủ yếu dừng lại ở đo lường, đánh giá cục bộ qua một số chỉ tiêu rời rạc về khách hàng.
Về phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ
Ưu điểm: Tuy hiện tại DAPHARCO chưa xây dựng quy trình đo lường, đánh
giá cũng như chưa có thước đo để đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ nhưng Cơng ty cũng đã có đánh giá các tiêu chuẩn liên quan đến quy trình sản xuất, kiểm duyệt dược phẩm rất đơn giản, dễ làm.
Nhược điểm: Chỉ dừng lại về mặt kỹ thuật chưa xây dựng quy trình và thước
đo cụ thể để đánh giá năng suất và hiệu quả của quy trình hoạt động kinh doanh, hoạt động nhóm hay hoạt động có sự gắn kết chặt chẽ giữ các phòng ban và các bộ phận chức năng khác nhau trong việc thực hiện các giai đoạn của một quy trình cụ thể. Ngồi ra, việc đánh giá cũng chưa chỉ ra sự kết nối, đảm bảo cho phương diện khách hàng. Vì vậy, việc đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ cũng chưa chỉ ra được những vấn đề cần kết nối với khách hàng, với các vấn đề tài chính và với tầm nhìn, chiến lược của công ty.
Nguyên nhân: Do ảnh hưởng quan điểm đo lường, đánh giá truyền thống nên
mặc dầu cơng ty có đo lường, đánh giá quy trình kinh doanh nội bộ nhưng chủ yếu dừng lại ở đo lường, đánh giá cục bộ qua một số chỉ tiêu kỹ thuật rời rạc.
Về phƣơng diện học hỏi và phát triển
Ưu điểm: Việc đánh giá học hỏi phát triển của công ty tuy chỉ đề cập những
bước đánh giá sơ khai, đơn giản về nguồn nhân lực để nên dễ tính, dễ làm.
Nhược điểm: Chưa tạo sự kết nối với quy trình kinh doanh nội bộ, với khách
hàng trong đảm bảo các vấn đề tài chính theo tầm nhìn, chiến lược. Cụ thể,
- Các mục tiêu chiến lược của nhà quản lý chưa được truyển đạt thơng suốt đến nhân viên. Do đó, nhân viên khơng thấy được vai trị cũng như động lực của bản thân.
- Các bộ phận phòng ban chỉ quan tâm đến thành quả của bộ phận mình mà khơng có sự liên kết với nhau và với thành quả chung của Công ty.
- Năng lực của hệ thống thông tin chưa được đánh giá cao, cũng như chưa có hệ thống thước đo để đo lường sự hiệu quả của nó trong việc giúp nhân viên tìm hiểu về khách hàng.
- Chưa có một hệ thống đánh giá thành quả của bộ phận quản lý cũng như nhân viên. Việc đánh giá theo hệ thống chỉ tiêu chưa rõ ràng, cảm tính.
- Chưa cụ thể hóa chiến lược ở phương diện này thành những mục tiêu cụ thể, cũng như xây dựng những chỉ tiêu, thước đo tương ứng để đo lường sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân và năng suất của nhân viên.
Nguyên nhân: Do ảnh hưởng quan điểm đo lường, đánh giá truyền thống nên
mặc dầu cơng ty có đo lường, đánh giá việc học hỏi, phát triển nhưng chủ yếu dừng lại ở đo lường, đánh giá cục bộ qua một số chỉ tiêu rời rạc về nhân sự.
2.3.3. Về tổ chức thực hiện việc đo lƣờng, đánh giá
Ưu điểm : Việc đo lường thành quả hoạt động được Công ty tổng hợp đánh giá
và công khai sau khi các Trung tâm, Chi nhánh, bộ phận, nhân viên tự đánh giá bằng việc so sánh kết quả đạt được với chỉ tiêu được giao.
Nhược điểm: Việc tổ chức vận hành quy trình đo lường, đánh giá thành quả
hoạt động của cơng ty chưa có tính chun nghiệp và tính hệ thống. Cụ thể:
- Chưa có bộ phận giám sát, kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu mà Công ty đề ra.
- Công ty đo lường, đánh giá thành quả hoạt động dựa vào các con số tổng quát của tồn bộ Cơng ty. Các bộ phận phịng ban, hay cá nhân vẫn chưa thấy được công việc của bộ phận, cá nhân mình có ảnh hưởng như thế nào sự thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh của Công ty.
Nguyên nhân: Ảnh hưởng từ cách tổ chức quản lý, thực thi truyền thống, một
hệ thống tổ chức thực thi theo các bộ phận quản lý chức năng, chun mơn hóa sâu, cục bộ theo từng bộ phân chưa có sự kết nối giữa các bộ phận chặt chẽ
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, DAPHARCO khơng ngừng hồn thiện và mở rộng quy mô hoạt động, phát huy năng lực sẵn có cũng như xây dựng hệ thống cơ sở vật chất, đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên có trình độ chun mơn cao. Điều này đã giúp công ty đạt được những thành quả nhất định, góp phần vào sự phát triển của ngành Dược nước nhà.
Tuy nhiên, vấn đề quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh nói chung và đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của cơng ty nói riêng trên thực tế vẫn còn nhiều bất cập và hạn chế. Việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của cơng ty thơng qua thước đo tài chính truyền thống đã lỗi thời, mang tính chủ quan, khơng kết nối được với tầm nhìn và chiến lược của cơng ty.
Nền kinh tế nói chung và ngành dược nói riêng có nhiều thay đổi mạnh mẽ, đã đưa đến cho công ty những cơ hội và thách thức. Vì vậy, việc xác định đúng đắn tầm nhìn và chiến lược hoạt động cũng như xây dựng một hệ thống đo lường các yếu tố hoạt động hiệu quả là việc làm hết sức cần thiết để từng bước giúp công ty khẳng định vị thế của mình trong ngành Dược. BSC là một cơng cụ tối ưu cần được xem xét, nghiên cứu vận dụng nhằm giúp công ty đạt được vị trí mong muốn.
CHƢƠNG 3
VẬN DỤNG BSC TRONG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DAPHARCO
3.1. Quan điểm vận dụng BSC đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO
3.1.1. Xác lập nhận thức mới về thành quả hoạt động trong mối quan hệ với Tầm nhìn - Chiến lƣợc Tầm nhìn - Chiến lƣợc
Việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của công ty DAPHARCO chú trọng việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động theo góc nhìn truyền thống – chỉ đánh giá những chỉ số tài chính, phản ánh kết quả hoạt động trong quá khứ và chưa có sự kết nối cụ thể với tầm nhìn – chiến lược của cơng ty. Do đó, quan điểm thứ nhất, quan điểm cơ sở cho việc vận dụng BSC vào công ty, DAPHARCO cần có một nhận thức mới hơn về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động một cách chiến lược hơn. Chính việc xác lập nhận thức mới này sẽ giúp cho công ty mở đường xây dựng một công cụ đo lường mới tồn diện hơn hay cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, hành động cụ thể.
3.1.2. Xác lập nội dung và quy trình kỹ thuật đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động cơng ty theo một góc nhìn tồn diện
Trên cơ sở một nhận thức mới về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động một cách chiến lược hơn, việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của công ty cần phải đổi mới toàn diện. Hay vận dụng BSC tại công ty phải hướng đến xác lập một nội dung mới về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động một cách có chiến lược hơn qua 4 phương diện là phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, phương diện học hỏi và phát triển và sự kết nối giữa các phương diện này. Ở mỗi phương diện sẽ có các mục tiêu cụ thể xuất phát từ tầm nhìn- chiến lược của cơng ty. Mỗi mục tiêu sẽ được chọn lựa thước đo và cụ thể hóa thành chỉ tiêu tương ứng. Thơng qua việc đo lường, đánh giá các chỉ tiêu, cơng ty có thể đánh giá được kết quả của việc hoàn thành mục tiêu của từng phương diện, kết quả đó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến các kết quả của các phương diện
khác và thành quả hoạt động của cả công ty. Từ đó, đề ra phương hướng xử lý và khắc phục.
3.1.3. Xác lập mơ hình tổ chức vận hành hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động nhƣ là một dự án, là hệ thống vận hành liên tục với sự tham gia của tất cả thành viên của công ty
Hiện tại, công ty đo lường, đánh giá thành quả hoạt động dựa trên thước đo tài chính nên mơ hình tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại công ty chủ yếu là giao chỉ tiêu kế hoạch, thu thập dữ liệu thực tế, tự đánh giá và tổng hợp đánh giá. Vì vậy, thiếu tính hệ thống và chưa chuyên nghiệp. Do