Sơ đồ 3.1 Chu trình tiền mặt
Việc đánh giá các chỉ tiêu này được thực hiện bằng cách so sánh giữa chỉ tiêu thực tế và kế hoạch. Trên cơ sở đó sẽ đánh giá được tình hình thực hiện kế hoạch theo mỗi định kỳ tháng, quý, năm cũng như tỷ lệ hoàn thành kế hoạch.
3.2.3.2. Phƣơng diện khách hàng
Trong BSC, những thước đo của phương diện khách hàng giúp công ty nhận diện và đo lường các tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng và thị trường mục tiêu cũng như đánh giá kết quả việc thực hiện các mục tiêu khách hàng, làm điều kiện thúc đẩy đạt được mục tiêu tài chính.
c. Mục tiêu chiến lƣợc của phƣơng diện khách hàng
Gia tăng thị phần.
Thu hút khách hàng mới. Giữ chân khách hàng cũ.
Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.
Các mục tiêu của phương diện khách hàng có mối quan hệ nhân quả với nhau. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng là nền tảng cho những mục tiêu khác. Từ chính việc nâng cao sự hài lịng của khách hàng này giúp công ty giữ chân được khách hàng cũ, thu hút nhiều khách hàng mới, từ đó gia tăng thị phần.
d. Thƣớc đo: Sử dụng đồng thời thƣớc đo tài chính và phi tài chính.
e. Chỉ tiêu đo lƣờng
Mục tiêu gia tăng thị phần:
Để đo lường thị phần, có thể dựa vào kết quả báo cáo từ chuyên gia, hiệp hội của ngành hoặc số liệu thống kê của chính phủ và các nguồn công khai khác cung cấp những đánh giá về tổng quy mô thị trường.
Mục tiêu thu hút khách hàng mới:
Để đạt được mục tiêu, công ty cần tìm kiếm khách hàng thơng qua hoạt động quảng cáo, marketing… Việc đánh giá được thực hiện định kỳ tháng, quý, năm. Mục tiêu giữ chân khách hàng cũ:
- Tỷ lệ khách hàng cũ = (Số lượng khách hàng cũ/ Tổng số KH trong kỳ)*100% Để đạt được mục tiêu này, công ty cần thực hiện tốt và không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ cũng như chăm sóc khách hàng hoặc có những chế độ ưu đãi dành cho những khách hàng thân thiết. Việc đánh giá được thực hiện định kỳ tháng, quý, năm.
Mục tiêu nâng cao sự hài lòng của khách hàng:
Mục tiêu này vô cùng quan trọng, được đo lường bằng cách khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với công ty. Bảng khảo sát sẽ được gởi trực tiếp, fax hoặc mail đến khách hàng, bao gồm tập hợp các câu hỏi liên quan đến những nội dung: về chất lượng sản phẩm/ dịch vụ, thời gian phục vụ, giá cả, thái độ phục vụ của nhân viên…được đánh giá theo thang đo từ 1 đến 5 tương ứng như sau:
1- Hoàn tồn hài lịng 2- Hài lịng
3- Bình thường 4- Khơng hài lịng
5- Hồn tồn khơng hài lịng
Từ đó, cơng ty sẽ có định hướng tốt hơn trong gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng ở các khâu chưa đạt yêu cầu. Việc đánh giá được thực hiện định kỳ mỗi năm.
(Xem Bảng 3.2)
Mục tiêu Chỉ tiêu Cách đo lƣờng Hành động Tỷ trọng
Gia tăng thị
phần Thị phần
Kết quả được lấy từ báo cáo của các chuyên gia, hiệp hội ngành nghề, thống kê của chính phủ… Nâng cao khả năng cạnh tranh 25% Thu hút khách hàng mới Tỷ lệ khách hàng mới (Số lượng KH mới/ Tổng số KH trong kỳ)*100% Tìm kiếm khách hàng mới. 25% Giữ chân khách hàng cũ Tỷ lệ khách hàng cũ (Số lượng khách hàng cũ/ Tổng số KH trong kỳ)*100% Thực hiện tốt việc chăm sóc khách hàng. 20% Nâng cao sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Khảo sát ý kiến khách hàng Tăng cường thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. 30%
3.2.3.3. Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ
Nội dung của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ là giúp nhà quản lý xác định các q trình quan trọng mà cơng ty cần phải thực hiện tốt nếu muốn làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận và cung cấp những giá trị có thể lơi cuốn, giữ chân khách hàng ở phân khúc thị trường mục tiêu. Thông qua việc đo lường, đánh giá quy trình hoạt động mà cơng ty có thể đánh giá được những nguồn lực hiện tại của mình liệu có phù hợp với khách hàng và thị trường mục tiêu hay khơng, để từ đó đề ra những định hướng nhằm cải tiến hoạt động của công ty.
a. Mục tiêu chiến lƣợc của phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ
Mục tiêu đo lường, đánh giá ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ phải liên kết với các mục tiêu khách hàng và tài chính, bao gồm:
Nâng cao chất lượng dịch vụ. Rút ngắn thời gian cung cấp.
Mục tiêu tăng cường các hoạt động xã hội.
b. Thƣớc đo: Sử dụng cả thƣớc đo tài chính và phi tài chính
c. Chỉ tiêu đo lƣờng
Mục tiêu cải tiến quy trình tăng năng suất làm việc:
- Tỷ lệ quy trình nghiệp vụ được cải tiến, tiết kiệm chi phí được thực hiện = Số lượng sáng kiến cải tiến cơng việc, tiết kiệm chi phí được thực hiện.
Khuyến khích nhân viên có sáng kiến và giải pháp cải tiến, tiết kiệm chi phí bằng giá trị tình thần và vật chất là hành động thiết thực của công ty nhằm đạt được mục tiêu. Việc đánh giá được thực hiện hàng năm.
Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ nhập khẩu ủy thác:
- Sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ được đo lường: đo lường thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, ngoài những nội dung đã thể hiện ở phương diện khách hàng, cịn có các nội dung về: thời gian hồn tất thủ tục nhận hàng từ cửa khẩu, tốc độ xử lý thông tin…
- Số phàn nàn của khách hàng trong kỳ: tổng số phàn nàn của khách hàng thông qua mail, điện thoại của khách hàng trong kỳ về dịch vụ.
Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và hạn chế phàn nàn của khách hàng về chất lượng dịch vụ, công ty cần cải thiên quy trình làm việc, nâng cao chất lượng phục vụ, mọi thủ tục được thực hiện nhanh chóng. Việc đánh giá được thực hiện hàng năm.
Mục tiêu rút ngắn thời gian cung cấp:
- Hiệu quả của chu kỳ sản xuất MCE = Thời gian xử lý/ Thời gian quy trình. Trong đó: Thời gian xử lý: thời gian nhận đơn hàng, xuất hóa đơn và xuất kho giao hàng cho khách
Thời gian quy trình: tổng thời gian từ khi nhận đơn đặt hàng cho đến khi khách hàng nhận được sản phẩm/dịch vụ = Thời gian xử lý + Thời gian kiểm tra + Thời gian vận chuyển + Thời gian chờ/lưu trữ
Do đó, tỉ số này ln nhỏ hơn 1. Để tỉ số MCE tiến dần về 1, công ty cần cải tiến các quy trình kiểm tra, vận chuyển, sữa chữa, lưu trữ để rút ngắn thời gian thực hiện dịch vụ. Việc đánh giá được thực hiện hàng quý, năm.
Mục tiêu tăng cường các hoạt động xã hội:
Chỉ tiêu này được đo lường bằng tổng số lượng các chương trình hoạt động xã hội mà công ty tổ chức, tham gia trong năm. Việc đánh giá được thực hiện hàng năm.
(Xem Bảng 3.3)
Bảng 3.3: Hệ thống đo lƣờng và đánh giá phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ
Mục tiêu Chỉ tiêu Cách đo lƣờng Hành động Tỷ
trọng
Cải tiến quy trình, tăng năng suất làm việc
Tỷ lệ quy trình nghiệp vụ được cải tiến, tiết kiệm chi phí được thực hiện.
Số lượng sáng kiến cải tiến cơng việc, tiết kiệm chi phí được thực hiện Khuyến khích nhân viên có sáng kiến và giải pháp cải tiến. 40% Nâng cao chất lượng dịch vụ nhập khẩu Sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ nhập khẩu ủy thác Số lần khách hàng Khảo sát Tổng số phàn nàn Cải tiến các quy trình làm việc, nâng cao chất lượng phục vụ với khách
40%
ủy thác phàn nàn trong kỳ về
dịch vụ trong kỳ về dịch vụ hàng.
thời gian cung cấp
gian quy trình quy trình kiểm tra, vận chuyển, sữa chữa, lưu trữ để rút ngắn thời gian thực hiện dịch vụ. Tăng cường các hoạt động xã hội Số lượng các chương trình hoạt động xã hội tham gia trong năm
Số lượng các chương trình hoạt động xã hội tham gia Tăng cường các chương trình hoạt động xã hội. 5%
3.2.3.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển
Nội dung của phương diện học hỏi và phát triển là cung cấp những cơ sở hạ tầng cũng như nguồn nhân lực cần thiết giúp công ty thực hiện tốt được những mục tiêu đề ra cho các phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và tài chính. Do đó, các mục tiêu, chỉ tiêu và thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển là tiền đề để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng.
a. Mục tiêu chiến lƣợc của phƣơng diện học hỏi và phát triển
Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên. Nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Nâng cao năng lực của nhân viên
Tăng tính liên kết của nhân viên và tổ chức. Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin.
Các mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển có mối quan hệ nhân quả với nhau. Cải thiện các yếu tố nâng cao sự hài lòng của nhân viên sẽ làm tăng năng suất làm việc của nhân viên.
c. Chỉ tiêu đo lƣờng
Mục tiêu nâng cao năng suất làm việc của nhân viên:
- Doanh thu trên mỗi nhân viên = Tổng doanh thu/Tổng số nhân viên
Để đạt được mục tiêu, công ty cần xây dựng chế độ lương thưởng, đãi ngộ hợp lý khuyến khích nhân viên tăng hiệu quả cơng việc, đồng thời cũng tạo điều kiện làm việc thuận lợi hơn… Việc đánh giá thực hiện hàng tháng, quý, năm.
Mục tiêu nâng cao sự hài lòng của nhân viên:
- Sự hài lịng của nhân viên được đo lường thơng qua bảng khảo sát hàng năm được gởi trực tiếp hoặc mail. Nội dung khảo sát:
+ Mức độ hài lòng của nhân viên về tổng thể cơng ty + Mức độ hài lịng về thu nhập, chế độ đãi ngộ
+ Mức độ hài lịng của nhân viên về điều kiện và mơi trường làm việc + Mức độ hài lòng về cơ hội học hỏi và phát triển nghề nghiệp
+ Mức độ hài lòng về sự quan tâm hỗ trợ của nhà quản lý
Nhân viên đánh giá mức độ hài lòng về các nội dung trên theo thước đo từ 1 đến 5, tương tự như ở phương diện khách hàng, mức độ hài lòng giảm dần. Bộ phận chuyên trách sẽ tiến hành tổng hợp các kết quả khảo sát và phân tích đánh giá dựa trên số điểm khảo sát được. Từ đó, đưa ra điều chỉnh các nội dung mà nhân viên chưa hài lòng dựa trên khảo sát bằng cách xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, điều kiện làm việc thuận lợi, tăng cường sự quan tâm hỗ trợ từ nhà quản lý hay chế độ lương thưởng đãi ngộ hợp lý… ( phụ lục 4)
Mục tiêu nâng cao năng lực của nhân viên:
- Tỷ lệ nhân viên tham gia các kháo đào tạo chuyên môn = (Số nhân viên tham gia các khóa đào tạo chun mơn /Tổng số nhân viên)*100%
- Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp cao = (Số lượng nhân viên có bằng cấp cao/Tổng số nhân viên)*100%
Để đạt được mục tiêu, cơng ty cần khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độ bằng việc xây dựng chế độ đãi ngộ xứng đáng, đặc biệt với nhân viên có trình độ cao. Việc đánh giá được thực hiện hàng năm.
Mục tiêu tăng tính liên kết của nhân viên và tổ chức:
- Mức độ tham gia ra quyết định của các nhân viên = Số lượng ý kiến được thực hiện/ Tổng số ý kiến đề xuất
Công ty cần có chế độ khen thưởng khuyến khích nhân viên đề xuất nhiều ý kiến cải thiện quy trình, hoạt động của cơng ty. Việc đánh giá được thực hiện hàng năm.
Mục tiêu nâng cao năng lực của hệ thống thông tin:
- Mức độ sẵn có các thơng tin chiến lược = Số lượng các q trình có sẵn thơng tin/Tổng số q trình cần thực hiện
Cơng ty cần cải tiến và nâng cao các phần mềm ứng dụng để đáp ứng mục tiêu này. Việc đánh giá được thực hiện hàng năm. (Xem Bảng 3.4)
Bảng 3.4: Hệ thống đo lƣờng và đánh giá phƣơng diện học hỏi và phát triển
Mục tiêu Chỉ tiêu Cách đo lƣờng Hành động Tỷ
trọng Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên
Doanh thu trên mỗi nhân viên. Tổng Doanh thu/ Tổng số nhân viên Xây dựng chế độ lương thưởng hợp lý, điều kiện làm việc thuận lợi
25% Nâng cao sự hài lòng của nhân viên Sự hài lòng của
nhân viên. Khảo sát
Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, nâng cao điều kiện làm việc.
Nâng cao
Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa đào tạo chuyên môn.
(Số nhân viên tham gia các khóa đào tạo chun mơn /Tổng số nhân viên)*100% Khuyến khích học tập nâng cao trình độ. 20% năng lực của nhân Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp cao
(Số lượng nhân viên
có bằng cấp cao/Tổng số nhân viên)*100% Có chế độ đãi ngộ xứng đáng với nhân viên có trình độ cao. viên
Tăng tính Mức độ tham gia Số lượng ý kiến Có chế độ khen 10% liên kết của ra quyết định của được thực hiện/ thưởng khuyến
nhân viên các nhân viên. Tổng số ý kiến đề khích đề xuất ý
và tổ chức xuất kiến. Nâng cao năng lực của hệ thống thơng tin Mức độ sẵn có các thơng tin chiến lược.
Số lượng các quá trình có sẵn thơng tin/Tổng số q trình cần thực hiện
Cải tiến và nâng cao các phần mềm ứng dụng.
15%
3.2.3.5 Kết nối các phƣơng diện trong đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động
Các mục tiêu trong thẻ điểm của DAPHARCO liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân-quả. Để đạt chiến lược đề ra, mối quan hệ nhân-quả này được thể hiện từ các thước đo của phương diện học hỏi và phát triển đến những kết quả của phương diện tài chính. Nếu nhân viên có được thu nhập xứng đáng, được tạo môi trường, điều kiện làm việc tốt, được đào tạo phát triển trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc sẽ làm tăng sự hài lịng của nhân viên. Từ đó, nhân viên sẽ gắn bó với cơng ty, làm việc với năng suất cao, có nhiều sáng kiến cải thiện quy trình làm việc
nhằm rút ngắn thời gian làm việc mà cơng việc vẫn đạt chất lượng. Những kết quả đạt được đó sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng, giúp công ty thu hút được nhiều khách hàng mục tiêu và giữ chân được những khách hàng cũ khó tính, làm tăng thị phần của khách hàng mục tiêu. Và cuối cùng, công ty sẽ đạt được những thước đo tài chính, gia tăng giá trị cho cổ đông.
Sơ đồ 3.2 thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trên thẻ điểm cân bằng
3.3. Triển khai hệ thống tổ chức vận hành BSC
Hệ thống tổ chức vận hành BSC tại DAPHARCO được thực hiện trình tự qua các bước sau:
Bƣớc 1: Hội đồng quản trị sơ thảo về BSC, thành lập nhóm thực thi BSC
Nhóm thực thi BSC bao gồm bộ phận quản lý cấp cao, có sự tham gia của người lãnh đạo cao nhất của Công ty hoặc người bảo trợ cho dự án BSC, có hiểu biết về BSC. Đặc biệt, người đóng vai trị trọng tâm của nhóm là người phụ trách kế tốn quản trị của Cơng ty.
Bƣớc 2: Nhóm thực thi BSC cơng bố các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu kế hoạch chung cho tồn Cơng ty. Đồng thời, triển khai BSC cho từng bộ phận bằng việc giao chỉ tiêu cho từng Trung tâm, Chi nhánh và các bộ phận.