3.2 .Mark eting
1. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở SBU cho “Thanh toán quốc tế”
Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị
Thị phần 0.15 3 0.45
Chất lượng dịch vụ 0.15 4 0.6
Kênh phân phối 0.10 4 0.4
Thương hiệu 0.10 3 0.3
Giá thành 0.10 3 0.3
Công nghệ dịch vụ 0.15 5 0.75
Nguồn lực tài chính 0.10 4 0.4
Nghiên cứu và phát triển 0.10 4 0.4
Quảng cáo – truyền thơng
Tổng cộng
0.05
1.00
3 0.15
3.75
Tình hình doanh số Thanh tốn quốc tế của SeABank nhìn chung tăng trưởng qua các năm, nhưng mức tăng trưởng không ổn định. Đặc biệt giai đoạn năm 2010, tăng trưởng kém hơn năm 2009, và khôi phục lại từ 2012 nhưng vẫn chưa đạt được mức tăng trưởng như 2009.
Bảng 4.2 : Tình hình doanh số Thanh toán quốc tế
Chỉ tiêu/ Năm 2009 2010 2011 2012
Doanh số TTNK 289.624 328.629 368.765 401.263
Doanh số TTXK 89.943 107.671 144.324 212.135
Doanh số TTQT 379.567 436.300 513.089 613.398
1.1.Phân tích SWOT cho Thanh toán quốc tế”
Bảng 4.3 : Phân tích SWOT cho Thanh tốn quốc tế”
Ma trận SWOTSe ABank cho Than h toán quốc tế
(O ) CƠ HỘ I
1. Việt Nam gia nhập WTO, mở ra nhiều cơ hội và tiềm năng trao đổi, hợp tác quốc t ế về lĩnh vực tài chính, tiền tệ.
2. Trình độ hiểu biết ngoại thương của khách hàng tăng cao
(T) THÁC H THỨC
1. Sự gia nhập của các NH nước ngoài. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt 2.Hệ thống Thanh toán quốc tế ở Việt Nam chịu tác động rất lớn của thị trường tài chính thế giới.
(S) ĐIỂM MẠNH
1. Năng lực tài chính vững mạnh
2. Trình độ cơng nghệ cao 3. Mạng lưới đại lý ngày
Kết hợp S – O
1. Chiến lược phát triển thị trường
2.Chiến lược phát t riển dịch vụ NH theo hướng hiện đại
Kết hợp S – T
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Thanh tốn quốc t ế dựa trên nền tảng công nghệ và năng lực t ài chính vững mạnh.
(W) ĐIỂM YẾU
1. Hoạt động marketing yếu 2. Giá dịch vụ còn cao
Kết hợp W – O
1. Chiến lược thu hút và ưu đãi khách hàng theo phân khúc.
2. Chiến lược quảng bá
Kết hợp W – T
1. Chiến lược hội nhập ngang, liên kết với ngân hàng bạn.
2. Chiến lược cạnh 1.2.Chiến lược SBU cho “Thanh toán quốc tế”
Từ các phân tích và chiến lược cấp cơng ty, Seabank sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung, phát triển thị trường cho SBU thanh toán quốc tế:
Cần mở rộng thị trường thanh toán quốc tế trên phương diện lãnh thổ, tức hợp tác hoặc mở chi nhánh tại các quốc gia tiềm năng, có lượng giao dịch với Việt Nam lớn. Cần
Trang 47 nghiên cứu các tiêu chí để chọn vùng lãnh thổ phù hợp
Cần phân loại khách hàng thành từng nhóm mục tiêu với các đặc điểm riêng để có thể marketing hiệu quả. Phòng nghiên cứu cần thực hiện khảo sát nhu cầu của từng nhóm đối tượng để tìm hiểu nhu cầu cụ thể
Cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng, đẩy nhanh thờigian thanh toán quy định từ 24h xuống 12h, tạo ra nhiều giá trị gia tăng nhằm thu hút khách hàng
Nghiên cứu các hình thức dịch vụ mới dựa trên phương cách thanh toán quốc tế, làm đa dạng hóa sản phẩm
1.3.Chiến lược chức năng cho “Thanh tốn quốc tế”
1.3.1. Chiến lược Marketing
Chiến lược sản phẩm: Đa dạng hóa các dịch vụ Thanh tốn quốc tế dựa trên nhu cầu thực tế và tiềm năng của khách hàng, để khai thác tối đa nhu cầu và thu hút nhiều khách hàng hơn.
Chiến lược giá: Thiết lập danh sách khách hàng có phân nhóm. Những khách hàng có doanh số TTQT cao, có uy tín và tiềm năng sẽ được áp dụng mức phí ưu đãi.
Chiến lược phân phối: Phát triển thêm mạng lưới chi nhánh, khai thác hiệu quả kênh phân phối qua Internet.
Chiến lược xúc tiến: Tăng cường quảng cáo, nâng cao chất lượng giao dịch cá nhân qua các khóa đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng giao dịch, marketing trực tiếp bằng cách gửi thư hoặc hội nghị khách hàng, tổ chức các chương trình khuyến mãi.
1.3.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Phát triển thêm kỹ thuật công nghệ trên nền tảng công nghệ tiên tiến High Straight- Through Rate for Payment Processing mà SeABank đang nắm giữ. Cố gắng hạ thấp chi phí dịch vụ thơng qua nghiên cứu và cải tiến công nghệ.
1.3.3. Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng
Tiểu luận Quản Trị Chiến
Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh
Tiểu luận Quản Trị Chiến
Lược Nhóm 3 GV: TS. Hồng Lâm Tịnh
thác dịch vụ để tăng tính hiệu quả, tốc độ xử lý, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ.
1.3.4. Chiến lược phân phối, vận hành
Seabank cần sớm chuẩn hóa q trình hoạt động theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và nghiêm túc thực hiện nó.
1.3.5. Chiến lược tài chính
Tăng ngân sách cho hoạt động marketing lên 20%, tâp trung phân bổ ngân sách cho quảng cáo trên tivi và truyền thông đại chúng.
cao
Giảm chi cho các hoạt động tài trợ cho những chương trình khơng mang lại hiệu quả
Tăng chi 50% ngân sách cho phịng nghiên cứu và phát triển để tìm ra các sản phẩm dịch vụ mới, đồng tìm ra các thơng tin cốt lõi mang tính chất chiến lược cho công ty 2. Chiến lƣợc cấp đơn vị cơ sở SBU cho “Tín dụng cá nhân”
Bảng 4.4 : Phân tích SWOT cho “Tín dụng cá nhân” Ma trận SWO T Se ABank cho tín dụng cá nhân (O ) CƠ HỘI 1. Đại bộ phận dân chúng chưa tiếp xúc đầy đủ các dịch vụ của NH.
2. Nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng.
3. Nhu cầu về chất lượng
(T) THÁC H THƢC
1. Tăng trưởng tín dụng đang giảm.
2. Lãi suất t rần huy động giảm. 3. Nợ xấu gia tăng.
4. Các NH cạnh tranh gay gắt thu hút t iền gửi.
(S) ĐIỂM MẠNH 1. Top 10 NH có vốn điều lệ cao nhất VN. 2. NH bán lẻ sáng tạo nhất VN 2012 . 3. NHNN xếp hàng Seabank vào nhóm 1. 4. Đội ngũ chuyên gia cố
vấn của
Sociét é Générale. 5. Các gói sản phẩm theo
Kết hợp S – O
1. Chiến lược công nghệ thông tin.
2. Chiến lược nâng cao chất
lượng dịch vụ.
3. Mở rộng dịch vụ chuẩn quốc t ế cho phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng. Kết hợp S – T 1.Tận dụng tư vấn chiến lược từ Sociét é Générale. 2. Áp dụng công nghệ hiện đại để
tiết giảm chi phí.
(W) ĐIỂM YẾU
1. Tiền gửi và cho vay ở các TCTD khác có tỷ trọng lớn. 2. Độ phủ của điểm đặt ATM chưa rộng. 3. Bị dính líu vào một số vụ kiện tụng.
4. Marketing chưa được
Kết hợp W – O
1. Tăng tỷ trọng vốn đầu tư vào khách hàng cá nhân. 2. Phát triển hệ thống chi nhánh, ATM. 3. Phòng ngừa và giải quyết dứt điểm các vụ kiện tụng.
4. Chiến lược marketing sản phẩm tín dụng cá nhân.
Kết hợp W - T
1. Liên kết với các ngân hàng khác.
2. Đa dạng hóa sản phẩm.
2.2. Chiến lược SBU cho “Tín dụng cá nhân”
Chiến lược công nghệ: Áp dụng phần mềm quản lý điện tốn đám mây, cơng nghệ quản lý từ đối tác chiến lược Société Générale.
2.3. Chiến lược chức năng cho “Tín dụng cá nhân”
2.3.1. Chiến lược công nghệ
Áp dụng phần mềm quản lý điện tốn đám mây, cơng nghệ quản lý từ đối tác chiến lược Société Générale.
2.3.2. Chiến lược Marketing
Xâydựng thương hiệu về một ngân hàng bán lẻ tiêu biểu của Việt Nam: Xây dựng nguồn khách hàng cá nhân bền vững song song vớiviệc thu hút khách hàng mới. Hiện tại, SeABank cho nhận diện thương hiệu mới phù hợp với chiến lược kinh doanh bán lẻ của NH với sự kết hợp hài hòa giữa ba gam màu chủ đạo là đỏ, đen và trắng, với những ý nghĩa sâu sắc gắn liền với tính cách và định hướng phát triển của thương hiệu.
2.3.3. Chiến lược tài chính
SeABank nâng cao vốn điều lệ, nhằm tránh bị tụt hạng về vốn so với các số đối thủ cạnh tranh và có thể tồn tại, phát triển trong tình hình hội nhập quốc tế. Các giải pháp tăng vốn như: Phát hành cổ phiếu cho các cổ đông trong nước, hoặc các định chế tài chính nước ngồi; Liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước để tranh thủ chất xám, vốn và năng lực quản lý nhằm chủ động và chiếm ưu thế trong cạnh tranh. Ví dụ như: Đã liên kết với tập đồn tài chính NH hàng đầu Châu âu – Société Générale (Pháp) vào năm 2008, (20% vốn điều lệ của SeABank), được hỗ trợ kĩ thuật toàn diện về quản trị điều hành, phát triển hệ thống hỗ trợ dịch vụ, xây dựng và phát triển hệ thống quản trị rủi ro.
3. Chiến lƣợc cấp đơn vị cơ sở SBU cho “Tiết kiệm cá nhân”
Bảng 4.5: Phân tích SWOT cho “Tiết kiệm cá nhân” u g g i Ma trận SWO T Se ABank cho ti ết kiệm cá nhân
(O ) CƠ HỘ I
1. Các cá thể tập trung tại các khu đơ thị lớn có nhu cầu về các giao dịch NH như gửi t iết kiệm. 2. Nhu cầu tiêu dùng ngày càng
tăng.
3. phân khúc có giá t rị cao thuộc tầng lớp trung và thượng lưu, các hộ gia đình, cơ sở sản xuất - kinh doanh, DN tư nhân quy mơ nhỏ có tính chất cá nhân
(T) THÁCH THỨC
1. Lãi suất trần huy động giảm. 2. Nợ xấu gia tăng.
3. Các NH cạnh tranh gay gắt th hút t iền gửi.
4. Kinh tế còn đang khủn hoảng.
(S) ĐIỂM MẠNH
1. Ưu đãi t ặng thêm 0.5%/năm lãi suất cho tất cả khách hàng mở TK T iết kiệm Gửi góp.
2. Chính sách lãi suất linh hoạt và cạnh tranh
3. Thường xuyên t riển khai nhiều chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng tiết kiệm hấp dẫn
Kết hợp S - O
1. Chiến lược t ruyền thông. 2. Nâng cao chất lượng dịch vụ. 3. Quảng bá thương hiệu của
mình.
Kết hợp S - T
1. Đa dạng hóa các chươn trình khuyến mãi.
2. Có những chính sách lãi suấ đối với khách hàng đặc biệt. 3. Ln quan tâm chăm sóc đố
với khách hàng hiện tại.
(W) ĐIỂM YẾU
4. Mạng lưới hệ thống còn mỏng. 5. Độ phủ của điểm đặt ATM chưa
rộng.
6. Đội ngũ nhân viên trẻ mới ra trường còn thiếu kinh nghiệm. 7. Marketing chưa được đầu tư
mạnh.
Kết hợp W - O
1. Đầu tư phát triển hệ thống chi nhánh.
2. Đào tạo nâng cao tay nghề của nhân viên hiện tại.
3. Đẩy mạnh chiến lược Marketing nhiều hơn.
Kết hợp W - T
1. Liên kết với các ngân hàn nước ngồi hoặc nội. 2. Đa dạng hóa sản phẩm.
3.2. Chiến lược SBU cho “Tiết kiệm cá nhân”
Chiến lược Marketing để giới thiệu cho khách hàng biết về các sản phẩm mới của ngân hàng.
Chiến lược đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên mới. Chiến lược xây dựng các chương trình khuyến mãi hấp dẫn. 3.3.Chiến lược chức năng cho “Tiết kiệm cá nhân”
3.3.1. Chiến lược Marketing
Để đạt mục tiêu tăng số lượng khách hàng sử dụng tiết kiệm cá nhân, SeABank cần mở rộng mạng lưới, phát triển khách hàng cá nhân từ nền tảng khách hàng doanh nghiệp và đối tác chiến lược, tiếp tục triển khai các sản phẩm tiết kiệm truyền thống; đồng thời luôn cải tiến, hoàn thiện, phát triển thêm những sản phẩm mới, triển khai nhiều chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng.
B i ể u đồ 4.1 : Số lượng khách hàng sử dụng tiết kiệm cá nhân
Cùng với việc tiếp tục duy trì chính sách lãi suất linh hoạt và cạnh tranh, đồng thời triển khai trên diện rộng các chương trình huy động tiết kiệm cá nhân được đông đảo khách hàng ủng hộ như: “Sinh nhật SeABank, Cào nhanh trúng lớn”, “Tiết kiệm online”, “Nhấp chuột gửi tiền, trúng liền ipad”, “Đón huân chương, trao quà tặng”… để đưa mục tiêu tổng huy động thị trường 1 của ngân hàng đến năm 2020 đạt 40 tỷ đồng.
Tiểu luận Quản Trị Chiến
Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh
nhiều nhu cầu và các đối tượng cá nhân khác nhau.
Lập kế hoạch tặng quà cho các trẻ em nghèo thuộc các Huyện vùng sâu, vùng xa. Thiết lập mối quan hệ với các UBND, xin tài trợ phát động các công tác từ thiện,… nhằm mở rộng thị trường hoạt động của SeABank, đánh bóng thương hiệu của mình. Từ đó ta dễ dàng triển khai các sản phẩm, quảng bá thương hiệu của mình.
3.3.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế khi mà “Thế giới ngày càng phẳng dần” là điều không tránh khỏi. Với ngành ngân hàng – tài chính, cuộc cạnh tranh đó càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Khi cơ chế đối với khách hàng là như nhau, lợi ích, lãi suất mà các ngân hàng đem đến cho khách hàng là giống nhau thì cơng nghệ được nhiêu người nhìn nhận sẽ trở thành yếu tố then chốt trong cuộc chạy đua giữa các ngân hàng trong việc thu hút những khách hàng sử dụng dịch vụ. Bởi công nghệ quyết định đến việc đưa ra sản phẩm mới và khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của mọi khách hàng. Đối với SeaBank, chúng ta cần nghiên cứu, xem xét sự thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ tiết kiệm online để mở rộng dịch vụ này. Hiện tại chỉ có một số ít có ngân
hàng có dịch vụ này, với ưu thế người đi trước, chúng ta cần quảng bá rộng rãi để lấy lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, chúng ta cần nghiên cứu các sản phẩm và dịch vụ khách hàng đang sử dụng để nắm bắt yêu cầu và những vấn đề khách hàng quan tâm, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng và lợi thế của SeABank.
3.3.3. Chiến lược phân phối, vận hành
SeABank chỉ mới hoạt động khoảng 15 năm do đó văn hóa và cơ chế điều hành còn khá mới mẽ đối với SeABank và hiện nay đang được từng bước quan tâm xây dựng. Hơn thế nữa, công tác quản trị điều hành cịn thơng qua nhiều cấp bậc và mang tính hành chính, giấy tờ, thủ tục rờm rà. Các cấp quản trị trung gian chưa được phân quyền, từ đó gây ra sự thiếu linh hoạt, thiếu quyết đoán và dám chịu trách nhiệm trong những quyết định kinh doanh. Vì vậy, SeABank cần thực hiện chiến lược trong mối quan hệ của môi trường bên trong DN là làm tăng tính hiệu quả của ngân hàng, thực hiện thay đổi lớn để
Tiểu luận Quản Trị Chiến
Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh
Trang 46
nhằm tiến đến mục tiêu là NH TMCP hàng đầu Việt Nam.
Giải pháp về phí dịch vụ vẫn chưa đủ để đẩy mạnh sử dụng, dịch vụ của SeABank, bên cạnh đó phải có giải pháp phân phốisản phẩm phù hợp để đưa sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đến vớikhách hàng một cách tốt nhất. Xác định được kênh phân phối hợp lý là vấn đề vô cùng quan trọng vì nó ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Chi nhánh cũng như kết quả hoạt động Marketing của ngân hàng. SeABank Nha Trang có 6 điểm giao dịch tại các địa phương tiềm năng, nhưng khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ thì chưa nhiều, đa số tập trung vào huy động và cho vay. Nên phải kết hợp bán chéo sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng.
Như khách hàng đến mở TKTT, mình phải biết tư vấn làm sao cho khách hàng mở được sổ tiết kiệm, hay chuyển tiền ngồi hệ thống có mức phí ưu đãi với khách hàng tùy thuộc vào số dư tiền gửi, hay sử dụng dịch vụ tiết kiệm online, truy vấn số dư online,…
Bán chéo sản phẩm với bên đối tác như: Bảo hiểm, các hãng ô tô, môi giới bất động sản,… các lĩnh vực mà có quan hệ với bên mình. Các đối tác này phải có uy tín trên thị trường thì khi mình liên kết sẽ đem lại nhiều lợi thế cho chi nhánh.