Đối với bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức nào dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật chất hay cung cấp dịch vụ thì việc định hướng phát triển cho Cơng ty là một việc làm hết sức cần thiết và tối quan trọng. Nĩ đảm bảo cho Cơng ty hoạt động một cách cĩ hiệu quả, từ đĩ ngày càng tăng uy tín đối với khách hàng, càng cĩ thêm được nhiều khách hàng mới và làm cho doanh thu của Cơng ty ngày càng tăng. Từ đĩ càng cĩ cơ hội để đĩng gĩp cho Ngân sách Nhà Nước, tăng thu nhập cho cán bộ CNV giúp cải thiện được cuộc sống của cán bộ CNV tồn Cơng ty...
Để cĩ một định hướng phát triển đúng đắn, sát với tình hình thực tế của bối cảnh thị trường, xã hội và hợp với nội lực Cơng ty từng giai đoạn, ta cần tìm hiểu những thơng tin sau:
1. Phân tích & dự báo nhu cầu chuyên chở đối với hàng hĩa xuất nhập khẩu của thành phố Đà Nẵng :
a. Đánh giá sơ lược những năm qua
Hoạt động XNK của TP. Đà Nẵng từ năm 1999 đến nay đã cĩ những chuyển biến tích cực:
- Xu hướng chung là kim ngạch XNK tăng liên tục và tốc độ tăng trưởng ở mức cao. Tốc độ tăng XK bình quân đạt 16% năm, tốc độ tăng NK đạt 13% năm. Xuất khẩu bình quân đầu người đã nâng từ 92 USD năm 1994 lên 168,9 USD năm 1998, 265,4 USD năm 2001, 387 USD năm 2003.
- Cơ cấu hàng xuất khẩu của thành phố đã thay đổi theo xu hướng: nâng dần tỷ trọng sản phẩm xuất khẩu đã qua chế biến, giảm tỷ trọng sản phẩm xuất khẩu ở dạng nguyên liệu thơ hoặc sơ chế, tuy nhiên tốc độ tăng xuất khẩu sản phẩm đã qua chế biến cịn chậm. Nhĩm hàng thủy sản và hàng thủ cơng nghiệp - tiểu thủ cơng nghiệp ngày càng chiếm tỷ trọng cao và chủ yếu trong cơ cấu hàng xuất khẩu
việc hình thành các khu cơng nghiệp, xây dựng nhà máy cơng trình theo chủ trương cơng nghiệp hĩa hiện đại hĩa địi hỏi ngành thương mại dịch vụ phải phát triển tương xứng, quy mơ lớn để đáp ưng kịp thời yêu cầu phục vụ sản xuất. Với mục tiêu Đà Nẵng sẽ trở thành trung tâm kinh tế, thương mại giao lưu hàng hĩa của Miền Trung, làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, taọ động lực đẩy nhanh cơng nghiệp hĩa hiện đại hĩa kinh tế xã hội. Vì thế nhu cầu hàng hĩa dịch vụ tại Đà Nẵng ngày một tăng lên. Theo bảng dự kiến hàng hĩa qua Cảng biển chính tại Việt nam thì trong năm 2010 hàng hĩa xuất nhập khẩu qua Cảng Đà Nẵng khoảng 8.000.000 - 10.000.000 tấn.
Để đảm bảo tốc độ phát triển kinh tế xã hội của thành phố thời kỳ 1996-2010 là 11,6-12,8%/năm thì tốc độ tăng về xuất khẩu của thành phố phải phấn đấu ở mức bình quân 20-22% / năm. Trên cơ sở đĩ dự kiến chỉ tiêu xuất khẩu như sau:
BẢNG 14: CHỈ TIÊU XUẤT KHẨU
Năm Dân số (người) Tổng kim ngạch (Tr. USD) USD / người
1998 648.077 109,5 168,9 1999 663.155 122,1 184,1 2000 679.741 154,6 227,5 2001 690.044 169,1 245,1 2002 702.846 186,5 265,4 2003 718.900 235,0 327,0 2005 815.300 584,8 673,1 2010 930.000 1455,1 1565,0 Nguồn: Cục Thống kê TP Đà Nẵng
Với tốc độ tăng trưởng xuất khẩu thời kỳ 1998-2003 là 16,5%, tốc độ tăng xuất khẩu thời kỳ 2003-2010 là 20% thì đến năm 2010 đạt 1,46 tỉ USD , tương ứng với mức xuất khẩu bình quân đầu người là 1.565 USD người / năm, tăng 9,2 lần so với năm 1998 và tăng 4,78 lần so với năm 2003.
cần ưu tiên nhập khẩu tư liệu sản xuất với mục tiêu nhằm đổi mới, hiện đại hĩa thiết bị và cơng nghệ sản xuất ; đối với vật tư nguyên liệu, chỉ nhập những loại thiết yếu cho sản xuất mà trong nước chưa sản xuất được hoặc sản xuất khơng đủ đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước. Tốc độ tăng trưởng bình quân thời kỳ 2002-2010 là 16-18% / năm. Dự báo chỉ tiêu nhập khẩu :
BẢNG 15: CHỈ TIÊU NHẬP KHẨU
Đơn vị tính: Triệu USD
ĐVT 2001 2003 2010
- Tổng kim ngạch nhập khẩu Tr. USD 244,6 335,5 1479,5
I. Phân theo chủ thể 100 100 100
+ Trung ương % 67,5 73 67
+ Địa phương % 19,1 12 15
+ Đầu tư nước ngồi % 13,4 15 18
II. Phân theo ngành hàng 100 100 100
+ Nguyên nhiên vật liệu % 62 60 50
+ Thiết bị và cơng nghê hiện đại % 25,4 28 35
+ Hàng tiêu dùng % 12,6 12 15
Nguồn: Cục Thống kê TP Đà Nẵng
c. Cơ cấu mặt hàng
Theo kế hoạch dự báo đến năm 2010 các sản phẩm cơng nghiệp chiếm tỉ lệ rất lớn tại Đà Nẵng các ngành cơng nghiệp sản xuất và chế biến chiếm đại đa số. Theo dự báo đến năm 2010 các sản phẩm chủ yếu của các ngành cơng nghiệp và thủy sản được thể hiện :
BẢNG16: DỰ BÁO CÁC S.PHẨM CHỦ YẾU CỦA NGÀNH C.NGHIỆP&THỦY SẢN ĐVT 2010 CƠNG NGHIỆP Sợi Tấn 4000 Vải các loại 1000 m 12000 Sản phẩm dệt kim Tấn 2000 Khăn bơng Tấn 2000 Thảm len 1000 m2 10 Quần áo 1000 sp 25000
Giày các loại 1000 đơi 15500
Chất tẩy rửa Tấn 25000
Nhựa Tấn 18000
Đá granit M3 500000
Cát trắng Tấn 150000
THỦY SẢN
Tổng số tàu thuyền Chiếc 1974
Tổng cơng suất CV 118400
Sản lương khai thác 1000 tấn 70 Diện tích nuơi trồng thủy sản Ha 835
Sản lượng nuơi trồng Tấn 655
Trong đĩ:
- Tơm nước lợ Tấn 400
Sản lượng xuất khẩu Tấn 40000
- Tơm Tấn 7000
- Mực Tấn 9000
- Cá Tấn 5000
- Hải sản khác Tấn 19000
(Nguồn: QH tổng thể KT-XH ĐN)
Qua việc phân tích và dự báo trên đây, chúng ta thấy rằng nhu cầu về dịch vụ vận tải và giao nhận là vơ cùng lớn. Vì vậy cơng ty cần phải cĩ kế hoạch hay nĩi cách khác cần phải định hướng phát triển cho mình sao cho mang lại kết quả cao nhất.
2. Phân tích các điểm mạnh, yếu cơ bản và cơ hội, đe doạ chủ yếu đối với Vietrans
a. Các điểm mạnh chủ yếu (Strong):
S1: Kinh doanh đa dạng về vận tải giao nhận hàng hố quốc tế, tình hình kho bãi rộng lớn, khang trang là một điểm mạnh, vì nĩ sẽ bổ sung cho nhau để thu hút và giữ khách hàng.
S2: Vietrans Đà nẵng đã cĩ một quá trình tăng trưởng nhanh, cả doanh thu lẫn lợi nhuận. Đây là điểm mạnh phải tận dụng để giữ đà tăng trưởng trong những năm sau này.
S4: Uy tín đối với khách hàng trong và ngồi nước tích luỹ được đã trở thành điểm mạnh mà khơng phải đối thủ cạnh tranh nào cũng cĩ được.
b. Các điểm yếu cơ bản là: (Weakness)
W1: Cịn thiếu cán bộ cĩ kinh nghiệm. Điều đĩ làm hạn chế việc tận dụng các cơ hội kinh doanh cũng như cĩ khả năng mang lại các rủi ro do họ chưa tiên liệu được các tình huống cĩ thể xảy ra.
W2: Cơ sở vật chất kỹ thuật chưa thật sự đủ mạnh đã làm cho đơn vị phần nào chậm trễ trong việc đầu tư cho sản xuất, khơng thể tận dụng được các thời cơ kinh doanh, làm giảm đi sự tin tưởng của khách hàng đối với Cơng ty.
W3: Với qui mơ kinh doanh ngày càng lớn, bộ máy tổ chức chưa thật hồn chỉnh là một điểm yếu cần được khắc phục càng sớm càng tốt. Qui mơ kinh doanh bao giờ cũng địi hỏi trình độ tổ chức tương ứng.
c. Các cơ hội (Opportunity)mà Vietrans Danang cĩ thể khai thác được là:
O1: Việt Nam nằm trong khối Asean cĩ kinh tế phát triển nhanh, lại gia nhập AFTA. Điều này dẫn đến lượng hàng hố trao đổi giữa các nước tăng lên. Vietrans Danang cĩ thể cĩ những bước nhảy vọt nếu biết tận dụng cơ hội này.
O2: Đà Nẵng cĩ nhiều triển vọng sáng sủa về kinh tế, vì đã được xác định là trung tâm kinh tế của khu vực. Đầu tư trong nước và nước ngồi sẽ phải tăng lên và hàng hố cần vận chuyển cũng sẽ tăng lên tương ứng.
O3: Đà Nẵng cĩ vị trí địa lý nằm gần khu Cơng nghiệp hố dầu đầu tiên của Việt Nam, đĩ là khu cơng nghiệp Dung Quất đã mở ra cơ hội vận chuyển hàng hố cho Vietrans. Hàng hố được đưa đến đây để xây dựng khu cơng nghiệp này và hàng hố của nĩ sản xuất ra trong những năm tiếp theo sễ địi hỏi khối lượng khổng lồ về vận tải.
O4: Lào đang tìm cách chuyển hàng XNK qua đường Việt Nam vì muốn tiết kiệm chi phí và cả khơng muốn chỉ phụ thuộc mỗi ThaiLand. Vietrans sẽ cĩ nhiều cơ hội để tăng khối lượng dịch vụ của mình.
d. Các đe doạ ( To threaten) mà Vietrans khơng thể bỏ qua là:
đối thủ cạnh tranh đều đã quen với cơ chế thị trường và tất nhiên phải tìm mọi cách để thu hút khách hàng nhằm tồn tại. Các cơng ty nước ngồi đã tiến vào thị trường miền Trung càng làm áp lực cạnh tranh nặng nề hơn.
T2: Tình hình xuất khẩu của Việt Nam sẽ gặp nhiều khĩ khăn do khủng hoảng tài chính trong khu vực, giá xăng dầu lại tăng. Các nước bị ảnh hưởng khơng những giảm hẳn việc nhập hàng của Việt Nam mà cịn giảm đáng kể giá hàng xuất khẩu của họ do đồng tiền bị mất giá so với Đơ-la Mỹ. Thị trường buơn bán bị co lại đương nhiên lượng hàng hố cần vận tải cũng giảm đi.
T3: Hiện nay các cơng ty lớn trên thế giới đang cĩ khuynh hướng sát nhập lại với nhau. Cơng ty mới cĩ khả năng khơng cịn tiếp tục chọn Vietrans làm đối tác cĩ thể là do Cơng ty mà Vietrans làm đại lý cĩ tỉ trọng thấp hơn cơng ty mới, cũng cĩ thể do cơng ty mới muốn tìm đại lý cĩ hoa hồng thấp hơn.
Việc phối hợp các mặt mạnh, yếu với các cơ hội và đe doạ cĩ thể biểu diễn bằng ma trận SWOT như sau:
O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3
S1 S1O1 S1O3 S1O4 S1T1 S1T2 S1T3
S2 S2O3 S2O4
S3 S3O1 S3O2 S3O3 S3O4 S3T1 S3T3
S4 S4O1 S4O3 S4O4 S4T2 S4T3
W1 W1O3 W1O4 W1T1 W1T3
W2 W2T2
W3 W3O3 W3O4 W3T1
Qua ma trận ta thấy các cơ hội O3 và O4 thật sự quý giá vì nĩ khơng những được tận dụng nhờ tồn bộ các điểm mạmh của cơng ty mà cịn cĩ thể qua đĩ khắc phục được phần lớn các điểm yếu của Cơng ty.
Trong các điểm yếu thì W1, W2 và W3 cần được chú ý khắc phục sớm để nâng cao khả năng cạnh tranh của đơn vị.
Như vậy định hướng của Cơng ty trong giai đoạn mới sẽ phải xoay quanh các điểm trên: tận dụng các cơ hội O3 và O4, khai thác triệt để sức mạnh S1 và S3, đồng thời tìm mọi cách hạn chế đe doạ T1, khắc phục các điểm yếu W1, W2 và W3.
3. Các định hướng phát triển cho Cơng ty theo ma trận SWOT:
Khai thác ma trận SWOT sẽ cĩ được nhiều phương án khác nhau để lựa chọn và đĩng gĩp vào việc hình thành định hướng phát triển cho Cơng ty:
3.1 Các định hướng theo SO:
Khai thác các điểm mạnh của đơn vị để tận dụng các cơ hội bên ngồi là nội dung của định hướng theo hướng SO.
- Phương án S1O1O3O4: Phát triển thêm các dịch vụ đa dạng, dịch vụ trọn gĩi trong vận chuyển giao nhận hàng hố quốc tế sẽ cĩ quan hệ với nhiều bạn hàng với những nhu cầu và mục tiêu khác nhau. Từ đấy Vietrans sẽ cĩ nhiều khả năng giành lấy các cơ hội kinh doanh trong khu vực Asean, đặc biệt là sẽ đĩn trước được các hợp đồng lớn về vận tải phục vụ cho hàng quá cảnh Lào và khu cơng nghiệp Dung Quất, Liên Chiểu...
- Phương án S2O3O4: Phát huy mức tăng trưởng cao trong những năm gần đây nhằm khích lệ tinh thần cán bộ nhân viên, tuyên truyền với các bạn hàng, quan hệ với các cơ quan chức năng để tìm chỗ đứng ở Dung Quất và thị trường Lào, nhanh chĩng chiếm lĩnh thị trường.
- Phương án S3O1O2O3O4: Trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào cũng cần phải cĩ định hướng đầu tư vào con người. Các cơ hội đều cĩ thể tận dụng được nếu cĩ chính sách đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng đúng đắn lực lượng lao động trẻ và những người cĩ trình độ của đơn vị.
- Phương án S4O1O3O4: Uy tín là một lợi thế để giữ vững bạn hàng truyền thống và tiếp cận các khách hàng tiềm năng. Cần cĩ các kế hoạch Marketing, quảng cáo phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Tranh thủ thời cơ để đặt các
3.2 Các định hướng theo ST:
Sử dụng các điểm mạnh để tránh hoặc làm suy giảm ảnh hưởng của những đe doạ từ mơi trường bên ngồi.
- Phương án S1T1T2T3: Phát triển các dich vụ kinh doanh mới cĩ sự cạnh tranh nhẹ hơn đồngg thời sẽ làm tăng doanh thu của đơn vị.
- Phương án S3T1T3: Mạnh dạn giao nhiệm vụ cho các cán bộ trẻ và cĩ năng lực. Lực lượng này sẽ làm tăng sức mạnh cạnh tranh của đơn vị đồng thời thắt chặt quan hệ của Vietrans đối với các đối tác nước ngồi.
- Phương án S4T2T3: Tăng cường chính sách tuyên truyền, giới thiệu quãng bá về Vietrans để tìm kiếm thêm bạn hàng và khơng bỏ qua các cơ hội hợp tác, làm đại lý cho các cơng ty lớn trên thế giới.
3.3 Các định hướng theo WO:
Chú ý đến việc tận dụng các cơ hội để cải thiện các điểm yếu hoặc khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ hội.
- Phương án W1O3O4: Việc đào tạo cán bộ phải chú ý đến thâm nhập thực tế. Thâm nhập thị trường mới là một việc khĩ khăn nhưng rất hữu ích cho việc rèn luyện khả năng lãnh đạo. Phân cơng các cán bộ lãnh đạo giải quyết từng mục tiêu, tình huống cụ thể sẽ cĩ kinh nghiệm hơn trong việc đánh giá, tiên đốn sự việc.
- Phương án W2O3O4: Từng bước đầu tư thêm các trang thiết bị, tuỳ theo tình hình phát triển của các thị trường mới để cĩ lượng và cách đầu tư thích hợp.
- Phương án W3O3O4: Chú ý hồn thiện tổ chức của đơn vị để khai thác tối đa các cơ hội ở thị trường mới.
3.4 Các định hướng theo WT:
Phải luơn cĩ kế hoạch dự phịng để khắc phục điểm yếu và ngăn chặn các đe doạ. - Phương án W1T1T3: Giữ vững đà phát triển hiện cĩ để bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo cho cán bộ quản lý. Đồng thời phải cân nhắc kỹ khi bố trí cán bộ vào các
- Phương án W3T1: Tích cực hồn thiện về tổ chức. Bộ phận nào chưa được ổn định thì lãnh đạo đơn vị phải trực tiếp theo dõi để cĩ điều chỉnh hợp lý.
Tĩm lại, các định hướng sẽ gồm cĩ nhiều phương án, chiến lược cụ thể. Càng cụ thể chi tiết bao nhiêu thì tính khả thi, tính sát thực của nĩ sẽ càng cao bấy nhiêu. Một vấn đề rất cần thiết là sau mỗi kỳ hoạt động của cơng ty cần cĩ hội nghị sơ kết, tổng kết đánh giá rút ra những kinh nghiệm, những mặt mạnh mặt yếu, những cơ hội cũng như những thách thức thì việc định hướng phát triển cho cơng ty càng đúng đắn và đem lại kết quả cao hơn.
II. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN CỦA MỘT SỐ CTY GIAO NHẬN HÀNG HỐ:
Nĩi về kinh nghiệm phát triển của mơt số cơng ty giao nhận hàng hố, xin được trích dẫn một bài báo nĩi về “Bí quyết thành cơng của Viconship Đà Nẵng” như sau:
Bí quyết thành cơng của Viconship Đà Nẵng
''Sau một thời gian quan hệ làm ăn, nhiều doanh nghiệp xuất nhập khẩu ở miền Trung nhận ra rằng, Viconship Đà Nẵng là một đối tác nhiệt tình, tận tụy và hồn tồn đáng tin cậy nên thường dành hợp đồng cho chúng tơi, dù giá dịch vụ của Viconship Đà Nẵng khơng thấp hơn các đơn vị vận tải khác'' - Đĩ là lời bộc