Nhà máy sản xuất công ty CP Vital
Đại lý cấp I
Đại lý cấp II
Cửa hàng
bán lẻ Nhân viên bán hàng
Đối với đại lý cấp I:
Đây là các đại lý lớn, có uy tín trong kinh doanh, có mối quan hệ tốt với Cơng ty trong nhiều năm, có tiềm lực kinh tế đủ mạnh, có mạng lưới tiêu thụ rộng, đạt doanh số tiêu thụ các sản phẩm của Công ty cao, ổn định. Đại lý cấp I được Công ty ký hợp đồng đưa hàng trực tiếp theo yêu cầu thực tế tiêu thụ, được giữ quyền phân phối các sản phẩm của Cơng ty trong phạm vi phủ sóng của mình, có nhiệm vụ dự trữ, cung cấp các sản phẩm của công ty cho các đại lý cấp II, cửa hàng bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng.
Các đại lý cấp I được nhà máy cho phép lấy hàng trực tiếp từ nhà máy và thanh toán với kỳ hạn 30 ngày một lần, đại lý phải chịu sự hướng dẫn của nhà máy về chiến lược, mục tiêu phân phối cũng như giá cả.
Dưới sự quản lý gián tiếp của nhà máy cịn có một bộ phận gọi là quản lý vùng, những người quản lý này có trách nhiệm hỗ trợ việc bán hàng và trực tiếp quản lý sản lượng tiêu thụ thực tế của các đại lý bằng cách theo dõi số tồn, số nhập sản phẩm theo từng tháng và báo cáo về nhà máy.
Đối với đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ:
Đây là mạng lưới các đại lý chân rết thuộc phạm vi phủ sóng của các đại lý cấp I và liên hệ trực tiếp với các đại lý cấp I hoặc công ty để lấy hàng cung cấp cho người tiêu dùng. Nó có vai trị quan trọng khi cung cấp rộng rãi sản phẩm tới tay người tiêu dùng, đồng thời cung cấp các thông tin trực tiếp từ người tiêu dùng cuối cùng. Trung bình mỗi đại lý cấp II, cửa hàng bán lẻ có quan hệ với hơn 80 cửa hàng nhỏ, các nhà hàng, khách sạn, các cơ quan tổ chức…
Công ty phân chia khu vực bán hàng theo doanh số hiện tại và lượng khách hàng hiện có. Các đại lý có quan hệ khá tốt với khách hàng của mình, khi đánh giá hay lựa chọn đại lý Công ty thường đánh giá theo các nhân tố sau: theo sản phẩm, theo thị trường, chi phí tuyến, khả năng sinh lời của tuyến, cấu trúc của tuyến.
Các đại lý được đánh giá kiểm sốt thơng qua hoạt động thông qua, hội nghị khách hàng, qua thăm dò dư luận tức là các nhân viên thị trường của công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thăm dò ý kiến đánh giá nhu cầu của người tiêu dùng qua đó đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của các đại lý, thái độ phục vụ của nhân viên đại lý.
Nhận xét:
Chúng ta có thể thấy rằng cấu trúc tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý mà công ty lựa chọn là hoàn toàn phù hợp với ngành nghề kinh doanh của mình. Bởi lẽ ngành nghề kinh doanh của cơng ty là loại mặt hàng nước giải khát – là một loại mặt hàng thiết yếu thông dụng phổ biến trong đời sống hàng ngày của người dân. Do đó mà nếu muốn đạt được mức doanh số tăng cao trong tương lai công ty cần phải quảng bá, phủ rộng hơn nữa sản phẩm của mình trên phạm vi rộng khắp.
2.2.2.2 Thực trạng điểm và tuyến bán hàng của công ty cổ phần VitalBảng 2.4: Số lượng đại lý cấp I các tỉnh khu vực phía Bắc Bảng 2.4: Số lượng đại lý cấp I các tỉnh khu vực phía Bắc
Khu vực Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Khu vực I 28 30 33
Khu vực II 40 43 49
Khu vực III 12 12 13
Khu vực IV 15 15 16
Tổng 95 100 111
Nguồn: Phòng kinh doanh
Qua bảng số liệu 2.3 cho ta thấy tại khu vực miền Bắc công ty đã xây dựng hầu như rộng khắp các tỉnh, số lượng các đại lý trong 3 năm 2010-2012 có sự thay đổi số lượng các đại lý tại một số khu vực thị trường. Cụ thể năm 2011 tăng 2 đại lý tại khu vực I, 3 đại lý tại khu vực II; năm 2012 tăng 3 đại lý tại khu vực I, 6 đại lý tại khu vực II, 1 đại lý tại khu vực III và 1 đại lý ở khu vực IV. Điều đó cho thấy cơng ty ln chú trọng phát triển các đại lý tại các tỉnh thành có lượng dân cư cao, đặc biệt là những nơi tập trung đông đảo giới trẻ, học sịnh, sinh viên, nơi diễn ra các chương trình, hội nghị lớn.
Nhận xét:
Như vậy có thể nhận thấy rằng ở thời điểm hiện tại công ty mới chỉ tập trung mạng lưới kênh phân phối dày đặc ở những nơi thành phố lớn – tại khu vực II mà chưa có sự chú trọng phát triển ở các tỉnh tại khu vực IV. Các tỉnh tại khu vực IV là những nơi có địa hình hiểm trở, đi lại khó khăn, tập trung ít dân cư, tuy nhiên với sự quan tâm của chính sách nhà nước đã khiến cho khu vực này phát triển mạnh mẽ hơn trong những năm gần
lượng khách hàng khi mà một số đại lý tại khu vực này xảy ra tình trạng thiếu hàng để bán. Ngược lại tình trạng tập trung quá nhiều đại lý tại khu vực II đã làm cho xảy ra tình trạng các đại lý tranh khách hàng của nhau, ứ đọng hàng nhiều.
2.2.2.3. Thực trạng kết quả hoạt động kinh doanh của điểm và tuyến bán hàng củacông ty cổ phần Vital khu vực miền Bắc công ty cổ phần Vital khu vực miền Bắc
Doanh thu tại các khu vực thị trường đều có mức tăng trưởng qua các năm, khu vực II doanh thu luôn đạt kết quả cao nhất, tại khu vực này mật độ dân cư lớn, mức sống dân cư cao. Hơn nữa tại các khu vực thành phố lớn như thủ đô Hà Nội – nơi diễn ra nhiều sự kiện hội nghị, tập trung đơng đúc giới trẻ đó là lực lượng đơng đảo học sinh sinh viên có nhu cầu cao về các sản phẩm nước giải khát.
Biểu đồ 2.3: Doanh thu của các đại lý cấp I khu vực miền Bắc
Đơn vị: tỷ đồng 2010 2011 2012 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 10,377 9,161 16,333 13,836 14,069 27,222 3,459 2,618 4,235 6,981 6,871 12,704 Chart Title
Khu vực I Khu vực II Khu vực III Khu vực IV
Nguồn: Phịng kinh doanh
Qua biểu đồ 2.3 ta có thể nhận thấy rằng tình hình kinh doanh của các đại lý tại các khu vực khác nhau trong giai đoạn 2011-2013 có những sự biến động khá lớn. Cụ thể tổng doanh thu tiêu thụ của các đại lý tại các khu vực I, II, III, IV có sự giảm nhẹ từ năm 2011 so với năm 2012 (giảm từ 34,653 tỷ đồng xuống 32,719 tỷ đồng) đây là do hậu quả
hưởng mạnh mẽ tới đời sống dân cư, khiến cho người tiêu dùng buộc phải cắt giảm chi tiêu. Tuy nhiên cho tới năm 2013 do nắm bắt được sự thay đổi về nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng hiện nay công ty đã mạnh dạn đề xuất chiến lược đa dạng hóa sản phẩm bằng cách nghiên cứu và tung ra thị trường một loại sản phẩm mới. Cụ thể ngày 10/06/2013 Công ty Cổ phần Vital tổ chức lễ khai sinh thương hiệu mới dành riêng cho dịng sản phẩm nước khống chanh mang tên gọi LEO. Sản phẩm được làm từ các nguyên liệu tự nhiên và không sử dụng phẩm màu. Không những được bổ sung vitamin C, khống chanh LEO cịn được chiết xuất trên nền nước khoáng thiên nhiên nên giữ được các vi chất có lợi cho sức khỏe như canxi, magiê, natri, sulfat, bicarbonate, florua… ở hàm lượng vừa phải theo khuyến cáo của các chuyên gia về dinh dưỡng (dưới 1000mg/lít). Khống chanh LEO hướng tới đối tượng khách hàng là những người trẻ, năng động và thích những điều mới mẻ. Chính bởi sản phẩm mới ra đời có những ưu điểm vượt trội về chất lượng và hiệu quả của chính sách mở rộng kênh phân phối đã làm cho tổng doanh thu của các đại lý trong cả 4 khu vực tăng 32,719 tỷ đồng lên 60,494 tỷ đồng.
2.3 Các kết luận về thực trạng vấn đề tổ chức mạng lưới bán hàng tại khu vực miềnBắc của công ty Cổ phần Vital. Bắc của công ty Cổ phần Vital.
2.3.1. Các thành công và nguyên nhân
Qua việc xem xét thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của Công ty ở trên ta nhận thấy công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của Công ty đạt được các thành công sau:
Công ty đã xây dựng được mơ hình tổ chức mạng lưới bán hàng, lãnh đạo cũng như các nhân viên trong công ty đã hiểu được tầm quan trọng của tổ chức mạng lưới bán hàng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngày nay công ty đã xây dựng cho mình hệ thống kênh phân phối tại hầu khắp các tỉnh thành trong khu vực. Công ty tạo lập mối quan hệ khá tốt với các đại lý, các đại lý của công ty xây dựng mối quan hệ khá tốt với khách hàng của mình, điều đó tạo thuận lợi cho cơng ty trong hoạt động bán hàng, giúp công ty nắm bắt được nhu cầu của khách hàng sự thay đổi của thị trường từ đó có các chính sách tổ chức bán hàng thích ứng với từng khu vực thị trường.
cơng ty trên thị trường và tăng lợi ích của cơng ty cũng như của đại lý.Từ đó có mối quan hệ tốt với khách hàng, cơng ty có thể nắm bắt được nhu cầu khách hàng và có thể làm thỏa mãn khách hàng ở mức cao nhất.
Công ty xây dựng hệ thống kho hàng và phương thức vận chuyển khá hồn chỉnh, cơng ty có đội xe cung cấp hàng đến tận tay các đại lý đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng cơ cấu chủng loại. Đồng thời các đại lý có thể đặt hàng qua điện thoại, qua fax, qua email, giảm thiểu thời gian giao hàng.
Nguyên nhân:
Đạt được những thành công như ngày này phải kể đến nỗ lực và sự đóng góp hết mình của đội ngũ nhân viên, nhà quản lý, cán bộ công nhân viên trong công ty không ngừng chủ động, sáng tạo và cố gắng để mở rộng mạng lưới bán hàng đưa thương hiệu Vital ngày càng phát triển. Công ty luôn ưu tiên đầu tư phát triển nguồn nhân lực, sắp xếp lại tổ chức đào tạo cán bộ công nhân viên, tạo môi trường làm việc thuận lợi để mỗi thành viên phát huy hết tiềm năng của mình, củng cố và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Thành công đạt được do công ty không ngừng nghiên cứu, đầu tư mở rộng năng lực sản xuất, xây dựng và đưa vào hoạt động nhà máy sản xuất mới, đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị máy móc hiện đại đáp ứng đủ số lượng hàng hóa cho mạng lưới bán hàng nói chung và đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng nói riêng.
Không ngừng xây dựng và phát triển thương hiệu Vital một cách đồng bộ, từ thiết kế sản phẩm, chuẩn hóa hình ảnh đến các hoạt động quảng bá, khuyếch trương thương hiệu..sớm đưa thương hiệu Vital trở thành thương hiệu nổi tiếng trong nước.
Cơng ty có đội ngũ chun viên nghiên cứu thị trường, họ đến từng khu vực thị trường cụ thể tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, là cầu nối quan trọng giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, từ những thông tin thu thập được cơng ty sẽ có các ứng xử phù hợp.
Là một cơng ty với hợn 15 năm có mặt trên thị trường và khơng ngừng phát triển như ngày nay.Trong những năm qua cơng ty ln hồn thành kế hoạch đề ra, sản lượng tiêu thụ ổn định, đời sống của người lao động được nâng cao.
2.3.2. Các hạn chế và nguyên nhân
Tuy cơng ty đã thiết lập được hệ thống tổ chức mạng lưới bán hàng nhưng cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty chưa đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng và chưa phù hợp với quy mô hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn này. Các đại lý của công ty phân bổ không đồng đều hầu như các đại lý đều tập trung tại các trung tâm các tỉnh, thành phố mà chưa phát triển ra các vùng nông thôn.
Chưa tạo lập được mối quan hệ giữa các đại lý và nhà cung cấp, gây ra tình trạnh cạnh tranh khách hàng giữa các đại lý, có những lúc trên cùng một địa bàn nhưng có đại lý ứ đọng hàng hóa, có đại lý thiếu hàng.
Cơng ty đã có các tiêu chuẩn để lựa chọn các đại lý nhưng các tiêu chuẩn này chưa đáp ứng đầy đủ các điều kiện bảo quản hàng hóa, do đó một số đại lý có chất lượng hàng hóa chưa đảm bảo gây ảnh hưởng tới uy tín của cơng ty.
Qua q trình tìm hiểu thực tế tại Cơng ty cổ phần Vital và qua các tài liệu thu thập được những nguyên nhân sau dẫn tới các mặt hạn chế trên.
Cơng ty chưa có tiếng vang lớn trên thị trường bởi lẽ các hoạt động tuyên truyền sản phẩm của công ty mới chỉ dừng lại ở việc tài trợ cho các hội nghị, các đại hội thể thao chứ chưa mở rộng việc quảng bá sản phẩm ra công chúng điều này cũng là một trong những cản trở ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Do việc tiêu thụ sản phẩm chủ yếu thông qua các đại lý, mà các nhân viên tại các đại lý không phải là nhân viên của cơng ty nên họ chưa có ý thức trong việc phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm, nhiều khi họ bỏ sót thơng tin từ phía khách hàng. Cơng ty chưa có sự quan tâm thỏa đáng tới lợi ích của các đại lý nên họ sẵn sàng thay đổi mối quan hệ của công ty và các sản phẩm của cơng ty. Chính những điều này có ảnh hưởng khơng tốt tới hoạt động tổ chức bán hàng của cơng ty đồng thời ảnh hưởng tới uy tín chất lượng sản phẩm của cơng ty.
Q trình vận chuyển bốc dỡ hàng hóa gặp nhiều khó khăn, do các đại lý ở xa công ty nên mất nhiều thời gian để vận chuyển hàng hóa, gây ra hiện tượng thiếu hàng, hàng hóa đáp ứng khơng phù hợp với nhu cầu đề ra.
Giá thành sản phẩm chưa có tính cạnh tranh với các đối thủ lớn như Lavie, Aquafina,…
Cơng ty chưa hồn thiện mạng lưới bán hàng tại khu vực miền Bắc, nên chưa phát huy được tiềm năng của khu vực thị trường và năng lực sẵn có của cơng ty.
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI KHU VỰC MIỀN BẮC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN VITAL TRONG THỜI GIAN TỚI 2.3 Phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian tới
Theo chủ trương của nhà nước và định hướng cảu Bộ Công Thương, Công ty tiến hành đầu tư theo chiều sâu như nâng cao chất lượng sản phẩm, mang lại sức khỏe và dinh dưỡng tốt nhất cho người tiêu dùng nhằm thay thế các mặt hàng nhập khẩu để tăng cường sức cạnh tranh, đặc biệt khi nước ta trở thành thành viên của tổ chức thương mại Thế giới. Tích cực chủ động trong việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, khơng ngừng nâng cao trình độ khoa học cơng nghệ ngang tầm với trình độ khoa học cơng nghệ của các nước trong khu vực và Thế giới nhằm tạo ra các sản phẩm có chất lượng tiêu chuẩn Quốc tế với hao phí vật tư, lao động thấp nhất.
Khơng ngừng nghiên cứu và đưa ra thị trường những sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao, đáp ứng tốt nhất trước sự thay đổi thị hiếu trong xu thế chung của người tiêu dùng. Góp phần làm đa dạng hóa sản phẩm, tăng cao doanh thu và lợi nhuậncho công ty.
Xây dựng thị trường miền Bắc trở thành thị trường trọng điểm của Công ty. Bên